общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
 Скачать 347.58 Kb.
|
|
Тема 7. Трудовая мобильность и трудовая адаптация персонала». Время-2ч. Структура лекции: Трудовая мобильность работника. Текучесть кадров важнейшая социально-экономическая проблема. 3. Структура трудовой адаптации персонала. 4. Управление трудовой адаптацией персонала. 1. Трудовая мобильность работника Персонал организации находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, изменения содержания труда, его условий, организации, оплаты и т. п. Происходит постоянное перемещение персонала, что позволяет в ряде случаев покрыть потребность в кадрах, не прибегая к внешним источникам. Необходимость реструктуризации экономики требует перевода людей с менее производительных рабочих мест на более производительные. Создание новых рабочих мест – неизбежный результат технического прогресса и развития производства. Сегодня высока потребность в работниках, способных быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменяющимся условиям организации, к смене трудовых функций, рабочих мест, т. е. обладающих высокой трудовой мобильностью. Трудовая мобильность – способность работника соответствовать требованиям развития общества, уровню развития науки, техники и технологии и готовность к изменениям или перемещениям. Выделяют следующие формы трудовой мобильности: 1. Профессиональная мобильность – это способность к изменениям в содержании трудовой деятельности, вызванным разными причинами. Она предполагает готовность работника при необходимости освоить новые для себя функции работы. Профессиональная мобильность связана с наличием у работников дополнительных или смежных профессий, степенью освоения своей профессии, хорошей базовой теоретической подготовкой, как условием быстрого освоения новых функций, мотивацией, направленной на изменение трудовой деятельности. 2. Внутриорганизационная мобильность – это способность и готовность к перемещению в пределах одной организации (перемещение с одной должности на другую, переходы в другие подразделения и т.п.). Это иногда требует смены или совмещения профессий, изменение специализации, а также хорошей информированности работника о возможностях карьерного роста. Способность работников освоить другие или смежные профессии обеспечивает предприятию возможность ротации кадров в соответствии с требованиями производства и времени. Примером внутриорганизационной мобильности может служить вертикальная, горизонтальная или ступенчатая карьера. 3. Межорганизационная мобильность – это способность и готовность в поисках более выгодного места работы сменить организацию. Межорганизационная мобильность предполагает освоение работником новых «правил игры», новых требований работы или должности. Она требует высокого профессионализма, способности работника к быстрой адаптации, освоению новой организационной культуры, также умения представить себя в наиболее выгодном месте. Примером межорганизационной мобильности может служить переход работника из одной организации в другую. 4. Отраслевая мобильность– это способность изменить профиль работы и готовность в связи с этим сменить организацию в рамках отрасли, что предполагает освоение работником не только новых требований работы или должности, но и специфики новой работы или даже организации. Отраслевая мобильность связана с наличием у работника высокой профессиональной, внутриорганизационной и межорганизационной мобильности, универсального образования, широкого кругозора, творческого потенциала, целеустремленности, разнообразного опыта работы. Для стимулирования отраслевой мобильности необходимо повышать информированность работника об актуальных профессиях и потребностях предприятий, совершенствовать систему образования, повышения квалификации и переучивания, а также систему мотивации и стимулирования труда, развивать творческий потенциал и целеустремленность работников. Примером отраслевой мобильности может служить переход с одного предприятия на другое в рамках одной отрасли. 5. Территориальная (географическая) мобильность – это готовность и возможность сменить место жительства в поисках нового места работы, а также способность к территориальным перемещениям. Осуществляемые при этом дополнительные затраты рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал. В условиях современной России географическая мобильность работника достаточно низка. Основными препятствиями для нее являются административные барьеры, неразвитость рынка жилья и социальных программ, отсутствие информации. Кроме того, ее существенно ограничивают низкие доходы. Традиционно наиболее мобильной является молодежь, однако именно молодые специалисты больше всего испытывают недостаток средств для получения образования, повышения квалификации и переучивания. Для того чтобы в полной мере использовать трудовой потенциал работника, нужно повышать трудовую мобильность работника. В современном мире нужны не просто образованные работники, а работники, которые желают учиться и приспосабливаться к новым условиям. Повышение трудовой мобильности работника необходимо не только для того, чтобы преодолеть негативный эффект от реструктуризации экономики, но и для того, чтобы успешно развиваться в будущем. Современный мир очень динамичен, а технический прогресс почти полностью меняет представление об условиях труда