общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции

• Название: Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
• Дата: 28.04.2022
• Размер: 347.58 Kb.
• Имя файла: общий файл первый тест.docx
• Тип: Лекции; #503379
• страница: 4 из 14

Тема 5. Планирование потребности организации в персонале (практическое занятие).

Учебные вопросы:

1. Теоретические положения по планированию потребности в персонале.

2. Решение практических задач по планированию потребности организации в персонале.
1. Теоретические положения по планированию потребности в персонале.

При разработке целей организации руководство должно определить необходимые для их достижения человеческие ресурсы. Потребность в персонале тоже кажется очевидной. Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации разработанных планов.

Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала.

Планирование потребности в персонале необходимо для достижения следующих целей:

• 
  обеспечение предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;
  
• 
  возможности обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
  
• 
  для сокращения лишнего персонала;
  
• 
  использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.
  

Планирование потребности в персонале основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. 
   Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
   
2. 
   Каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудни-
   

ков и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

3. 
   Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностя
   

ми, умениями и внутренней мотивацией?

4. 
   Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
   
5. 
   Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
   

При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны следующие варианты:

1. 
   Потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Это означает, что в рассматриваемый период общая численность
   

персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.

2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.

3. Потребность в персонале меньше наличия персонала.Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.

Основой для планирования потребности в персонале являются планы предприятия[2]:

• 
  материально-техническое снабжение;
  
• 
  финансовый;
  
• 
  инвестиционный;
  
• 
  организационный;
  
• 
  производственный;
  
• 
  маркетинговый;
  
• 
  организационная структура предприятия;
  
• 
  организация рабочих мест.
  

При планировании потребности в персонале необходимо учитывать

следующие изменения.

1. Потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию,

увольнением, нетрудоспособностью в связи с  присвоением группы инвалидности

2. Потребность в снижении численности персонала в связи с сокра-

щением производства (предпринимательской деятельности)

3. Потребность в расширении численности персонала в связи с рас-

ширением производства (предпринимательской деятельности ).

Выделяют внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность организации в персонале.

Выделяют несколько групп внешних факторов, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда региона (страны).

Политические факторымогут влиять на потребности в персонале и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на персонал и может для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.

Макроэкономические факторы– темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

Развитие инновацийможет самым кардинальным образом изменить потребности организации в персонале. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Конкуренция и состояние рынка сбыта. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Внутренние факторы. При определении потребности в персонале часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап. Это анализ стратегического плана организации в ходе ,которого необходимо уяснить:

1. Какие цели встанут перед организацией в будущем?

2. Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания

потребителей организация планирует достигнуть в следующие год, два года, пять лет?

Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром,

относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. В ходе этапа необходимо уяснить:

1. Какие структурные подразделения могут возникнуть в результате реализации стратегии?

2. Какие специальности потребуются и сколько человек?

3. Какие должности необходимо сокращать ?

4. Как повлияет процесс совершенствования технологий на качествен-

ную и количественную потребность в персонале?

На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и уяснить:

1. Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения

поставленных стратегических целей?

2. Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые пози-

ции?

3. Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям?

Третий этап. Оценка состояния персонала организации. В ходе этапа необходимо уяснить:

1. Каковы возможности персонала относительно целей, поставленных стратегическим планом?

2. Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию?

При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значитель-

ный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень персонала, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности каждого работника.

Собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны. Поэтому возникает необходимость изучения и оценки внешних источников трудовых ресурсов по направлениям:

1. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на рынке труда?

2. Работников с какими характеристиками трудно найти на рынке труда?

3. С какими учебными заведениями, агентствами по труду следует установить взаимодействие, чтобы облегчить поиск необходимых работников?

Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных параметров решения всего комплекса задач по обеспечению организации необходимыми кадрами.

Смысл этого этапа состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной потребности с учетом временного графика развития организации, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий.

Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит работников с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.

При планировании потребности в персонале используют такие термины как списочная и явочная численность.

Списочная численность. Это показатель численности работников

списочного состава на определенную число или дату. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами), а также работающих собственников организации, получающих в ней заработную плату.

Явочная численность. Это показатель характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Эта необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции. Для приведение явочной численности к списочной используется коэффициент перевода, который определяется по зависимости:

Чсп =Чя / Ксп., (1)

где Чя – явочная численность рабочих, человек;

Ксп. – коэффициент среднесписочного состава.

В свою очередь Ксп. определяется по следующей формульной зависимости

Ксп. = Фн / Фр, (2)

где Фн – номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;

Фр – реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.

Потребность организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная потребностьв персонале – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

1. 
   При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале определяется по формульной зависимости:
   

, (3)

где Ч_п – потребность в персонале;

О_п – объем производства в рублях;

В_п – запланированная выработка на одного работающего в рублях.

