общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции

• Название: Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
• Дата: 28.04.2022
• Размер: 347.58 Kb.
• Имя файла: общий файл первый тест.docx
• Тип: Лекции; #503379
• страница: 14 из 14

2.2. Социальная и ролевая структура персонала.

Социализация – усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе (организации).

При управлении персоналом важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Выделяют следующие разновидности творческих ролей:

• 
  генератор идей. Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей;
  
• 
  компилятор идей. Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике;
  
• 
  эрудит. Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем;
  
• 
  эксперт. Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения;
  
• 
  энтузиаст. Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;
  
• 
  критик. Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей.
  
• 
  организатор. Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели.
  

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией, в процессе принятия решений. Выделяют следующие разновидности коммуникационных ролей:

• 
  лидер. Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;
  
• 
  делопроизводитель. Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы;
  
• 
  связной. Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы;
  
• 
  «сторож». Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера.
  
• 
  координатор. Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером.
  
• 
  проводник. Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.
  

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Выделяют следующие разновидности поведенческих ролей:

• 
  оптимист. Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы;
  
• 
  нигилист. Не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;
  
• 
  конформист. Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство».
  
• 
  догматик. Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы;
  
• 
  комментатор. Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту;
  
• 
  кляузник. Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции;
  
• 
  борец за правду. Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль;
  
• 
  общественник. Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно;
  
• 
  «важная птица». Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»;
  
• 
  «казанская сирота». Ищет сочувствия в окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства;
  
• 
  «ерш». Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами;
  
• 
  «себе на уме». Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение;
  
• 
  лентяй. Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры;
  
• 
  «наполеон». Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих спехах и достижениях.
  

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека иметь разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему зависит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.
2. 3. Руководитель и его функции на разных уровнях управления

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Руководитель - это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

Руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

Выделяют три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчиненными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами. Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Обязанности первого руководителя:

• 
  организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;
  
• 
  распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;
  
• 
  заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;
  
• 
  решение кадровых вопросов;
  
• 
  стимулирование подчиненных руководителей.
  

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчиненных руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально-психологический климат, оказывают помощь подчиненным. Им предоставлено право решать кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Они осуществляют:

• 
  распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчиненных;
  
• 
  обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;
  
• 
  контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;
  
• 
  содействие изобретательству, внедрению передовых методов работы.
  

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.

На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая включает:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.



3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и ее возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

Результатами деятельности руководителя (фирмы)являются:

• 
  коммерческие (оборот, издержки, рентабельность);
  
• 
  функциональные (количество и качество продукции, использование мощностей и др.);
  
• 
  атмосфера в организации, использование времени и др.
  

Любой руководитель несет ответственность не только за настоящие, но и за будущие результаты.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут обязанности неофициальные. Они должны:

• 
  придерживаться заведенного в организации порядка (если он не устраивает - его следует изменить);
  
• 
  уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и т.д.;
  
• 
  не подчеркивать во всем свою ведущую роль;
  
• 
  не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;
  
• 
  не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;
  
• 
  самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении;
  
• 
  заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах;
  
• 
  не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;
  
• 
  не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания и т.д.
  

Выполнение неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Считается, что руководитель входит в курс дела примерно год. 2,5-3 года продолжается стадия оптимальной продуктивности. Снижение эффективности начинается через 6-7 лет, а после 20 лет наступает консерватизм. После 10-15 лет работы в фирме у большинства руководителей возникают следующие синдромы:

• 
  перегорание в результате переутомления и стрессовых нагрузок;
  
• 
  профессиональное самоубийство (безразличное отношение к срывам);
  
• 
  приобретенная беспомощность (преувеличение трудностей, оправдание инертности, отказ от решения проблем);
  
• 
  карьерный кризис (ощущение разочарования, жизненного сбоя).
  

Подлинный критерий оценки руководителя - результат действия коллектива, его удовлетворенность, мотивированность, авторитет.

