Тема 2.2 экспертные оценки. Тема 2 Методы разработки альтернатив действий, их анализ и выбор лучшего решения

• Название: Тема 2 Методы разработки альтернатив действий, их анализ и выбор лучшего решения
• Дата: 08.01.2022
• Размер: 0.83 Mb.
• Имя файла: Тема 2.2 экспертные оценки.docx
• Тип: Документы; #325806
• страница: 7 из 8

Особенности коллективного принятия решения

Решения в соответствии с законодательными (нормативными) требованиями или со спецификой решаемых проблем часто принимаются коллективно (пример 82):

1. 
   весь коллективорганизации (или население) или узаконенная группа его представителей совместно принимает решение голосованием;
   
2. 
   решение принимается в малых группах (комиссия, проектная группа, команда) голосованием, коллегиально, в том числе посредством согласования решения.
   

ЦО5

Уметь участвовать в коллективном принятии решения
Один из наиболее распространенных способов коллективного принятия решения – голосование. Предварительно формализуются условия принятия решения:

– простое большинство (50% +1 голос);

– подавляющее большинство (более ¾ голосов);

При четном числе голосующих голоса могут разделиться поровну, и в этих случаях применяется правило: председатель имеет два голоса. Этот способ привлекателен своей простотой, но он лишь обобщает индивидуальные предпочтения, и его результаты не являются критерием истины. Только дальнейшая практика показывает, правильным или ошибочным было решение (альтернатива с неопределенными последствиями).

Пример82. Коллективные решения

Выборы президента России, губернаторов, в Законодательное собрание осуществляется на основе участия населения, достигшего 18-ти лет, по избирательным округам. Обсуждение проекта закона происходит на заседаниях Государственной Думы, а его принятие в первом, втором, третьем чтении – по результатам голосования. В ряде случаев сама специфика деятельности предопределяет групповую работу и коллективное принятие решения. Мик Джэггер, Чарльз Уоттс, Кейт Ричардз и Ронни Вуд — группа The Rolling Stones выступают этим составом более 50-ти лет, но они все еще ценят совместные репетиции. Они понимают: чтобы совершенство было постоянным, нужно определить общий подход к совместной работе. Нужно репетировать снова и снова, пока группа не станет твоим вторым «я». Обычно перед каждым туром группа 2 месяца посвящает репетициям, где совместно принимает решения, т.к. ценят возможность установить общий ритм коллектива. Успех The Rolling Stones объясняется наличием у каждого из участников отдельной роли, но дополняющей роли остальных: Ричардс — духовный лидер, Уоттс —

хребет группы, Вудс — посредник, а Джэггер контролирует все, что только может — во многом подобно генеральному директору.

У каждого из участников группы свой собственный талант, но именно химия отношений внутри команды заставляет каждого из них быть лучшим. Быть частью The Rolling Stones для каждого из них — наилучший путь к собственным целям. В лучших командах индивидуальные устремления сочетаются с пониманием важности и силы коллектива.

Источник: https://medium.com/empower-change/

На заседании ученого совета любого вуза (как государственного, так и частного) принимаются коллективные решения по вопросам стратегии развития вуза, повышению качества образовательного процесса, выбора заведующих кафедрами и др.
Следует учитывать, что возможно манипулирование процедурой голосования и, соответственно, его результатами. Эти особенности голосования известны как парадоксы голосования, например:

• 
  «нетранзитивность голосования»: организатор голосования может обеспечить нужный ему результат, если окончательно принятое решение зависит от порядка предъявления альтернатив;
  
• 
  «вмешательство коалиций в механизм голосования»: при умении вести подготовку к процедуре голосования (целенаправленное вложение средств, организация грамотной агитации, разделение работы в отделениях организации и др.) меньшинство может навязать свое мнение большинству, хотя голосование всегда будет проводиться по правилу большинства.
  

