общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
 Скачать 347.58 Kb.
|
|
Тема 3. Кадровая политика организации. Время-2ч. Структура лекции: 1. Общие положения по кадровой политике организации. 2. Виды кадровой политики организации. 3. Сущность и содержание кадрового планирования. 4. Виды стратегий управления персоналом. 1. Общие положения по кадровой политике организации Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых, является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства. Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствования форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций. Назначение кадровой политики государства – своевременно формировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного реагировать на постоянно изменяющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая политика включает: тип власти в обществе; стиль руководства; философию предприятия; правила внутреннего распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики предприятия являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция РФ (основной закон); Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; другие локальные нормативные акты. Тип власти в обществе. Известны три основных теоретических типа власти в обществе: охлократия. Она характеризуется отсутствием четкого понимания гражданами, норм морали и права когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, демонстрациях в периоды крушений империй, государств, институтов власти; автократия. Она означает неограниченную власть в обществе одного человека и ее «золотой век» пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. Опыт развитых государств показывает, когда проводится новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление «толпы» (старые традиции) и подчинить ее главной цели нового лидера, тогда необходимо использовать автократию. Когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия – единственный способ быстрого введения новаций; демократия «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократия позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения. Демократия, как правило, строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству. Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессиональных менеджеров на конкурсной основе, выборов руководителей трудовым коллективом или собственниками, развития самоуправления. Таким образом, тип власти в обществе будет основополагающим в кадровой политике организации (предприятия). Стиль руководства организацией. Типы власти в обществе формируют стили руководства организацией. Стиль руководства – это стиль поведения руководителя в процессе осуществления своей руководящей роли, относительно неизменный в различных ситуациях. Наиболее известные стили руководства: стиль, ориентированный на решение задач; стиль, ориентированный на межличностные отношения. Выделяют три основных стиля руководства: 1. Директивный (волевой, авторитарный, автократический) – характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью лишь к единоначалием. 2. Демократический (коллективный, товарищеский) – основан на представлении о подчиненных как о равных партнерах при принятии решений, уважении и заботе о них, возложении ответственности за итоги действий главным образом на себя. 3. Либеральный – характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Приведенные стили руководства могут быть у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта. Они проявляются в действиях руководителей в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Многие ученые считают, что большинство руководителей имеют врожденный стиль управления, который он изменить не сможет. В его силах лишь незначительно скорректировать свой стиль, да и то на определенное время. Философия предприятия. Опыт показывает, что общество не может существовать без морали и законов, так как предприятие не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутренних законов. Исходя из этого – каждое предприятие должно иметь философию предприятия. Философия предприятия – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания персоналом предприятия (моральных кодекс поведения на предприятии). Опыт показывает: соблюдение философии предприятия гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия; не соблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди главное богатство. Для разработки философии предприятия необходимо использовать: Конституцию РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Декларацию прав человека, устав предприятия, опыт лучших компаний. При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав сотрудников организации; региональную специфику (область, город); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав предприятия; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника; личные убеждения руководителя предприятия. Примерные разделы философии предприятия: 1. Цель и задачи предприятия. 2. Декларация прав сотрудника. Что поощряется и запрещается сотрудникам. 4. Деловые и нравственные качества сотрудников. 5. Условия труда. 6. Оплата труда. 7. Социальные блага. 8. Социальные гарантии. 9. Увлечения и хобби. Существуют разные направления философии предприятия: английская. Она основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка; американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Ей характерна постановка целей и задач, высокая зарплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии; японская философия бизнеса основывается на традициях уважения к старшему по возрасту, коллективизма, всеобщего согласия и вежливости. В ней преобладает теория человеческих отношений и преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного духа; российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, повышение уровня жизни работника и сохранение социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Свое выражение философия предприятия находит в концептуальных кадровых документах: коллективном договоре и правилах внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями рабочих и работодателя. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размеры оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и подростков; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; льготы для работников, совмещающих работу с обучением; добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; контроль за выполнением коллективного договора и ответственность сторон. Правила внутреннего трудового распорядка организации – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также вопросы трудовых отношений в организации. 2. Виды кадровой политики организации Целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. При выборе кадровой политики необходимо учитывать следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации. Такими факторами являются: возможности и требования производства; стратегия развития предприятия; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения; спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом. Основными направлениями кадровой политики на современном этапе являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентации, и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка кадров; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочих мест; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия; кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная кадровая политика. Она осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство организации при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий; реактивная кадровая политика. Она проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за явлениями негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокому производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство организации принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи; превентивная кадровая политика. Она проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала; активная кадровая политика. Она осуществляется, когда руководство имеет не только прогноз, но средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют следующие виды: открытая кадровая политика. Она осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. То есть можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такая кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; закрытая кадровая политика. Она осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа своих сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры. Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. 3. Сущность и содержание кадрового планирования Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями? каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Основными задачами кадрового планирования являются: создание системы кадрового планирования и контроля; создание кадровой информационной системы; координация кадрового планирования; проведение исследований эффективности планов; выполнение функции кадрового аудита; ведение системы кадровой информации; составление отчетов по кадрам. Кадровое планирование в организации включает: 1.Кадровые стратеги: разработка основ будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального продвижения работников; обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности. 2. Кадровые цели: обеспечение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников. 3. Кадровые задачи: обеспечение организации в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей. 4. Кадровые мероприятия: разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. Рассмотрим уровни кадрового планирования. Стратегическое планирование осуществляется на период от 3 до 10 лет. Оно зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами планирования. Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования. Под тактическим планированием необходимо понимать средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы составляются в соответствии с политикой организации и реализуются средним руководящим звеном организации. В тактическом плане значительно детальнее и более дифференцированно фиксируются подробности кадровых мероприятий. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года). Оно ориентированно на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижения этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления). Оперативный план работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному(организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями. Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом может быть следующая: Собрать информацию о персонале. Определить цели планирования производства. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства. Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования. Спланировать потребность в персонале. Спланировать привлечение персонала. Спланировать адаптацию персонала. Спланировать высвобождение или сокращение персонала. Спланировать использование персонала. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение персонала. Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нем. Спланировать расходы на персонал организации. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные: о постоянном составе сотрудников (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); о структуре персонала (квалификация, половозрастная, национальная, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих); о текучести персонала; о потере времени из-за простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков); о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами). 4. Виды стратегий управления персоналом Стратегия предпринимательства. Она характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств, для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. При проведении этой стратегии принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации указанной стратегии организации требуется персонал – новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится по индивидуальным результатам и мало формализована. Уделяется внимание развитию личности. Стратегия динамичного роста. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Набор сотрудников осуществляется из числа наиболее работников. Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. Стратегия прибыльности. Организации, применяющие стратегию прибыльности, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного товара, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Работники должны быть организованно закреплены и обладать гибкостью в изменяющихся условиях. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии необходимо набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Ликвидационная стратегия. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества товара. Ликвидационная стратегия предполагает продажу активов, устранение возможных убытков, не делается попытка спасти предприятие. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. Требуются работники на короткое время узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и в их наборе нет. Оплата труда на заслугах, без дополнительных стимулов. Развитие и обучение персонала – ограничено. Стратегия круговорота (циклическая). Основная задача – спасти предприятие. Мероприятия по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонние работники. Оплата труда по результату. Обучение персонала проводится, но тщательный отбор претендентов. В целом реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличия работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий направленные на изменение человеческого капитала: активная стратегия управления. Она направлена на изменение активов человеческого капитала за счет средств предприятия; активно-пассивная стратегия управления персоналом. Она нацелена на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия, и в большей степени – за счет других источников; пассивная стратегия управления персоналом не способствует изменению активов человеческого капитала за счет своих средств. В реализации той или иной стратегии управления персоналом к врожденным способностям работников прибавляются приобретенные знания и человеческий капитал превращается в трудовой. В основу понятийного аппарата теории человеческого капитала положен экономический подход к человеческому поведению, подразумевающий принцип рационального оптимизирующего поведения индивидов. Идея экономического подхода опирается на гипотезу рациональных ожиданий, согласно которой человек при принятии решений исходит из принципа экономической целесообразности, т.