2. 
   Определение численности рабочих по трудоспособности.
   

Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год.

Плановая трудоемкость производственной программы для i-того образца определяется по плановому нормативу затрат на единицу времени, умноженному на плановый выпуск продукции.

Т_пi = t_i ∙ n_i, (4)

где t_i– нормы трудовых затрат на производство одной единицы продукции;

ni – количество производимой продукции.

Численность работников по трудоспособности определяется по формульной зависимости:

Ч_лс= t_i ∙ n_i/ Ф_п.в ∙ К_вн, (5)

где Ф_п.в – полезный фонд рабочего времени на одного работника в год;

К_в.н – планируемый процент выполнения норм выработки.

3. 
   Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу мест.
   

• 
  по нормам обслуживаниям. Расчет численности рабочих по нормам обслуживания определяется по формуле:
  

Ч = М_о ∙ С ∙ К_пер / Н_об, (6)

где М_о – количество объектов обслуживания;

С – число смен в сутки;

К_пер – коэффициент перевода явочной численности персонала в списочную;

Н_об – норма обслуживания (чел. на один объект);

• 
  по количеству рабочих мест. Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:
  

Ч = М_р ∙ С ∙ К_пер, (7)

где М_р – количество рабочих мест;

С – число смен в сутки;

К_пер – коэффициент перевода явочной численности персонала в списочную.

В качестве практического варианта применения метода норм обслуживания целесообразно рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

• 
  для руководящих должностей в подразделениях со значительным
  

удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна быть в пределах 5—7человек;

• 
  для руководящих должностей в подразделениях с достаточно усто-
  

явшимся характером работ, которые определяются стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна быть в пределах 10—12 человек;

• 
  в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17
  

человек.
Нормы управляемости для специалистов по управлению персоналом организации, выполняющих работы по следующим направлениям деятельности: комплектование и учет кадров, подготовка и обучение кадров, нормирование труда, оплата труда и мотивация персонала, система социальной защиты и обеспечения, охрана труда могут быть следующие:
1. При численности специалистов по управлению персоналом до 3,0

штатных единиц (включительно) формируется группа без установления руководителя.

2. 
   При численности специалистов по управлению персоналом от 4,0 до
   

7,0 штатных единиц (включительно) формируется служба без установления руководителя.

3. 
   При численности специалистов по управлению персоналом от 8,0 до
   

25,0 штатных единиц (включительно) формируется отдел с установлением руководителя. Отдельная должность заместителя руководителя отдела выделяется при численности основного персонала отдела 14,0 и больше штатных единиц.

4. 
   При численности специалистов по управлению персоналом от 26,0
   

до 85,0 штатных единиц (включительно) и наличии не менее 3 отделов формируется управление. Отдельная должность заместителя руководителя управления выделяется при численности основного персонала управления 75,0 штатных единиц.

5. 
   При численности специалистов по управлению персоналом от 86,0
   

штатных единиц и при наличии не менее 3 отделов формируется департамент. Отдельная должность заместителя руководителя департамента выделяется при численности основного персонала департамента 105,0 шт.ед.

В структуре каждого отдела количество главных специалистов соответствует количеству направлений деятельности. Каждый главный специалиста управляет не более 2 ведущими специалистами.

4. 
   Определение численности руководителей, специалистов и служащих. Планирование их численности осуществляется на основе нормативного подхода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца.
   

, (8)

где n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

M_i – среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т. д.) в рамках i-того вида за установленный период;

T_i – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-того вида организационно-управленческих работ;

Ф_п.в.– полезный фонд рабочего времени одного работника за один год;

К_нрв – коэффициент нераспределенного времени.

5. Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы

или руководителем структурного подразделения) и расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов).

6. Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.

Качественная потребность в персонале – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований). Анализ российского рынка труда и развития человеческого капитала показывает, что в ближайшее время необходимо провести качественное изменение рынка труда и увеличить долю высококвалифицированных профессионалов.

С внедрением цифровых технологий на рынке труда появляется проблема угрозы существующим традиционным профессиям. В условия цифровизации российской экономики во многих регионах наблюдается одновременно безработица и нехватка квалифицированных специалистов. Это вызвано тем, что незанятых граждан по разным причинам не привлекают свободные рабочие места, а работодателей не устраивают профессионально-квалификационные характеристик многих кандидатов работу.

В настоящее происходит стирание границ многих профессий, а также процесс вымирания некоторых профессий. Работнику приходится постоянно ориентироваться в мире профессий, формировать новые компетенции, повышать свою конкурентоспособность на рынке труда, менять свою профессиональную принадлежность несколько раз в течение трудовой жизни.

В настоящее получила широкое распространение занятость в виде фриланса, аутсорсинга, инсорсинга - гибких форм включения профессионалов в трудовую деятельность.