в старых отраслях. Поэтому надо быть готовым к тому, что полученного первоначального образования будет недостаточно и придется на протяжении жизни постоянно доучиваться и переучиваться. В современной глобальной экономике, чтобы не отставать от конкурентов, недостаточно идти – нужно бежать, а чтобы перегонять их необходимо бежать очень быстро. Те страны, в которых трудовая мобильность работников высока, могут быстро развиваться, не испытывая продолжительных экономических катаклизмов, тогда как в более инертных странах возможны серьезные задержки и отставания в развитии в случае недостаточной трудовой мобильности работников. Трудовая мобильность работника должна иметь серьезную информационную поддержку. Обеспечение широкого доступа к Интернету существенно изменит спрос на образовательные услуги, люди будут более полно представлять себе свои возможности и потребности общества. Именно недостатком информации объясняется в первую очередь то, что, несмотря на сильную образовательную систему, показатель отдачи от образования в России очень низкий. 2. Текучесть кадров важнейшая социально-экономическая проблема Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником. На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого постоянно доучиваться и переучиваться. Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением в организации, что отражается в таких показателях, как: неудовлетворенность заработной платой; неудовлетворенность условиями и организацией труда; наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т. п.); отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства; не оправдавшиеся ожидания; неустойчивость служебного положения; невозможность сделать карьеру т.д. Таким образом, уровень, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и сложностями самореализации и самоутверждения личности. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики производства (большой объем сезонных работ) или политики организации (отбор наиболее квалифицированных работников). Уровень текучести кадров определяется по формульной зависимости: Кт =(Чу/Чс) *100%, (25) где Кт – коэффициент текучести кадров; Чу – численность работников, уволившихся с предприятия; Чс – среднесписочная численность работников. Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной. Реальная текучесть кадров – фактическое реализованное неорганизованное перемещение работников в организации либо за ее пределы. Потенциальная текучесть кадров – склонность, стремление к смене места работы, планирование персоналом смены работы. Группа работников, которые планируют смену работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить мероприятия по сокращению возможной реальной текучести. Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров. Внутренняя текучесть кадров – перемещение работников внутри организации (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной организации в другую. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанностей. В связи с этим выделяют еще два вида текучести кадров. Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью работы от дома, неуважительным отношением со стороны руководства, отсутствием перспектив профессионального роста и т. д.). Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетворенностью организации конкретным работником (недисциплинированностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением должностных обязанностей и т.д.). С одной стороны текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий: сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь; снижению качества его трудовых ресурсов; потерям, вызванным простоями оборудования; излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников; проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери; снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии. С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций и способствует: межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы; квалификационно-профессиональному продвижению кадров; повышению благосостояния и развитию людей. Нормальный уровень текучести кадров, в пределах 3-5% от численности персонала способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. В этом варианте наиболее реальная задача не ликвидации и даже существенного сокращения текучести, а ее регулирования в желательном для предприятия направлении. Текучесть кадров – это разновидность поведения работников в процессе производства. В производственных коллективах существует ряд однородных групп, члены которых более или менее одинаково относятся к различным условиям жизни и производства. Их стремления в сфере трудовой деятельности также отличаются определенной однотипностью. Зная характерные признаки этих групп, можно заранее определить, как будут вести себя работники, входящие в ту или иную группу. Рассмотрим эти основные группы. 1. Влияние возраста на текучесть кадров.