общий файл первый тест. Тема 2 Основы управления персоналом. Время2ч. Структура лекции
 Скачать 347.58 Kb.
|
|
Когда предприятие осознаёт важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности, которые включают: простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Программа по возможностям продвижений обеспечивает следующие услуги: даёт широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы занять их; указывает систему в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места; помогает работникам устанавливать цели карьеры; поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. Исследование данных проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме, и тем, чем она в действительности является. Основой управления карьерой сотрудников в рамках организации является соответствующая программа, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит: 1. Оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении, планирование перемещений на ключевых руководящих должностях. 2. Способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования опыта, деловых качеств, характера мотивации. 3. Схемы замещения должностей. 4. Стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры. 5. Способы увязки карьеры с результатами аттестации. 6. Организацию эффективной системы подготовки и повышение квалификации. 7. Возможных направлений ротации. 8. Формы ответственности руководителей. Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника, а с другой стороны – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Планирование деловой карьеры обеспечивает: учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника; ознакомление людей с реальным перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков; трудовую мотивацию; выявление продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности; индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для компании, соответствие персонала новым требованиям. Под служебно-профессиональном продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Сотрудник должен знать не только свой перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей Первый этап: Работа со студентами старших курсов вузов.В ходе прохождения стажировки производится отбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Второй этап: Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Третий этап: Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А). С отобранной группой течение 2-3 лет проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублёров, обучаются на курсах повышения квалификации. По завершении этапа подготовки проводится анализ производственной деятельности каждого руководителя, производится вторичный отбор. Руководителинижнего звена управления успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов и их заместителей. Четвёртый этап: Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым руководителем среднего звена, закрепляется наставник- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование конкретных руководителей и по результатам каждого выносится предложение о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап: Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С). Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляется на конкурсной основе. Это прерогативы специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена. К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом. Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры показывает, что для современной России характерны следующие типы карьеры, которые в значительной степени определяют организационное поведение руководителей. Суперавантюрная карьера. Она предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда и резкое изменение сферы деятельности. Такая карьера базируется на продвижении с более сильным лидером и требует личной преданности ему. Как правило, такие руководители смутно представляют свой объем должностных обязанностей. 2. Авантюрная карьера. Она определяется пропуском двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенным изменением сферы деятельности. Рост авантюрных карьер, чаще всего, обусловлен потребностью руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности. 3. Традиционная (линейная) карьера. Это постепенное продвижение вверх с пропуском одной ступени. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт управления. 4. Последовательно-кризисный тип карьеры. Он характерен для кризисных периодов, которые предполагают постоянную адаптацию менеджеров к изменяющейся ситуации. 5. Прагматичный тип карьеры. Представители этого типа отдают предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно изменение сферы деятельности, типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. 6. Отбывающий тип карьеры. Для этой группы руководителей карьера завершена. Продвижение «вниз» - маловероятно, а движение «вверх» невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию и использовать все вытекающие из нее преимущества. 7. Преобразующий тип карьеры. Для этого типа карьеры характерна высокая скорость должностного продвижения. Карьера строится либо в новой области, сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. 8. Эволюционный тип карьеры, Должностное продвижение синхронно с ростом организации. Для менеджера с этим типом карьеры характерна ориентация на дальнейшее продвижение и общественно-личные интересы. 9. Карьера «Трамплин». Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определённом этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. 10. Модель карьеры «Лестница». Модель карьеры «Лестница» предусматривает, что каждая ступень предусматривает собой определённую должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет). Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работника занимает после повышения квалификации. Верхней ступени карьеры работник достигает в период наибольшего потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания, умения. После занятий верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных условиях, руководство большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультации ценен для предприятия. Модель карьеры «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путём назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается по должности начальником цеха. Это даёт возможность линейным руководителям более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции, экономики и всесторонне изучает участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие чёткой системы назначение и перемещение и детальное изучение социально-морального климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. 