Так как в реальной жизни отказ от дальнейших действий, следующих за решением, бывает недопустим, то можно использовать подход, заключающийся в назначении ответственного лица («диктатора»), решение которого принимается за решение группы. Если назначение диктатора нежелательно, используются различные приемы, сокращающие число ситуаций, приводящих к отказу.

Консенсус – это один из способов принятия решения, когда отсутствуют любые принципиальные возражения у большинства. Консенсусом также называют принятие решения, основанного на общем согласии без какого-либо голосования. Против подобного решения нет никаких возражений, то есть консенсус является общим согласием при отсутствии любого отрицания.

Метод консенсуса применим для обеспечения единства любых позиций по обсуждаемому вопросу. Слово «консенсус» употребляется как в общем смысле, так и является политическим и юридическим термином. Достижение консенсусу позволяет избегать недостатков, присущих голосованию. Так, голосование:

• 
  выражает больше соперничество, чем сотрудничество;
  
• 
  не учитывает возможность компромисса;
  
• 
  не учитывает мнения меньшинства;
  
• 
  нарушает сплочённость сообщества;
  
• 
  понижает эффективность сообщества;
  
• 
  уменьшает причастность участников к принятию решения.
  

Достигнуть консенсуса – значит защитить собственное решение и определить его верный вариант. Сторонники этого метода считают, что меньшинство при голосовании не в полной мере ощущают собственные обязательства в принятии каких-либо решений путём голосования. Всё это только способствует расколу организации либо сообществу. Таким образом, решение становится менее защищённым. Консенсус является идеальным вариантом в принятии решений, поскольку подобный метод удовлетворяет максимальное количество предпочтений. Поиск консенсуса совершенно невозможно подделать, отчего именно к этому методу больше доверия, чем к традиционному Интернет-голосованию. При Интернет- голосовании невозможно узнать, являются ли голоса подлинными.

Чтобы достигнуть консенсуса, необходимо правильно сформировать процесс принятия решения, который включает в себя:

• 
  Обсуждение. Конкретный вопрос широко обсуждается для выявления определенных целей и мнений по теме. В ходе обсуждения выявляют общие настроения и различные предложения.
  
• 
  Формулирование цели. После обсуждения и выявления общих целей на повестку выносится конкретное предложение существующего вопроса.
  
• 
  Исследование отношения участников к вопросу. В случае, когда прийти к консенсусу не довелось, несогласные участники выносят своё отношение к вопросу, после чего проводится следующая часть обсуждения. При этом передаются разнообразные мнения.
  
• 
  Корректировка предложения. Предложение несколько изменяется в результате исследования мнений несогласных участников. Исходя из новой корректировки, решение наконец-то удовлетворяется.
  

Достижение консенсуса не всегда бывает лёгким процессом и для повышения его эффективности требуется, чтобы некоторые участники ввести брали на себя определенные функции. Все они дают участникам приобретение нового опыта и навыков, и способствуют предотвращению централизации. Для достижения консенсуса в группе, обсуждающей решения, должны быть:

1. 
   Фасилитатор. Его задача заключается в облегчении процесса принятия необходимого решения методом консенсуса. Фасилитатор необходим для слежения за всеми вопросами и принципом совместной дискуссии. В больших группах могут быть два фасилитатора. Подобные посредники вводятся для избегания централизации и создания определённой системы.
   
2. 
   Тайм-кипер. Он должен обеспечить возможность прийти к консенсусу в соответствии с заранее определённым временным графиком. Все вопросы обсуждаются в строго ограниченном промежутке времени. Хороший тайм-кипер периодически обязан напоминать о времени и различных ограничениях.
   
3. 
   Эмпат. Он несёт ответственность за невербальные сигналы участников и эмоциональный климат собрания. Эмпат способен предотвратить любые назревающие конфликты, позволяет избежать разногласий в процессе принятия решения, удержать спокойную атмосферу собрания, так как он следит за настроением участников.
   
4. 
   Ноут-тейкер. Фиксирует основное решение и главные моменты дискуссии. Именно несхожесть мнений ограничивает принцип консенсуса [3].
   