Поиск своего места в жизни – сложная и ответственная задача. Большая текучесть кадров наблюдается, когда вчерашний школьник или студент, не привычный к ритму производства, попадает в ситуацию, которую он знает только из книг или рассказов. Реальные условия не всегда соответствуют этим представлениям. В результате этого работник пытается сменить производственную обстановку на другую, которая, как ему кажется, для него более приемлема. К 25-ти годам текучесть среди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, а следовательно, закрепляются за определенными профессиями и предприятиями. В возрасте 26-30 лет намечается новая волна текучести, которая связана в большей степени с решением проблем создания и улучшения бытовых условий, создания семьи, рождения детей. Исследования и практический опыт показывают, что интенсивность текучести кадров находится в обратной зависимости от возраста: чем больше возраст, тем меньше интенсивность текучести кадров. 2. Влияние образования на текучесть кадров. Образование является одной из основных предпосылок формирования личности работника, его ценностей и потребностей, степени критического отношения к окружающему, его мобильности и адаптивности к различным производственным условиям. Очень часто работники с высоким уровнем образования работают на таких участках, где не требуется высокого общеобразовательного уровня. Отсюда появляется чувство неудовлетворенности, разочарования, стремление сменить работу на более интересную и перспективную. Работникам с низким уровнем образования или устаревшим образованием труднее найти благоприятное место работы. Поэтому они реже покидают предприятия. Исследования по текучести кадров показывают, что между интенсивностью текучести кадров и уровнем образования работников существует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров. 3. Влияние стажа работы на текучесть кадров.Сравнение среднего стажа работы на предприятии среди работающих и уходящих по собственному желанию имеет большое значение в анализе текучести кадров. Исследования текучести кадров показывают, что наибольшую часть уволившихся работников составляют те, кто проработал на данном предприятии не более 2-3 лет. В зависимости от стажа работы на предприятии работников можно подразделить на две группы. Первую группу составляют работники, кто не задерживается на одном месте более 2-3 лет. Текучесть кадров идет в основном за счет этой группы работников. Вторая группа состоит из постоянных работников. Необходимо иметь в виду, что ив этой группе тоже не наблюдается абсолютной стабильности Таким образом, между интенсивностью текучести кадров и стажем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интенсивность текучести, больше вероятность того, что он покинет данное предприятие. 4. Влияние пола на текучесть кадров. При минимальном стаже работы на предприятии интенсивность текучести среди мужчин значительно выше, чем среди женщин. В дальнейшем картина меняется: при стаже работы 2-3 года интенсивность текучести среди женщин значительно возрастает по сравнению с мужчинами. Это можно объяснить тем, что женщины менее решительны, менее уверены в своих способностях и возможностям, чем мужчины, поэтому дольше не решаются покинуть предприятие. У мужчин же неудовлетворенность производственной обстановкой проявляется быстрее и резче. 5. Влияние трудовой адаптации на текучесть кадров. Человек не всегда выбирает ту работу, которая в действительности соответствует его образованию, знаниям и способностям. Это выявляется уже в ходе работы, в процессе трудовой адаптации работника. Повышенная текучесть новых объясняется рядом факторов: несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на работу; изменением требований работника к месту, работы, которое ранее удовлетворяло его. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-экономическим потенциалом рабочего места; существующей на ряде предприятий системой приема на работу, когда новые работники направляются, прежде всего, на те рабочие места, откуда уволились их предшественники; ощущением невостребованности или перегруженности новых работников. 6. Влияние заработной платы на текучесть кадров. Заработная плата – основной компонент уровня жизни, который играет большую роль при определении места работы. Степень удовлетворенности заработной платой определяется: средней заработной платой, которую получают работники на аналогичных рабочих местах в пределах предприятия или населенного пункта; тем, насколько велика вероятность получения более высокой заработной платы на другом предприятии. Фактические размеры заработной платы, получаемой работниками определенных профессиональных групп, влияют на формирование так называемой социально заработной нормы, т.е. общественно-нормального ее уровня, необходимого для работника той или иной профессиональной группы. Если работник получает заработную плату ниже общественно-признанного уровня для данной профессиональной или социальной группы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму, которая не отличается от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу. Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Изучение текучести кадров осуществляется в двух направлениях: создание общего портрета увольняющихся (пол, возраст, образование, семейное положение, стаж работы, заработная плата и др.); изучение причин увольнения (работа не по специальности, неудовлетворенность работой, условиями или режимом труда, заработной платой, социальными условиями, отсутствие перспектив роста, плохие отношения с руководством или коллегами и др.). Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о работниках. В первую очередь собираются сведения об общем числе уволившихся, а также о числе уволившихся в зависимости от пола, возрастной категории, от квалификации, стажа работы, образования. Затем данные о текучести кадров анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам увольнения. Углубленный анализ проводится один раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. 3. Структура трудовой адаптации персонала Слово «адаптация» заимствовано из биологии (от лат.adaptatio- приспособление) и означает приспособление к окружающей среде. В различных областях науки выделяют социальную и трудовую адаптацию. С позиции управления персоналом наибольшей интерес представляет трудовая адаптация. Трудовая адаптация работника – это процесс активного, взаимного приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда /15/. Процесс перехода на новую должность или новую работу – достаточно сложный период в жизни любого человека. Устраиваясь на работу, человек активно включается в систему отношений организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данной организации. Основная цель трудовой адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт, цели и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации. Проводимая работа по трудовой мотивации в организации выполняет ряд функций. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означает боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх человека перед новым и неизвестным. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой мотивации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей. В процессе трудовой адаптации решается ряд воспитательных задач: правильное понимание работником своих задач и должностных обязанностей; развитие навыков своих обязанностей; достижение более высокого уровня мотивации к труду; формирование чувства причастности к делам предприятия; понимание своей роли в успехе предприятия. заинтересованность в улучшении дел на предприятии. Трудовая адаптация – это сложный и многогранный процесс. Выделяют два направления трудовой мотивации: первичная адаптация – адаптация работника, впервые приступившего к профессиональной деятельности трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений); вторичная адаптация – при поступлении на новое место работы (чаще всего без смены профессии), т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности. Особое внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации. Выделяют несколько видов трудовой адаптации. 1. Профессиональная адаптация – активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики; овладение необходимыми знаниями и навыками, способами принятия решений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; формирование устойчивого отношения к своей работе. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуальных психологических свойств работника. 2. Социально-психологическая адаптация– включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностными ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу. В процессе социально-психологической адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов коллектива, о лидерах коллектива. Социально-психологическая адаптация может быть осложнена в связи с обманутыми ожиданиями быстрого успеха, с недооценкой трудностей, проблемами в общении. 3. Организационная адаптация – знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. В процессе организационной адаптации новому работнику необходимо рассказать об истории развития организации, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия, должностной инструкцией. Важнейшим объективным показателем, организационной адаптации является трудовая дисциплина работника. 4. Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, новыми условиями оплаты труда и различных выплат. В процессе экономической адаптации новый работник получает информацию о размерах заработной платы и возможностях ее повышения, о возможных премиях и условиях различных выплат. Отсутствие необходимой информации о системе оплаты труда приводит к необоснованным ожиданиям, разочарованиям, конфликтам и большинстве случаев к текучести кадров. 5. Психофизиологическая адаптация – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда (физические и психические нагрузки, монотонность и ритм труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, удобство рабочего места, шум, освещенность и т.п.), освоение новых требований трудовой, производственной дисциплины, правил трудового распорядка. К объективным показателям психофизиологической адаптации следует отнести динамику заболеваемости и травматизма. Важнейшими субъективными показателями психофизиологической адаптации являются утомляемость, самочувствие, настроение, работоспособность. 6. Культурно-бытовая адаптация – освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. В процессе культурно-бытовой адаптации новому работнику необходимо рассказать о том, как организуются и проводятся праздники на предприятии (в коллективе), о наличии и функционировании профсоюзов, медико-санитарном обслуживании, системе повышения квалификации, о санаториях, профилакториях, наличии системы организации культурного досуга и т.