Указом Президента Российской Федерации от 10 октября 2019 г. № 490 утверждена «Национальная стратегия развития искусственного интеллекта на период до 2030 года» [1]. Стратегия определяет цели и основные задачи развития искусственного интеллекта в РФ. Одной из основных задач развития искусственного интеллекта является повышение уровня обеспечения российского рынка технологий искусственного интеллекта квалифицированными кадрами.

Выделенные средства на развитие искусственного интеллекта будут направлять в основном на реализацию следующих мероприятий:

• 
  закупку программного обеспечения и оборудования;
  
• 
  создание и обслуживание рабочих мест;
  
• 
  оплату услуг программистов;
  
• 
  аренду офисных помещений.
  

Развитие искусственного интеллекта оказывает серьезное давление на развитие рынка труда. Выполнение многих работ в ближайшем будущем практически невозможно без повышения квалификации и переподготовки кадров.

Для ликвидации дефицита кадров на рынке труда цифровых

профессий в 2019 году в РФ была запущена программа дополнительного образования «Цифровые профессии»[6]. Она предусматривает, что все трудовые ресурсы РФ в возрасте с 16 лет до достижения пенсионного возраста, при наличии среднего профессионального или высшего образования имеют возможность получить дополнительное профессиональное образование при финансовой поддержке государства. Государственная финансовая поддержка составляет 50% от стоимости обучения. Программу курирует Министерство цифрового развития. Обучение проводит первый сетевой университет национальной технологической инициативы (НТИ) "20.35".

В создании образовательных программ и реализации проекта принимают также ведущие вузы и крупные компании РФ.

В ходе реализации образовательных программ университетом национальной технологической инициативы (НТИ) "20.35"в течение ближайших 10 лет будет подготовлено 10 тыс. технологических лидеров, 100 тыс. игроков новых рынков, разработано огромное количество цифровых компетенций [5].

Ведущие вузы РФ активно участвуют в подготовке кадров для использования искусственного интеллекта. В 2021 году должны пройти обучение не менее 25 тысяч человек [6].

В сентябре 2022 года будет запущена программа

«Профессионалитет» [7]. Ее реализация планируется в 70 колледжах. Программа охватит 150 тысяч обучающихся. Программа «Профессионалитет» предполагает сокращение сроков обучения в колледжах до двух лет по рабочим специальностям и до трёх — по более сложным технологическим профессиям.

Стоимость программы составляет около 30 млрд. рублей.
В первую очередь реализация программы «Профессионалитет» будет проводиться в следующих отраслях:

• 
  железнодорожный транспорт;
  
• 
  металлургия;
  
• 
  атомная промышленность;
  
• 
  лёгкая промышленность;
  
• 
  машиностроение;
  
• 
  сельское хозяйство;
  
• 
  фармацевтика;
  
• 
  химическая промышленность.
  

В рамках программы «Профессионалитет» внутри отдельных отраслей экономики страны будут созданы 210 образовательно-производственных кластеров [7]. Программа «Профессионалитет»  будет использовать модель колледжей-заводов. Эта модель подразумевает совмещение экономических интересов колледжей и бизнеса. Колледжи будут принимать заказы на образовательные услуги от компаний, которые будут согласованы в региональных органах власти [6]. Реализация указанных мероприятий позволит снять напряженность на рынке труда цифровых профессий и повысить конкурентоспособность кадров.

Для определения качественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

• 
  профессионально-квалификационное деление работ на основе про
  

изводственно-технологической документации;

• 
  анализ положений о структурных подразделениях организации;
  
• 
  штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
  
• 
  анализ документации, определяющей профессионально-
  
• 
  квалификационный состав исполнителей для выполнения конкрет-
  

ных видов работ описание рабочих мест и должностные инструкции;

• 
  описание рабочих мест и должностные инструкции.
  

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

• 
  характеристика организационного статуса должности, рабочего мес-
  

та, место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда ;

• 
  содержание выполняемых задач (регулярно повторяемые задачи,
  

случайным образом возникающие задачи), основные предписания по выполнению задач;

• 
  описание рабочих требований к исполнителю — знания, опыт, спо-
  

собности;

• 
  необходимые по специфике рабочего места организаторские спо-
  

собности, качества руководителя;

• 
  права, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и
  

получаемые указания;

• 
  характер участия в процессе принятия решений, структурные взаи-
  

мосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

1. Потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих.

2. Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

3. Покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

• 
  сокращение численности работников в связи с уменьшением объе
  

мов производства или услуг;

• 
  направление сотрудников в длительную командировку (на обучение,
  

стажировку и т.п.);

• 
  уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.
  

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3—5 лет.

2. Решение практических задач по планированию потребности организации в персонале.