Решения могут приниматься коллегиально вмалыхгруппах–комиссиях, жюри и др.

Группа – это, как правило, коллектив от 2-х до 15-ти человек, которые в процессе принятия решения взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый индивид оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других индивидов. Работу группы необходимо организовать таким образом, чтобы люди, имеющие различные предпочтения, могли прийти к компромиссу (соглашению).

Каждая организация фактически состоит из:

• 
  формальных групп, образованных для достижения организационных целей в соответствии с локальными нормативными актами (структурные подразделения, проектная группа, комиссии и др.). Руководство процессом принятия решений осуществляет ответственное лицо, назначенное руководителем или выбранное самой малой группой;
  
• 
  неформальных групп, возникающих стихийно (а не целенаправленно), члены которых регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения личных целей. На принятие решения оказывает влияние неформальный лидер.
  

Неформальные группы способны оказывать влияние на принятие решения формальной группой.

Несмотря на то, что принятие решения группой осуществляется после исключения из списка альтернатив, оцененных экспертами как неэффективные, тем не менее, окончательное принятие решение в группе из ограниченного числа вариантов не является простым, поскольку у каждой альтернативы могут быть свои сторонники и противники.

Для эффективной работы группы по принятию решения, чтобы люди, имеющие различные предпочтения, могли прийти к компромиссу (соглашению), ответственному лицу необходимо:

• 
  провести предварительный анализ, вскрывающий совпадение или расхождение мнений членов группы о достоинствах и недостатках рассматриваемых альтернатив;
  
• 
  определить те конкретные вопросы, по которым совпадают или расходятся мнения членов группы, выявить намечающееся единство мнений, а также образующиеся коалиции;
  
• 
  достичь большей объективности при выборе окончательного решения за счет разбиения обсуждаемого вопроса на части. При оценке альтернатив в целом возрастает риск субъективных искажений. Определив положительные параметры альтернативы, члены группы часто (невольно или преднамеренно) не принимают во внимание ее отрицательные возможные последствия. Более того, член группы, выступая как компетентный специалист (эксперт) и давая оценку альтернативе в целом, практически всегда может объяснить свое мнение, фокусируясь только на определенных сторонах этого решения. При структурированном подходе можно избежать этого сознательного завышения или занижения оценок и, соответственно, уменьшить расхождение во мнениях членов группы.
  

Работа малой группы по принятию решения может осуществляться на принципах организации работы экспертов, рассмотренных ранее при оценке альтернатив (пример 83).

Пример83. Принятие решенияв малой группе

В задачу комиссии входило разделение представленных на конкурс результатов научно- исследовательских работ на 2 группы – лучшие (будут поддержаны грантами) и худшие (выбывающие из конкурса). Использовались следующие критерии для оценки результатов представленных на конкурс работ: новизна, важность для науки, оригинальность, широта применения, практическое значение, уровень по отношению к другим работам. Первоначальные результаты «проецирования» ответов 8-ми членов комиссии представлены на рис. А: виден разброс оценок, но при этом есть «наметки» к единству среди большой группы членов комиссии (7 из 8), причем три из них (№№ 3, 6, 7) образуют плотную группу. Далее анализу были подвергнуты именно расхождения оценок по установленным критериям. Результат, представленный на рис. Б, показывает, что было достигнуто прак- тически полное совпадение мнений большинства членов комиссии. Этот результат был доложен консультантом перед началом обсуждения работ, представленных на конкурс. Было сообщено также, что лишь один член группы (№ 5) расходится во мнении с остальными в оценке четырех конкурсных работ по трем критериям. При обсуждении удалось убедить его пересмотреть первоначальные оценки. 1 4 4 7 3 6 2 1 3 6 7 2 8 5 5 8 Рис. А – Результаты проецирования на плоскость Рис. Б – Результаты проецирования на плоскость первоначальной оценки работ членами комиссии оценок членов комиссии после анализа их расхождения Обсуждение продолжалось значительно меньшее время, чем аналогичные заседания подобных комиссий, причем было принято намечавшееся решение большинства. Источник:Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. пособие/ П. В. Шеметов, В.В. Радионов, Л. Е. Чередникова, С.В. Петухова - М.: Омега-Л.- 2010. - 398 с.

