Менеджмент2. Тема Основные понятия менеджмента Вопрос Понятие менеджмент
 Скачать 1.75 Mb.
|
|
Тема 4. Основы принятия управленческих решений Вопросы темы: 1. Управленческое решение: сущность и содержание. 2. Классификация управленческих решений. 3. Основы разработки управленческих решений. Изучив тему занятия, вы будете: Знать: понятие «управленческое решение»; классификацию управленческих решений по способам их разработки; порядок разработки рационального управленческого решения. Уметь: анализировать ограничения, накладываемые на управленческие решения, и критерии их эффективности; определять тип управленческого решения по описанию ситуации. Полученные знания будут необходимы вам: при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»; при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин; в вашей будущей профессиональной деятельности. Основные понятия: Решение; варианты (альтернативы); критерий; ограничения; запрограммированные и незапрограммированные решения; интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения. Вопрос 1. Управленческое решение: сущность и содержание. Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как те, кто ее создал. Альберт Эйнштейн Что такое управленческое решение? В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения, иными словами – разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.
Однако это утверждение не следует понимать буквально, поскольку человеку часто приходится принимать решение, не имея «под рукой» ни одного приемлемого варианта действий. Нередки также случаи, когда изначально имеется огромное число вариантов возможных действий, представляющихся человеку одинаково разумными и приемлемыми. Как в первом, так и во втором случае принятие решения тормозится определенными трудностями – проблемой выбора. Итак, принять решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации?  Рис. 23. В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит найти ответ на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными? Управленческое решение – это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления. Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д. Менеджером можно назвать человека только тогда, кода он принимает организационные решения или реализует их через других людей. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента» Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т.п. Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.
Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения. Из книги «Закон Мерфи» Невозможно быть результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не понимая принципов работы своей компании, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля. В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера достаточно сложным и ответственным.  Рис. 24. Управленческие решения, типичные для различных функций менеджмента Какие условия необходимо соблюдать при принятии управленческих решений? К самым главным условиям принятия решений в организации относятся: наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение; наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения; наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.
К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства. Нравственно-этические и правовые факторы сдерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов. Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, связующие цель и результат, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера. Хорошее решение приходит с мудростью. Мудрость приходит с опытом. Опыт приходит после принятия плохих решений. Вопрос 2. Классификация управленческих решений. Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов бизнес-решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п. С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий). Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения? Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.
Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы. Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.
Если ничто другое не помогает, прочти, наконец, инструкцию. Из книги «Закон Мерфи» Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что лицо, принимающее решение, всегда находится под влиянием его собственного опыта, социальных установок, ценностей, особенностей воспитания и многого другого. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (необъяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты. По способу разработки управленческие решения делятся на: интуитивные; основанные на суждениях (эмпирические); рациональные. Принимая управленческое решение, руководитель может: опираться исключительно на собственную интуицию; основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций; формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации. Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности.[11]
Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание. В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности: 1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов. 2. Когда очевидных вариантов нет вообще. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный – действует в абсолютном неведении. Из книги «Закон Мерфи» А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот что говорят ученые. В то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. Питер Шодербек Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, невысока. Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях.[12]
Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодическому повторению. Именно поэтому суждение – как основа управленческого решения – может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл… Что это такое? Здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом. Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта – так называемых ошибок. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерно частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений. Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов: 1. Диагностика проблемы (ситуации). 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. 3. Выявление и изучение альтернативных вариантов решения. 4. Оценка и сопоставление вариантов. 5. Окончательный выбор варианта.
Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений. Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 25). Рассмотрим этот процесс более подробно.  Рис. 25. Схема разработки рационального управленческого решения Первый этап – диагностика проблемы. Существует два способа диагностики проблемы: 1. Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют «реактивным способом» (от слова «реакция») или «управлением по отклонению». Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет. Из книги «Закон Мерфи» 2. Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность – это всегда хорошо. Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет. Суметь изменить положение дел – главное свойство руководителя. А менять его раньше других – верный признак творческой личности. Из книги «Закон Мерфи» Второй этап – формулировка ограничений и критериев. Это не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать. К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести: недостаточность финансовых средств; недостаточное количество работников; недостаток квалификации и опыта персонала; высокие цены на требуемое оборудование; технологии и материалы; конкуренция; законы; этические нормы и т.п. Теперь – о критериях. Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерий. Например: если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель – процент брака продукции, критерий – минимум процента брака и т.п. Третий этап – определение вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа, – тоже. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения. Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным. Четвертый этап – оценка вариантов. Многие события Макнамара мог предвидеть. Разговаривая с этим человеком, можно было почувствовать, что в голове у него просчитаны до деталей варианты и сценарии дела. Меня же он учил никогда не принимать серьезного решения, не имея по крайней мере двух его вариантов. Если надо было принять решение на сумму свыше 100 миллионов долларов, то третий вариант должен был быть обязательно. Кроме этого, Макнамара предусматривал и последствия каждого из разработанных вариантов. В голове он держал не менее десятка различных планов. Ли Якокка «Карьера менеджера»  Рис. 26. Схема процесса формирования, принятия, реализации, контроля и корректировки управленческого решения Вопросы для самопроверки: 1. Что такое управленческое решение? 2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений? 3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями? 4. Что называют интуитивным решением? 5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения. |