12.Модель карьеры «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечению определённого фиксированного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении сотрудника в должности. В большинстве моделей предполагается постоянный должностной рост, через фиксированное время, однако существуют проблемы в планировании карьеры: Наем сотрудников на руководящие должности из ближайшего окружения – родственники, друзья, знакомые. Частая смена работы. Работа не по специальности после окончания учебных заведений. Отсутствие зависимости достижения пенсионного возраста и окончания трудовой деятельности. Факторы, воздействующие на формирование карьеры: Экономические факторы: характер и содержание накопления использования человеческого капитала, которые обусловлены существующим общественным разделением труда. 2. Социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. 3. Социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. 4. Социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом и полом. 5. Культурные факторы: культура, субкультура, социальное положение. Несколько факторов влияют на состояние шока и важно поэтому, как для молодых специалистов, так и для руководителей, избегать их. Первоначальная инициатива. Первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способы. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности, они задыхаются на «рутинной» работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал своё предприятие нанимаемым молодым специалистам. Первоначальная удовлетворённость работой. Новички-менеджеры считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. В результате столкновения с действительностью, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими, к ним приходят разочарование и неудовлетворённость. Следствием нереалистических надежд и рутинного назначения является низкая степень удовлетворенности служебным ростом и самовыражением. Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для её выполнения. Они просто не знают, как оценивать работу своих подчинённых. Практика показывает, что не все молодые менеджеры, испытывают проблемы, связанные с их первоначальным назначением. Но те менеджеры, кто их испытывают и покидают фирму вследствие разочарования, имеют растраты таланта и денег. Стоимость потери молодого и талантливого специалиста такова, что стоимость программ, позволяющих преодолеть проблемы начального этапа, совершенно оправдана. Руководители, желающие улучшить сохранение и развитие молодых талантов, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей: 1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практика показывает, что новичок должен знать плохие и хорошие стороны не только своей работы, но фирмы. 2. Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, поскольку он отвечает за то, как исполняет работу подчиненный. 3. «Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой менеджер, не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи. 4. Требовательный босс. Практика, обобщающая хорошие в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Такие руководители поддерживают в молодых специалистах понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой, что не менее важно, - показывают готовность всегда помочь советом или делом. Анализ карьеры в российских компаниях показывает, что более трети (37%) занимают руководящие позиции в небольших компаниях со штатом персонала до 100 человек. В компаниях среднего размера 200-600 сотрудников работают 30,9% управленцев. В крупных компаниях 600-1000 сотрудников работают 17,3% менеджеров, а в особо крупных компаниях более 1000 сотрудников -14,8%. Выделяют основные препятствия на пути карьерного роста в российских компаниях: лень, отсутствие нужных связей, отсутствие опыта, отсутствие управленческих качеств, отсутствие дополнительного образования, карьерные тупики. Основные рекомендации при управлении карьерным ростом менеджеров в российских компаниях: Пристальное внимание необходимо уделять стратегической ценности сотрудника. Подход ориентирован на поиск наиболее ценных для организации сотрудников. Компетенции сотрудников рассматриваются как один из, основополагающих факторов организационного успеха, а затраты на их формирование и развитие – как инвестиции в человеческий капитал. Растет заинтересованность компаний в менеджерах с большим жизненным и профессиональным опытом, способных вырабатывать стратегию. Профессионалы не согласны ждать продвижение по службе долгое время. Они стремятся работать в организациях, где ценится результат для быстрого карьерного роста. Возникает необходимость реализации профессионального подхода к инвестированию в карьеру собственного персонала. Работодатели вынуждены признавать за своими сотрудниками право на личную жизнь и даже заботиться о его реализации. Тема 9. Стимулирование трудовой деятельности персонала Структура лекции: 1. Классификация стимулов и направления стимулирования трудовой деятельности. 2. Сущность материального и нематериального стимулирования трудовой деятельности. 3. Оценка персонала по коэффициенту трудового вклада (КТВ). 1. Классификация стимулов и направления стимулирования трудовой деятельности. Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это внешнее воздействие, оказываемое в процессе управления на персонал в целях получения желаемых результатов. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение. Стимулирование труда – это процесс внешнего воздействия на работника (администрации, трудового коллектива) с целью повышения эффективности его труда и производства в целом, которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания, стремления, цели и мотивацию поведения. Стимулирование предполагает наличие у руководства организации управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Главная цель системы стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала. Задачи системы стимулирования труда персонала: Привлечение персонала в организацию. Стимулирование производительности труда. Эффективное развитие производства. Сохранение сотрудников организации. Справедливая оценка трудового вклада работников. Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Задача стимулирования заключается в том, чтобы выбранная работником форма поведения соответствовала целям субъекта стимулирования, целя тех, кто эту ситуацию создал. Принципы мотивации и стимулирования труда: Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда. Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала. Равный доступ каждой группе персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в деятельность организации. Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути. Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи. Выделяют следующие функции стимулирования труда: Экономическая. Она заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием. Социальная. Она состоит в том, что социально-экономическое положение работников в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимающий ту или иную позицию в сфере труда. 3. Социально-психологическая. Она заключается в том воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника и взаимодействие работников в процессе совместного труда. 4. Нравственная, воспитательная. Она отражает влияние стимулирования труда на формирование нравственных качеств работника, формирование трудовой морали. Исходя из стратегии развития организации формируется стратегия мотивации и стимулирования труда, которая имеет составные части: Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации. Стратегия поддержания заработной платы на уровне требований рынка труда. Стратегия мотивации, обусловливающая позитивный образ организации во внешней среде. Стратегия мотивации, ориентированная на повышение качества трудовой жизни. Стратегия мотивации, ориентированная на развитие персонала. Стратегия мотивации, ориентированная на инновационную активность персонала. Стратегия мотивации, обеспечивающая движение персонала в связи с потребностями организации. Стратегия мотивации, обеспечивающая эффективную дифференциацию вознаграждения персона. Методика формирования системы мотивации и стимулирования труда: Диагностика существующей системы мотивации стимулирования труда персонала. Формирование целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования труда персонала. Разработка системы материального денежного стимулирования (оплаты труда). Разработка системы материального неденежного стимулирования (социального пакета). Разработка системы нематериального стимулирования. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему мотивации и стимулирования труда персонала. При этом необходимо иметь в виду, что не все воздействия провоцируют активность человека. Следовательно, стимул имеет определенное пороговое значение. Пороговое значение стимула- это тот уровень по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие человека и вызывает положительный отклик на его воздействие Содержание стимулов – это совокупность средств, ценностей и отношений, которыми владеет организации и которыми пользуется руководитель с целью повысить эффективность или производительность труда персонала. Величина стимула может быть количественной и качественной. Количественная величина стимула отражает связь стимула и конкретной потребности (мотива), на удовлетворение которой стимул ориентирован. Временные параметры стимула связаны с напряженностью потребности. Чтобы преодолеть порог безразличия, временные параметры стимула должны полностью снять напряжение потребности, таким образом, разорвать отношения между стимулом и его воздействием на трудовую деятельность. В дальнейшем необходимо установить новые стимулы или видоизменить имевшиеся и развивать новые потребности. Современная классификация стимулов: Направленность действия стимулов: поощряющие; наказывающие. Источники стимулирования: экономические; административные: общественные. Интересы: индивидуальные; групповые. Содержание стимулов: Материальные: денежные; неденежные (материально-социальные). Нематериальные: социальные; моральные; психологические. Способы оказания стимулирующего воздействия: прямые (непосредственные); косвенные. Периоды действия стимула: опережающие; отсроченные. Уровень воздействия: внешний; внутренний. Повторяемость: разовая; временная; многоразовая; постоянная. Интенсивность воздействия: слабая; средней силы; сильная. 2. Сущность материального и нематериального стимулирования трудовой деятельности. Материальное стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Структура материального стимулирования имеет два блока: материальное денежное стимулирование; материальное неденежное стимулирование (социальный пакет). Основными направления материального денежного стимулирования являются: Заработная плата номинальная. Оплата труда работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, в ночное время, сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.). Заработная плата реальная. Это обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных выплат, индексации заработной платы в соответствии с инфляцией. Бонусы. Разовые выплаты из премии предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают разные виды бонусов: за отсутствие прогулов, за отсутствие больничных, за выслугу лет. Участие в прибылях. Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Он распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). 5. Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций. 6. Планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы; субсидирование деловых расходов; покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные системы и формы заработной платы. Формы и системы заработной платы – это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Действующее законодательство предоставляет предприятиям и организациям право самостоятельно выбирать и устанавливать системы оплаты труда. Системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, система премирования фиксируется в коллективном договоре и других актах, издаваемых на предприятии. Для оплаты труда работников могут применяться различные системы: тарифная и бестарифная. Тарифная система представляет собой совокупность норм, обеспечивающих дифференциацию размеров оплаты труда в зависимости от его классификации, сложности, интенсивности, условий. Тарифная система позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы рабочих. Тарифная система включает: Тарифно-квалификационные справочники. Они предусматривают применение тарифных ставок первого разряда и тарифных сеток. Различают: единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Он служит для определения разрядов работ и рабочих. С помощью ЕТКС решается наиболее трудная задача сопоставления (соизмерения) разнообразных видов работ по степени их сложности, а следовательно, и по уровню квалификации. Тарификация рабочих, т.