Другая форма коллегиального решения реализуется, когда руководитель использует прием обязательного согласования решения (приказа, распоряжения), что в распорядительных документах прописывается как «Согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов. Более подробно вопросы согласования рассмотрены в 2.3.

Коллегиальные решения обычно принимаются ведущими руководителями и специалистами на деловых совещаниях и во время работы комиссий. Но необходимо учитывать, что на таких совещаниях уже существует определенная расстановка сил, что значительно влияет на принятие решения. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два субъекта (руководителя, специалиста), хотя формально решение принимается коллегиально.

При командной работе (над сложной проблемой, например, в IT-компаниях) также используется коллективный метод разработки вариантов, их обсуждении и принятия решений, причем эти этапы во времени и пространстве переплетены. Метод Story Mapping (карта истории) предоставляет собой технику визуализации последовательности действий, которые должны быть реализованы, на двухмерной сетке: по горизонтали отражается последовательность и группировка ключевых аспектов продукта, а по вертикали – детали и приоритет «историй» (пример 84). Этот инструмент обеспечивает эволюционное понимание продукта, начиная с полного охвата всех потребностей и завершая погружением до детальных историй пользователей. Карта историй содержит каркас из элементов, которые будут составлять продукт (аналогично морфологическому методу). Этот «каркас» покрывают крупные наборы функций (feature sets), которые должны быть реализованы в течение проекта. Каркас представляет собой набор последовательных задач пользователя или клиента, которые должны решаться с помощью программного обеспечения. Под каркасом находятся подробные истории, которые описывают конкретные функциональные части для выполнения задач [8].

Пример 84. Применение StoryMapping

Фирме по разработке программного обеспечения нужно было оценить разработку проекта. Планируемый объем работ был достаточно большой (в целом разработка оценивалась примерно в 5 мес.), поэтому проект нужно было разделить на два этапа. Что будет в первой, а что попадет во вторую версию - не было до конца понятно. К этому времени на основе интервью заказчика уже был написан концепт-документ, кратко, но практически полностью, описывающий будущий продукт. Чем плох концепт-документ или техническое задание (ТЗ)? Он напрямую не отражает динамики проекта, не показывает приоритетов, плохо показывает масштаб. Кроме того, т.к. приоритизации нет, усложняется планирование релизов. Все эти нюансы являются препятствиями для реализации задач: оценки разработки и составления плана релизов.

	Можно было поступать по-старинке: делать "плоскую" декомпозицию задач, оценивать их, строить план релизов и работать. Но фирма решила повысить эффективность и попробовать построить Story Map. Суть в том, что все пользовательские сценарии (User Story) раскладываются по двум осям: время и приоритет. Схематично это выглядит вот так: В самой верхней части карты находятся самые большие задачи, что-то большое, что пользователи могут делать в системе, их называют «активностями» (Activity). Например, "Управление сервером" или "Администрирование". Или так: "Я, как администратор, могу настраивать конфигурацию сервера, чтобы предотвращать неполадки и проводить мониторинг". Понятно, что такие пользовательские истории слишком большие, чтобы их можно было целиком включать в итерацию, поэтому они разбиваются на Задачи. Например, "Настройка сокетов", "Настройка тайм-аутов". Далее Задачи разбиваются на Подзадачи. Например, "Установка тайм-аута на исходящие подключения", "Установка тайм-аута на повторные подключения". В результате получается визуальное представление будущего проекта. Приоритетность задач меняется путем вертикального перемещения. Горизонтально активности располагаются в порядке использования системы. К примеру, "Регистрация", потом "Настройка личного кабинета", затем "Публикация контента" и т.д., т.е. в последовательном порядке. Какие-то активности все-таки будут вне этой последовательности, но это нормально. Story Map была построена прямо на окнах в офисе, а потом перенесена в цифровой вид, чтобы он всегда был под рукой у клиента и у фирмы. Вот так выглядит живой пример Story
	Map для первого этапа реального проекта: Чтоврезультатеполучилафирма? Визуальное представление будущего проекта, которое ясно дает понять его функционал, а также явно определяет приоритетность той или иной части. Фирма и клиент понимают объем проекта: фирме гораздо проще его оценить, а заказчик понимает, за что он платит. Планирование релизов упрощается: образно
	говоря, можно просто провести горизонтальную линию, чтобы отсечь все, что на данный момент имеет меньший приоритет. 4. Очевидный, но немаловажный факт: обе стороны понимают, как должен работать продукт. Источник: Родионов С. Блог о разработке программного обеспечения и технологичных интернет-решений http://blog.antidasoftware.com/2015/10/story-mapping.html