е. принимает решения способные принести наибольшую выгоду. Человеческий капитал – экономическая категория способностей человека приносить доход, включающая в себя врожденные способности и талант, образование и приобретенную квалификацию. Человеческий капитал – это качественные характеристики рабочей силы, способности и навыки, которые создаются индивидами путем инвестирования времени в свое обучение, образование и другие виды деятельности, которые повышают производительные возможности индивида, и, соответственно, его доходы. Процесс накопления объема человеческого капитала представляется непрерывным. Физиологами доказано, что самый объем информации усваивается в детстве и юности. В дальнейшем накопления замедляется в силу как физиологических, так социальных причин. Г. Беккер утверждает, сами по себе знания, навыки и способности человеческим капиталом не являются. Чтобы стать капиталом, они должны приносить доход. На уровне индивида формой дохода выступает заработная плата или авторский гонорар. Теория человеческого капитала Г. Беккера базируется на таких определениях и постулатах: рассматриваемая совокупность становится человеческим капиталом в момент купли – продажи рабочей силы, т. е. при приеме на работу; рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства; целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работника; рост доходов стимулирует работника делать вложения в его здоровье, образование с целью повышения запаса знаний, навыков и мотиваций, чтобы в дальнейшем их вновь эффективно применить. Выбор стратегии целесообразно осуществлять по критерию источников инвестирования средств, в человеческий капитал с учетом особенностей взаимосвязи между характеристиками трудового потенциала, активами человеческого капитала и источниками инвестирования. Все инвестиции в человеческий капитал делятся на три основные группы. К первой группе относятся затраты на образование. Они включают стоимость общего и специального образования. Общее образование применимо к широкому спектру специальностей и рабочих мест и способствует повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве. Вторую группу составляют затраты на здравоохранение. Они складываются из затрат на профилактику заболевания, медицинское обслуживание, улучшение жилищных условий. Третью группу составляют затраты на мобильность (миграция) работников. Основным активом человеческого капитала является образование, которое рассматривается в двух разрезах: общее и специальное. Общее образование применимо к широкому спектру специальностей и рабочих мест и способствует повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве. 5.2. Виды стратегий управления персоналом Стратегия предпринимательства. Она характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств, для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. При проведении этой стратегии принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации указанной стратегии организации требуется персонал – новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится по индивидуальным результатам и мало формализована. Уделяется внимание развитию личности. Стратегия динамичного роста. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Набор сотрудников осуществляется из числа наиболее работников. Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. Стратегия прибыльности. Организации, применяющие стратегию прибыльности, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного товара, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Работники должны быть организованно закреплены и обладать гибкостью в изменяющихся условиях. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии необходимо набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Ликвидационная стратегия. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества товара. Ликвидационная стратегия предполагает продажу активов, устранение возможных убытков, не делается попытка спасти предприятие. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. Требуются работники на короткое время узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и в их наборе нет. Оплата труда на заслугах, без дополнительных стимулов. Развитие и обучение персонала – ограничено. Стратегия круговорота (циклическая). Основная задача – спасти предприятие. Мероприятия по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонние работники. Оплата труда по результату. Обучение персонала проводится, но тщательный отбор претендентов. В целом реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличия работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий направленные на изменение человеческого капитала: активная стратегия управления. Она направлена на изменение активов человеческого капитала за счет средств предприятия; активно-пассивная стратегия управления персоналом. Она нацелена на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия, и в большей степени – за счет других источников; пассивная стратегия управления персоналом не способствует изменению активов человеческого капитала за счет своих средств. В реализации той или иной стратегии управления персоналом к врожденным способностям работников прибавляются приобретенные знания и человеческий капитал превращается в трудовой. В основу понятийного аппарата теории человеческого капитала положен экономический подход к человеческому поведению, подразумевающий принцип рационального оптимизирующего поведения индивидов. Идея экономического подхода опирается на гипотезу рациональных ожиданий, согласно которой человек при принятии решений исходит из принципа экономической целесообразности, т.е. принимает решения способные принести наибольшую выгоду. Человеческий капитал – экономическая категория способностей человека приносить доход, включающая в себя врожденные способности и талант, образование и приобретенную квалификацию. Человеческий капитал – это качественные характеристики рабочей силы, способности и навыки, которые создаются индивидами путем инвестирования времени в свое обучение, образование и другие виды деятельности, которые повышают производительные возможности индивида, и, соответственно, его доходы. Процесс накопления объема человеческого капитала представляется непрерывным. Физиологами доказано, что самый объем информации усваивается в детстве и юности. В дальнейшем накопления замедляется в силу как физиологических, так социальных причин. Г. Беккер утверждает, сами по себе знания, навыки и способности человеческим капиталом не являются. Чтобы стать капиталом, они должны приносить доход. На уровне индивида формой дохода выступает заработная плата или авторский гонорар. Теория человеческого капитала Г. Беккера базируется на таких определениях и постулатах: рассматриваемая совокупность становится человеческим капиталом в момент купли – продажи рабочей силы, т. е. при приеме на работу; рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства; целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работника; рост доходов стимулирует работника делать вложения в его здоровье, образование с целью повышения запаса знаний, навыков и мотиваций, чтобы в дальнейшем их вновь эффективно применить. Выбор стратегии целесообразно осуществлять по критерию источников инвестирования средств, в человеческий капитал с учетом особенностей взаимосвязи между характеристиками трудового потенциала, активами человеческого капитала и источниками инвестирования. Все инвестиции в человеческий капитал делятся на три основные группы. К первой группе относятся затраты на образование. Они включают стоимость общего и специального образования. Общее образование применимо к широкому спектру специальностей и рабочих мест и способствует повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве. Вторую группу составляют затраты на здравоохранение. Они складываются из затрат на профилактику заболевания, медицинское обслуживание, улучшение жилищных условий. Третью группу составляют затраты на мобильность (миграция) работников. Основным активом человеческого капитала является образование, которое рассматривается в двух разрезах: общее и специальное. Общее образование применимо к широкому спектру специальностей и рабочих мест и способствует повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве. |