е. присвоение им в зависимости от уровня профессиональных знаний и трудовых навыков определенного разряда, осуществляется комиссией на основе действующего ЕТКС. квалификационные справочники должностей руководителей, специалистов и служащих производственных отраслей; квалификационный справочник должностей служащих бюджетной сферы. Тарифные разряды и соответствующие им коэффициенты. Тарифный разряд – величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Тарифный разряд присваивается каждой производственной операции, он является величиной, которая показывает уровень профессиональной подготовки работника на основе тарифно-квалификационных справочников. Тарифно-квалификационные справочники составлены для каждой отрасли промышленности и содержат подобные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации работника. Тарифные сетки. Тарифная сетка характеризует квалификационные и профессиональные различия между работниками. Цена рабочей силы определяется рабочим временем, необходимым для восстановления умственной и физической энергии работника создающего товар или услугу. В свою очередь, рабочее время, затрачиваемое на производство благ, характеризуется уровнем производительности и интенсивности труда. На их уровень оказывают влияние различные факторы: технический уровень производства, улучшение организации производства, труда, управления и т.п. Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетке по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда (ст. 143 ТК РФ). Тарифные ставки, определяющие размер оплаты труда (в час или день). Тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определённой сложности (квалификации) за единицу рабочего времени. Размер тарифной ставки возрастает по мере повышения сложности выполняемой работы и квалификации работника. Районные коэффициенты к заработной плате. Они включают: за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера; за работу в пустынях и безводных местностях; за работу в условиях высокогорья. Доплаты к тарифным ставкам и надбавки за отклонения от нормальных условий труда. Они включают: доплата за работу в сверхурочное время, ночное время и т.д.; надбавки за выполнение особо важной работы, персональные надбавки. Бестарифная система оплаты труда. Это бестарифный (распределительный) вариант организации заработной платы на предприятии. По данной системе заработная плата всех работников предприятия – от генерального директора до рабочего представляет долю работника в фонде оплаты труда или всего предприятия, или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника. Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива. Затем все работники предприятия распределяются по задаваемому числу квалификационных групп, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный коэффициент. Вариант представлен в таблице 1. Таблица1- Система квалифицированных уровней работников (вариант)
Квалифицированный уровень работника может повышаться в течение всей трудовой деятельности. Вопрос о включении специалиста или рабочего в соответствующую группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника; коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ выставляется всем работникам предприятия и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для его расчета; фактически отработанного времени. Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда производится последовательным определением: количества баллов, заработанных каждым работником подразделения Мi = К * N*КТУ, (1) Где К – квалификационный уровень; N– количество отработанных человеко-часов; КТУ – коэффициент трудового участия. общей суммы баллов, заработанной всеми работниками предприятия (М); доли фонда оплаты труда, приходящейся на оплату одного балла (руб.) Д = Фо.т / М, (2) Где Фо.т. – фонд оплаты труда. заработной платы отдельных работников подразделения Зi =Д * Мi, (3) где Зi – заработная плата отдельного работника. Основными формами оплаты труда являются сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты труда. При сдельной форме оплаты труда заработок работника находится в прямой зависимости от количества и качества изготовленной продукции или объема выполненных работ. Сдельная форма оплаты труда весьма распространена в отраслях промышленности, строительства, транспорта и связи, бытового обслуживания – там, где разработаны нормативы затрат труда и заработной платы по видам работ, можно четко выделить объем произведенной продукции и услуг. Условия применения сдельной оплаты труда: наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника; возможность точного учета объемов выполняемых работ; возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ; необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ; возможность технического нормирования труда. Повременная оплата труда. Повременная оплата труда применяется для различных категорий рабочих и служащих в тех случаях, когда невозможно или затруднительно четко установить плановый объем работ (количественные параметры) труда на единицу продукции. При этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня квалификации. Условия применения повременной оплаты труда: отсутствие возможности увеличения выпуска продукции; производственный процесс строго регламентирован; функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса; функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом; увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению её качества. Повременная оплата нашла широкое применение во всех отраслях народного хозяйства для оплаты труда служащих и вспомогательных рабочих. Основой повременной системы являются тарифные ставки и должностные оклады работников и фактически