общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
 Скачать 347.58 Kb.
|
|
Тема 6. Набор и отбор персонала в организацию. Время-2ч. Структура лекции: Методика и методы набора персонала в организацию. Процесс и методы отбора персонала в организацию. Заключение трудового договора. Расторжение трудового договора. 1. Методика и методы набора персонала в организацию Прежде чем организация предложит кому - либо работу, она должна найти людей, которые хотели ее получить. Прием на работу это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Набор работников является необходимым элементов процесса управления персоналом. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателям, и квалификации соответствие кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон. Рассмотрим методику набора персонала: 1 этап. Установление возможных источников покрытия потребности в кадрах. Возможные источники привлечения персонала в организацию представлены на рис.1 Источники привлечения персонала     Внешние источники привлечения персонала Внутренние источники привлечения персонала Лизинг персонала Наем новых работников Дополнтель-ная работа Перераспределение заданий или перемещение работ Рис.1. Возможные источники привлечения персонала в организацию. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Такими путями могут быть: переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение; продвижение старых работников на вакантные должности; внутреннее совмещение должностей; Источниками удовлетворения потребности в новых работниках могут быть внешние источники. Виды рекрутинговых агентств, действующих на российском рынке: агентства «охотники за головами» (хедхантеры), подбирающие по заказам организаций исключительно руководителей высшего звена, управленцев или эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет базы данных, т.к. каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. В среднем диапазон колебания стоимости услуг по этим кадровым агентствам составляет от 16 до 30% годовой заработной платы; универсальные рекрутинговые агентства. Они подбирают клиенту (организации) нужного сотрудника. Как правило, это профессионалы среднего звена и обслуживающий персонал. Для кандидата услуги этих агентств бесплатны, предприятию же новый работник обходится в 1-2 месячных оклада; биржи труда. Их цель – предложение как можно большего числа рабочих мест кандидату. Работодатели получают шанс выбрать подходящего (если повезет) кандидата из разномастной базы данных. За право войти в эту базу с кандидата взыскивается «абонентская плата», но не гарантируется трудоустройство. Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о представлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник заключает договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму на определенный срок для того, чтобы, обеспечить выполнение определенной работы. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора представлены в таблице 1. Таблица 1 Сравнение источников набора персонала
2 этап: Определение путей привлечения персонала. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от содержания профессиональных требований и величины затрат на приобретение и дальнейшее использование каждого работника. Различают две разновидности таких путей: активные и пассивные, которые представлены в таблице 2. Таблица 2- Пути покрытия потребности в персонале
Как показывает практика, активные пути требуют больше финансовых и временных затрат. 3 этап: Изучение факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности в области управления персоналом. Учет внешних и внутренних факторов влияющих на набор персонала представлен в таблице 3. Таблица 3 Внешние и внутренние факторы, влияющие на набор персонала
4 этап:Поиски кандидатов. Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям и справлялись с задачами будущей работы. Каким образом претенденты на рабочее место, отреагируют на предложение предприятия, зависит от их отношения к задачам, которые им предлагаются. Их понимание рабочих задач зависит как от их собственного опыта, так и от обстановки, сложившейся на предприятии. Как правило, затраты на прием на работу менеджерасоставляют 30-40 % его будущей годовой заработной платы (США и другие страны). В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработная плата лиц, занятых приемом на работу. При наборе персонала извне могут использоваться следующие методы: Размещение объявлений в средствах массовой информации Организации публикуют объявление для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные средства массовой информации. Наиболее распространенной является публикация в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используются специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, звонки по телефону. 2. Использование вербовщиков. Некоторые организации для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Практика показывает, что работа вербовщиков не всегда эффективна. Они, как правило, руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают о тех, с которыми беседы проводились раньше. 3. Компьютеризированные службы подбора работников. В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля и работников, нуждающихся в работе определенного профиля. 4. Использование ярмарок (фестивалей) рабочих мест. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят ярмарки для привлечения потенциальных работников. Группа фирм спонсирует выставки, встречи, где каждая из них имеет отдельную кабину, в которой вывешивает список вакантных мест. По сообщениям некоторых специалистов с помощью подобных методов затраты на наем сокращались на 80%. Ярмарки вакансий позволяют максимально приблизить ищущих работу к работодателю, а при необходимости заключить деловой договор, получить направление на работу или обучение. На ярмарках существует возможность получить информацию о наличии вакансий на предприятиях различных форм собственности и вакансий, связанных с трудовой мобильностью, а также получить консультацию в юристов и других специалистов центра занятости о правах и обязанностях безработных, определенных Законом о занятости в РФ, по вопросам переобучения. Этот метод целесообразно использовать малым или не очень известным фирмам. 5. Набор студентов во время летних каникул (для выполнения сезонной работы). Этот метод преследует сразу несколько целей: позволяет выполнить специальные проекты; раскрывает внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые могут впоследствии поступить туда на работу; более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными вербовщиками. 