В условиях, когда высока вероятность расхождения во взглядах, что может привести к отрицанию любой альтернативы решения, привлекается консультант, который проводит конференция по принятию решений. Консультант предварительно посещает компанию, знакомится с положением дел.

Порядок проведения конференции по принятию решения представлен в таблице 25.
Таблица 25 – Порядок проведения конференции по принятию решения

Элементы	Характеристика
Цель	Достижение соглашения
Место проведения	Специальное помещение, технически подготовленное для этой цели (наличие компьютерной, мультимедийной техники, оргтехники и т.д.)
Продолжительность	1 – 2 дня

Функции консультанта	дает слово участникам, представляющим различные точки зрения на обсуждаемую проблему; регулирует процесс обсуждения, направляет его по конструктивному пути; ставит вопросы, пытаясь выяснить сильные и слабые стороны обсуждаемых вариантов решения; старается показать участникам конференции то общее, что объединяет различные варианты, подчеркивая элементы согласия; пытается помочь участникам найти смешанные стратегии (если это возможно), достойно, не теряя лица, отказаться от вариантов, недостатки которых стали очевидными; предлагает совместно оценить варианты решений по различным критериям; если есть расхождения в оценках, проверяет чувствительность выбора к этим расхождениям и т.д.
Требования к квалификации консультанта	умение быстро схватывать суть проблем и имеющихся разногласий; большой практический опыт, чтобы правильно вести дискуссию
Результат	Успех конференции обычно сильно активизирует деятельность организации, тогда как

Резюмируя выше сказанное, следует отметить, что качество коллективного решения зависит от ряда факторов: характера задачи; характеристики состава группы; процедуры принятия решений в группе, которые могут быть формальными и неформальными.

Преимущества и недостатки коллективных решений охарактеризованы в таблице 26.

Таблица 26 – Преимущества и недостатки коллективных решений

Преимущества

Недостатки

Решения более рациональны, менее субъективны. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу и являются профессионалами каждый в своей сфере Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия. Группы допускают меньше ошибок при обработке информации. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией

Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют разный статус, разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и воздействуют на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы. Когда в процессе разработки решения отсутствует взаимопонимание между членами группы, то она лишается способности принимать решение. Это происходит в случае, если группа не может договориться о порядке работы, если возникают конфликты из-за различного понимания целей и оценок ситуации. В группах может проявляться конформизм, т.е. слепое следование мнению большинства. Ответственность при выработке групповых решений часто размыта. Персональная ответственность заменяется коллективной, и тогда зачастую неясно, кто за что отвечает. Исследования показывают, что уровень риска в групповых решениях выше среднего уровня риска при индивидуальном решении

Завершается процесс принятия решения, независимо от индивидуальной или коллективного подхода, его формализацией и утверждением. Этот этап с одной стороны, свидетельствует о завершении указанной фазы, а с другой – теснейшим образом связан со следующей фазой – реализацией решения. Причем этап подготовки решения к утверждению и реализации, по сути, параллельны, что позволяет этап утверждения решения подробно рассмотреть в следующей главе.