отработанное время за месяц. Контроль выполнения плановых работ производится с помощью должностных инструкций и оперативных заданий руководства. Первичными документами по учету труда работников при повременной оплате является табель учета рабочего времени. Важное значение, для организации оплаты труда работников имеют установленные трудовым законодательством основные государственные гарантии по оплате труда работников, которые включают: величину минимального размера оплаты труда в РФ; величину минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в РФ; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы; ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы; обеспечения получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами; государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда; ответственность работодателей за нарушение требований, установленных ТК РФ, законами, и иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями; сроки и очередность выплаты заработной платы. В соответствии со ст.136 ТК заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Технология разработки системы материального денежнего стимулирования труда: Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей). Грейдирование рабочих мес. Установление постоянной части оплаты труда(базовых окладов), надбавок и доплат. Разработка переменной части системы оплаты труда. Основными направления материального неденежного стимулирования являются: 1. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Это выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта; предоставление водителя. 2. Организация питания. Это выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание. 3. Программы медицинского обслуживания. Это организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинским учреждением. Выделение средств на эти цели. 4. Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях. 5. Продажа товаров, выпускаемых организацией. Выделение средств на скидку при продаже этих товаров. 6. Программы обучения персонала. Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). 7. Отчисления в пенсионный фонд. Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного страхования может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне. 8. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера). Это выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний, премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением). 9. Получение кредитов. Льготные кредиты на строительство или покупку жилья, приобретение товаров, услуг и т.д. 10. Страхование жизни. Страхование за счет средств компании жизни работника. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанным со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается. 11. Гибкие социальные выплаты. Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение необходимых льгот или услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. Основными направления нематериального стимулирования являются: 1. Социальное стимулирование. Социальные стимулы включают в себя стремление к самоутверждению, повышению компетентности после окончания высшего учебного учреждения, расширение полномочий в принятии решений, продвижения по службе, избрание в руководящие органы управления, творческие командировки. 2. Моральное стимулирование. Моральные стимулы основаны на требовании уважения сотрудника в коллективе, признании его авторитета в коллективе, присвоении различных званий. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. 3. Творческое стимулирование. Творческие стимулы для работника заключаются в его самореализации, совершенствовании, самовыражении. 4. Социально-психологическое стимулирование. Социально-психологические стимулы основываются на благоприятном социально-психологическом климате в коллективе, отношениях товарищеского сотрудничества, взаимопомощи, уважении друг к другу. 5. Стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организации гибкого графика работы; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. 3. Оценка персонала по коэффициенту трудового вклада (КТВ). КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства. Отличительными достоинствами КТВ являются: простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений по работе; дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда; гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям работы; предположение, что нормальный вклад трудового и исполнительного работника оценивается единицей; разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений снижающих его; экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов администрации. Рассмотрим порядок применения КТВ для совершенствования оплаты труда. КТВ рационально применять для: распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу; КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ; сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивать в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных таблице 2, где приведена шкала достижений и упущений в работе. Таблица 2 Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ)
КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-)  , (4) (35) где n – количество достижений и упущений одного работника; Ki –коэффициент трудового вклада i-того работника; Wi – весомость достижения или упущения i-того работника. Размер премии каждого работника бригады (отдела) может быть рассчитан по формульной зависимости  , (5) где O - общий размер средств выделенных, для премирования подразделения, тыс. рублей; Ki - коэффициент трудового вклада i-того работника; m – численность штатных работников в подразделении. КТВ является субъективной оценкой результата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников. Распределение премий и вознаграждения внутри подразделения должно производиться строго по КТВ, в противном случае КТВ является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ. Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия – за индивидуальный вклад в конечные результаты. Тема 1. Трудовой коллектив и его структура Структура лекции: 1. Понятие, признаки и виды трудовых коллективов. 2.Социальная и ролевая структура персонала. 3. Руководитель и его функции на разных уровнях управления. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||