6. Набор в учебных заведениях. Используя метод набора, организация может посылать работника (вербовщика), который проводит беседы с кандидатами, рассказывая им о своей организации, распространяет материалы, описывающие деятельность организации. В дальнейшем предлагает кандидатам нанести визит на фирму. Им дается дополнительная информация, проводятся встречи с их потенциальными начальниками, тестирование. Все затраты берет на себя организация. Лучшим кандидатам фирма делает предложение. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным вниманием пользуется вербовщик. 7. Использование интернета. Источники набора персонала различны по уровню затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами: результат в процентах от общей суммы всех видов затрат. Организация или предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на этот результат, который данный метод ей приносит (т.е. число принятых работников); другим аспектом работы по набору может стать так называемое «качество набора» т.е. примерная оценка уровня принимаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набора определяется по следующей формульной зависимости: Кн = ( Рк + Пр + Ор ) / У , (23) где: Кн – качество набранных работников, % Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками; % Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент новых работников, оставшихся работать по окончании одного года; У – общее число показателей, учтенных при расчете. В данном варианте величина показателя качества набора носит чисто субъективный характер администрации (оценку) качества набора в конкретных условиях. 2. Процесс и методы отбора персонала в организацию Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляется необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Выделяют следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: разработка требований к должности; широкий поиск претендентов. Необходимо привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; проверка кандидатов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой; отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Он обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющих целью заполнение образовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей. При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. В мировой практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмеримы относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должность руководителей в ведущих фирмах мира базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом: всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь; разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности; руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности. Проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления; четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок; чем больше число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты. Чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств. Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающие следующие группы качеств. 1. Общественно-гражданская зрелость. Эта группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической зрелости. 2. Отношение к труду. Эта группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики. 3. Уровень знаний и опыт работ. Эта группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности). 4. Организаторские способности. В эту группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других. 5. Умение работать с людьми. Эта группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. 6. Умение работать с документами и информацией. В эту группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. 8. Способность увидеть и поддержать новации. В эту группу входят следующие качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. 9. Морально-этические черты характера. Эта группа представлена следующими качествами: как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, вежливость; обаяние; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке обладания ими (каждым кандидатом по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. В процессе отбора персонала учитывают внутреннюю и внешнюю обстановку. В первую очередь учитывают влияние природы предприятия или организации. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и большого количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются. Сущность рынка рабочей силы. Для организации важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области, городе, где расположено предприятие. Далее на получение работы влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа, имидж фирмы. Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора.  , (1)Где, Ко – количество отобранных из желающих; Кж – количество желающих, из которого осуществляется выбор. Коэффициенты отбора для разных профессий представлены в таблице 4. Таблица 4 Коэффициенты отбора работников
Если коэффициент отбора близок 1:1, то процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 вероятность того, что предприятие наймет на работу более соответствующих ее критериям работников. Во многих странах принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности и равные человеческие права при приеме на работу. В соответствие с ТК РФ, введенным в действие 01.02.2002 года, каждый имеет равные возможности реализации своих трудовых прав. Никто не может быть ограничен в своих трудовых правах и свободах или получать какие–либо преимущества независимо: от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка происхождения, имущественного накопления, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или не принадлежности к общественным организациям, от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в органы федеральной инспекции труда или в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель – набрать работников с высокой культурой труда. Она может быть осуществлена менеджерами. Администрация предприятия стремиться привлекать работников, которые: отличаются высоким профессионализмом; желают работать на этой фирме много лет; имеют низкий показатель несчастных случаев; умеют работать в коллективе; умеют обращаться с клиентами. Лица, принимающие решения при отборе. На малых предприятиях решения принимают менеджеры соответствующего профиля. На крупных и средних предприятиях в принятии решения или отборе вовлечены линейный или функциональный менеджеры. Роли менеджеров при отборе персонала представлены в таблице 5. Таблица 5 Ролевое участие менеджеров в процессе отбора
|