общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
 Скачать 347.58 Kb.
|
|
Когда предприятие осознаёт важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности, которые включают: простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Программа по возможностям продвижений обеспечивает следующие услуги: даёт широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы занять их; указывает систему в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места; помогает работникам устанавливать цели карьеры; поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. Исследование данных проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме, и тем, чем она в действительности является. Основой управления карьерой сотрудников в рамках организации является соответствующая программа, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит: Оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении, планирование перемещений на ключевых руководящих должностях. Способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования опыта, деловых качеств, характера мотивации. Схемы замещения должностей. Стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры. Способы увязки карьеры с результатами аттестации. Организацию эффективной системы подготовки и повышение квалификации. Возможных направлений ротации. Формы ответственности руководителей. Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника, а с другой стороны – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Планирование деловой карьеры обеспечивает: учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника; ознакомление людей с реальным перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков; трудовую мотивацию; выявление продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности; индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для компании, соответствие персонала новым требованиям. Под служебно-профессиональном продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Сотрудник должен знать не только свой перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей Первый этап: Работа со студентами старших курсов вузов.В ходе прохождения стажировки производится отбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Второй этап: Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Третий этап: Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А). С отобранной группой течение 2-3 лет проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублёров, обучаются на курсах повышения квалификации. По завершении этапа подготовки проводится анализ производственной деятельности каждого руководителя, производится вторичный отбор. Руководителинижнего звена управления успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов и их заместителей. Четвёртый этап: Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым руководителем среднего звена, закрепляется наставник- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование конкретных руководителей и по результатам каждого выносится предложение о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап: Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С). Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляется на конкурсной основе. Это прерогативы специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена. К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом. Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры показывает, что для современной России характерны следующие типы карьеры, которые в значительной степени определяют организационное поведение руководителей. Суперавантюрная карьера. Она предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда и резкое изменение сферы деятельности. Такая карьера базируется на продвижении с более сильным лидером и требует личной преданности ему. Как правило, такие руководители смутно представляют свой объем должностных обязанностей. 2. Авантюрная карьера. Она определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности. Рост авантюрных карьер, чаще всего, обусловлен потребностью руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности. 3. Традиционная (линейная) карьера. Это постепенное продвижение вверх с пропуском одной ступени. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт управления. 4. Последовательно-кризисный тип карьеры. Он характерен для кризисных периодов, которые предполагают постоянную адаптацию менеджеров к изменяющейся ситуации. 5. Прагматичный тип карьеры. Представители этого типа отдают предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно изменение сферы деятельности, типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. 6. Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Продвижение «вниз» - маловероятно, а движение «вверх» невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию и использовать все вытекающие из нее преимущества. 7. Преобразующий тип карьеры. Для этого типа карьеры характерна высокая скорость должностного продвижения. Карьера строится либо в новой области, сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. 8. Эволюционный тип карьеры, Должностное продвижение синхронно с ростом организации. Для менеджера с этим типом карьеры характерна ориентация на дальнейшее продвижение и общественно-личные интересы. 9. Карьера «Трамплин». Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определённом этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. 10. Модель карьеры «Лестница». Модель карьеры «Лестница» предусматривает, что каждая ступень предусматривает собой определённую должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет). Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работника занимает после повышения квалификации. Верхней ступени карьеры работник достигает в период наибольшего потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания, умения. После занятий верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных условиях, руководство большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультации ценен для предприятия. Модель карьеры «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путём назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается по должности начальником цеха. Это даёт возможность линейным руководителям более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции, экономики и всесторонне изучает участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие чёткой системы назначение и перемещение и детальное изучение социально-морального климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. 12.Модель карьеры «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечению определённого фиксированного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении сотрудника в должности. В большинстве моделей предполагается постоянный должностной рост, через фиксированное время, однако существуют проблемы в планировании карьеры: Наем сотрудников на руководящие должности из ближайшего окружения – родственники, друзья, знакомые. Частая смена работы. Работа не по специальности после окончания учебных заведений. Отсутствие зависимости достижения пенсионного возраста и окончания трудовой деятельности. Факторы, воздействующие на формирование карьеры: Экономические факторы: характер и содержание накопления использования человеческого капитала, которые обусловлены существующим общественным разделением труда. 2. Социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. 3. Социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. 4. Социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом и полом. 5. Культурные факторы: культура, субкультура, социальное положение. Несколько факторов влияют на состояние шока и важно поэтому, как для молодых специалистов, так и для руководителей, избегать их. Первоначальная инициатива. Первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способы. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности, они задыхаются на «рутинной» работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал своё предприятие нанимаемым молодым специалистам. Первоначальная удовлетворённость работой. Новички-менеджеры считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. В результате столкновения с действительностью, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими, к ним приходят разочарование и неудовлетворённость. Следствием нереалистических надежд и рутинного назначения является низкая степень удовлетворенности служебным ростом и самовыражением. Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для её выполнения. Они просто не знают, как оценивать работу своих подчинённых. Практика показывает, что не все молодые менеджеры, испытывают проблемы, связанные с их первоначальным назначением. Но те менеджеры, кто их испытывают и покидают фирму вследствие разочарования, имеют растраты таланта и денег. Стоимость потери молодого и талантливого специалиста такова, что стоимость программ, позволяющих преодолеть проблемы начального этапа, совершенно оправдана. Руководители, желающие улучшить сохранение и развитие молодых талантов, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей: 1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практика показывает, что новичок должен знать плохие и хорошие стороны не только своей работы, но фирмы. 2. Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, поскольку он отвечает за то, как исполняет работу подчиненный. 3. «Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой менеджер, не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи. 4. Требовательный босс. Практика, обобщающая хорошие в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Такие руководители поддерживают в молодых специалистах понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой, что не менее важно, - показывают готовность всегда помочь советом или делом. Анализ карьеры в российских компаниях показывает, что более трети (37%) занимают руководящие позиции в небольших компаниях со штатом персонала до 100 человек. В компаниях среднего размера 200-600 сотрудников работают 30,9% управленцев. В крупных компаниях 600-1000 сотрудников работают 17,3% менеджеров, а в особо крупных компаниях более 1000 сотрудников -14,8%. Выделяют основные препятствия на пути карьерного роста в российских компаниях: лень, отсутствие нужных связей, отсутствие опыта, отсутствие управленческих качеств, отсутствие дополнительного образования, карьерные тупики. Основные рекомендации при управлении карьерным ростом менеджеров в российских компаниях: Пристальное внимание необходимо уделять стратегической ценности сотрудника. Подход ориентирован на поиск наиболее ценных для организации сотрудников. Компетенции сотрудников рассматриваются как один из , основополагающих факторов организационного успеха, а затраты на их формирование и развитие – как инвестиции в человеческий капитал. Растет заинтересованность компаний в менеджерах с большим жизненным и профессиональным опытом, способных вырабатывать стратегию. Профессионалы не согласны ждать продвижение по службе долгое время. Они стремятся работать в организациях, где ценится результат для быстрого карьерного роста. Возникает необходимость реализации профессионального подхода к инвестированию в карьеру собственного персонала. Работодатели вынуждены признавать за своими сотрудниками право на личную жизнь и даже заботиться о его реализации. 4.Управление деловой карьерой персонала. |