п. Различают две формы трудовой адаптации. Активная адаптация– деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять закономерности поведения коллектива; с другой стороны, способность воздействовать на среду, чтобы изменить ее нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями. Пассивная адаптация– бездействие работника, которое может быть следствием различных причин, таких, как мотивация на предприятии, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы, более отвечающее потребностям человека (выше зарплата, работа ближе к месту проживания, более престижное производство, возможности профессионального должностного роста и т. п.), а также по причине характерологических особенностей человека. Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационную стороны. Содержательная сторона характеризует степень изменения поведения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий. Ознакомление – детальное знакомство с коллективом и новое обязанности. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения. Приспособление – усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новой системы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки. Ассимиляция – полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Идентификация – отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом. Ядро любой организации составляют идентифицированные работники. Они являются наиболее квалифицированными и добросовестными работниками, которых на предприятиях называют «кадровыми работниками». Организационная составляющая включает несколько этапов. Оценка уровня подготовленности нового работника (1 месяц). За этот период новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности, опыт, знания и навыки. Ориентация (3-6 месяцев). В этот период происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями, должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации. Действенная адаптация. Новый работник приспосабливается к своему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новому работнику возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Оценочный этап (1 год). На этом этапе принимается окончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаются тонкости профессионального мастерства. Функционирование. Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, осуществляется переход работника к стабильной работе. Заключительный этап. Происходит дальнейшее формирование работника до его полной совместимости с трудовой средой. Новый работник стабилизируется и укрепляется в данной профессии. Процесс трудовой адаптации характеризуется определенной продолжительностью. При определении сроков этого процесса большое значение имеет понятие предела трудовой адаптации. В качестве такого предела могут использоваться определенные показатели, характеризующие уровень и степень трудовой адаптации работника. Выделяют объективные и субъективные показатели трудовой адаптации. Объективные показатели трудовой адаптации связаны с производственным процессом и в меньшей степени зависят от работника. К ним можно отнести уровень организации труда и автоматизации производственных процессов, эффективность трудовой деятельности, условия труда, размер коллектива, расположение предприятия. Субъективные показатели трудовой адаптации связаны с личностным потенциалом работника. К ним относятся следующие характеристики работника: социально-демографические (пол, возраст); социально-психологические (уровень притязаний, степень профессионального, материального, морального интереса, практичность, скорость реакции в критической ситуации, самоконтроль, рациональность, ответственность, мобильность, коммуникабельность); статусные (образование, квалификация, должность, опыт работы, заработок, установка на развитие и профессиональный рост). Субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно также считать общую удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом, дисциплинированность, лояльность. Выделяют ряд ключевых факторов, определяющих успех трудовой адаптации. Факторы трудовой мотивации – это условия, влияющие на скорость эффективность и результаты этого процесса. В качестве основных факторов можно выделить следующие: условия труда, монотонность, интенсивность труда, характер и содержание труда, система организации труда, правила трудового распорядка, соответствие квалификации работника требованиям должности, помощь коллег в процессе работы, необеспеченность труда необходимыми ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, незнание своих возможностей, прав и обязанностей и т.п. Нормальный срок трудовой адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Трудности в процессе трудовой адаптации могут быть обусловлены нереалистичной рекламой, что может породить у работника завышенные ожидания, которые приведут к разочарованию, когда реальная действительность существенно расходится с этими ожиданиями. 4. Управление трудовой адаптацией персонала Вхождение человека в организацию – это особый, очень сложный и чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересованы, как сам работник, так и организация. Выделяют несколько этапов трудовой адаптации. Первый этаптрудовой адаптации начинается уже при отборе кандидатов на должность. При собеседовании можно проанализировать ожидания, мотивы поступления на работу, связанные с данной организацией. В ходе отбора персонала целесообразно использовать различные тестовые методики, связанные с профориентацией, коммуникативностью, адаптивностью в поведении и принятии решений, а также с определением состояния психики. На основании этого уже можно прогнозировать стабильность нового работника, т. е. как долго он может проработать в данной организации. При этом следует учитывать, что делает выбор не только организация, но и претендент на должность. Поэтому необходимо обеспечить соискателя общей информацией об организации в целом. Второй этап трудовой адаптации – процесс ориентации, т.