Согласно исследованиям наиболее эффективными являются руководители со средним уровнем интеллекта (статистически больше половины из них имеют интеллект ниже среднего).

Приведем факторы, снижающие эффективность работы менеджера:

• 
  отсутствие плана рабочего дня;
  
• 
  выполнение только знакомой и приятной работы;
  
• 
  неумение использовать подчиненных, недоверие к ним и выполнение их обязанностей;
  
• 
  указания вместо постановки задач;
  
• 
  плохое знание подчиненных, нежелание с ними откровенно разговаривать;
  
• 
  неумение определять приоритетность дел.
  

Качества, необходимые руководителю. Исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:

• 
  высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
  
• 
  широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;
  
• 
  стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
  
• 
  поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
  
• 
  умение планировать свою работу и т.д.
  

Основные личностные качества руководителя:

• 
  высокие моральные стандарты;
  
• 
  физическое и психологическое здоровье;
  
• 
  внутреннюю и внешнюю культуру;
  
• 
  справедливость, честность;
  
• 
  отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;
  
• 
  оптимизм, уверенность в себе.
  

К деловым качествам относят:

• 
  знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;
  
• 
  энергичность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность;
  
• 
  контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
  
• 
  целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
  
• 
  ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;
  
• 
  стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т. п.
  

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе внеслужебное, он должен быть хорошо подготовлен педагогически.

Наиболее ценные черты, которые хотели бы видеть работники российских предприятий у своих руководителей (по опросам 700 человек):

• 
  забота о подчиненных (58%);
  
• 
  честность, порядочность (33%);
  
• 
  организаторские способности (27%);
  
• 
  социальные знания (18%).
  

Существует ряд национальных особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у российских менеджеров. Одни из них объясняются культурной спецификой страны, другие обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить:

- доминирование личных отношений над профессиональными.;

• 
  неумение работать в команде;
  
• 
  чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей, порождающие хищения и коррупцию на разных уровнях;
  
• 
  отсутствие опыта и культуры персонала, упор на финансовые способы стимулирования сотрудников и недостаточное внимание к другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему делу, эмоциональной привязанности к работе или команде и т. д.
  

Основные характеристики сильных менеджеров российских фирм:

- сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах;

- стремление повысить свой авторитет;

- сохранение независимости в суждениях и действиях;

- стремление создать работоспособный коллектив;

- умение блокировать вмешательство высшего руководства;

- неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций;

- стремление выработать собственную позицию;

- умение правильно распределять обязанности;

- стремление иметь ясные цели работы и развития;

- отсутствие попыток уклоняться от принятия решений;

- умение добиться единого образа мышления и действий.

К признакам слабого руководителя относят:

- неспособность оценить проблемы и предугадать развитие ситуации; поставить цели;

- завышенная самооценка, стремление к самоутверждению любой ценой;

- попытка все делать самому;

- работа допоздна, по 10-14 ч, часто без выходных;

- заваленнность бумагами, многие из которых не прочитаны и бессистемно разбросаны на столе;

- откладывание решений на завтра или принятие скоропалительных решений;

- бесконечный поиск лучших решений вместо правильных;

- представление действительности в черно-белом цвете;

- стремление избавиться от ответственности и свалить вину на других;

- проявление излишних эмоциональных реакций и др.

Основами успеха руководителя считаются:

- заинтересованность и творческая позиция;

- умение сотрудничать, мотивировать подчиненных;

- умение видеть главное; широкий кругозор;

- готовность к изменениям и управлению ими;

-способность управлять собой и своим временем;

- готовность поддерживать контакты с подчиненными;

- независимость в суждениях и действиях;

- требовательность;

- умение правильно распределять обязанности;

- готовность брать на себя ответственность за принятие решений, риск;

- умение создать команду и др.

Имидж руководителя формирует обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т. п. Все они в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы.

Подчиненным импонирует руководитель, признающий ошибки, не пытающийся уходить от ответственности, смело принимающий решения