е. получение информации об организации, в которой будущий сотрудник будет работать: ее история, состояние на сегодняшний день, выпускаемая продукция, структура управления, правила внутреннего трудового распорядка, социальные программы, возможности для повышения квалификации и профессионального роста. Объем указанной информации, доводимой до нового сотрудника, зависит от его ранга. Третий этап трудовой адаптации происходит непосредственно в организации, и основная ответственность за ее результат возлагается на руководителя подразделения, в которое приходит сотрудник. В работе по проведению трудовой адаптации новых сотрудников существует необходимость в использовании специально разработанной программы адаптации, которая содержит в себе целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. Программа адаптации включает в себя три раздела: введение в организацию; введение в подразделение; введение в должность. На этапе введения в организацию новый сотрудник должен изучить: основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; имидж, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существования организации как единого организма; структуру организации, ее филиалы; кадровую политику организации; места расположения столовых, буфетов, библиотеки. На этапе введения в подразделение новый сотрудник должен изучить: поведенческие стандарты, которым он должен будет следовать; в какой форме и по каким вопросам следует обращаться к руководству; в каком виде принято приходить на работу; как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха; расчет и периодичность заработной платы, начисление премии, поощрения и наказания, распределение отпусков, условия оплаты больничных листов; график работы, отношение к опозданиям, оформление отгулов; помещения подразделения (душевые, туалеты, курительные комнаты). На этапе введения в должность новый сотрудник должен изучить: должностные обязанности, которые ему придется исполнять; общий тип заданий, которые он будет выполнять; требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность, сроки выполнения), степень ответственности; значение его работы в общем деле подразделения; оборудование и технику, с которыми ему придется сталкиваться во время работы. Хорошо организованная программа трудовой адаптации нового сотрудника позволит ему быстро выйти на необходимый уровень трудовых показателей, направит его мотивацию и установки в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации. В случае увольнения нового сотрудника во время адаптационного периода руководителю подразделения необходимо побеседовать с ним, собрать и проанализировать информацию для выяснения причин увольнения. Таким образом, одновременно оценивается эффективность подбора персонала, и делаются поправки в программу трудовой адаптации. В зависимости от того, кто входит в организацию можно выделить два принципиально различных процесса трудовой адаптации к организации. Первый. Если предыдущий опыт нового сотрудника был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации, то он сможет влиться в новую организацию без особых проблем. В этом случае ему необходимо в основном сконцентрироваться на уяснении конкретных форм проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения для того, чтобы подстроить свое поведение к конкретным условиям организации. Второй. Если новый сотрудник приходит в организацию из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения, то процесс вхождения в новую организацию сильно осложняется, так как требует отказаться от поведенческих норм не приемлемых в новой организации. В данном случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм, отхода от норм и ценностей, не принимаемых данным коллективом. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, выделяют четыре типа адаптации: отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности); конформизм (принимаются все нормы и ценности); мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей); адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично или не принимаются полностью). Очевидно, что первый и третий типы делают невозможной адаптацию нового сотрудника к организации, приводят его к конфликту и разрыву связей. Второй и четвертый типы позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят его к существенно разным результатам включения. Легче всего работник расстается с предприятием в первые месяцы своей работы. Уход работника означает дополнительные затраты на поиск нового кандидата, косвенные потери из-за такого работника, затраты на адаптационный период вновь принятого сотрудника. Чем четче построена технология адаптации, тем меньше затрат несет организация. Трудовая адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации персонала, иногда в штатное расписание вводится должность специалиста по адаптации персонала. Все зависит от численности персонала предприятия. Важно, чтобы эта служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии. |