Менеджмент2. Тема Основные понятия менеджмента Вопрос Понятие менеджмент
 Скачать 1.75 Mb.
|
|
Тема 8. Контроль Вопросы темы: 1. Управленческий контроль. 2. Масштаб допустимых отклонений. 3. Виды управленческого контроля. 4. Принципы эффективного контроля. Изучив тему занятия, вы будете: Знать: понятие управленческого контроля; понятие «масштаб допустимых отклонений»; виды управленческого контроля; принципы эффективного контроля. Уметь: выбирать виды и параметры контрольных процедур в зависимости от особенностей контролируемых процессов. Полученные знания будут необходимы вам: при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»; при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин; в вашей будущей профессиональной деятельности. Основные понятия: контроль; отклонение; сравнение; стандарты и нормы; объективность; экономичность. Вопрос 1. Управленческий контроль. Как вы помните из первого занятия, контроль – это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также – в устранении возникающих отклонений (рис. 58).  Рис 58. Контроль– фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.  Рис. 59. Процесс управленческого контроля Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно:
Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции, рассмотрим блок-схему алгоритма управленческого контроля (рис. 60).  Рис. 60. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, т.к. только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности. – Что такое контроль? – Это наблюдение за работой организации… – Только лишь наблюдение? – Конечно, а что же еще?.. – Предположим, вы – менеджер. В конце рабочего дня вы зашли в цех и обнаружили, что рабочие произвели 500 единиц продукции. Это хороший результат? – Хороший… – А если – 600 единиц? – Это – еще лучше!.. – А если 700?.. – Это вообще здорово!.. – А если по плану нужно было произвести тысячу единиц? – Хм… Ну, тогда – плохой… Из разговора на экзамене Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопрос: «Достигнуты ли эти результаты?» (рис. 61).  Рис. 61. Контроль – сравнение результатов с планами На схеме обозначено: P – запланированный результат; R – фактический результат; RИЗМ – оцененный (измеренный) результат; U – управленческое воздействие; Q – ошибки оценивания (измерения); N – внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы. На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос: «Существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов. Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и многого другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений». Вопрос 2. Масштаб допустимых отклонений. В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 62).  Рис. 62. Масштаб допустимых отклонений Из понятия МДО вытекает принцип исключения:система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Например: для General Motors снижение объема недельных продаж на $1 млн – тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии автомобилей. Вопрос 3. Виды управленческого контроля. Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п. При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля (рис. 63): 1) предварительный; 2) текущий; 3) заключительный.  Рис. 63. Виды контроля Вопрос 4. Принципы эффективного контроля. Как вы уже знаете, эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. А что же такое эффективность контроля? Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (рис. 64):  Рис. 64. Принципы эффективного контроля Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (рис. 65).  Рис. 65. Поведенческие аспекты контроля Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которые строго контролируются менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности. К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее: 1. Установление осмысленных стандартов, понятных работникам. 2. Организация двухстороннего общения «работник – менеджер». 3. Отказ от чрезмерного контроля. 4. Справедливое вознаграждение сотрудников по результатам контроля. Вопросы для самопроверки: 1. Что представляет собой контроль как функция менеджмента? 2. Что такое масштаб допустимых отклонений? 3. Что представляет собой предварительный контроль? Зачем он осуществляется? 4. Перечислите принципы эффективного контроля. Тема 9. Властные полномочия менеджера Вопросы темы: 1. Сущность власти менеджера и ее формы. 2. Баланс власти в организации. Изучив тему занятия, вы будете: Знать: понятие власти менеджера; пять форм власти и влияния; понятие баланса власти в организации. Уметь: обосновывать целесообразность той или иной формы власти в зависимости от условий работы и особенностей организации. Полученные знания будут необходимы вам: при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»; при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин; в вашей будущей профессиональной деятельности. Основные понятия: власть; влияние; баланс власти. Вопрос 1. Сущность власти менеджера и ее формы. Главная задача менеджера – направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи менеджер наделяется определенными полномочиями, однако помимо формальных полномочий ему приходится использовать такие инструменты, как власть и влияние.
При этом важно помнить, что обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность как за результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджер может нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную. В менеджменте, как правило, выделяют пять форм власти: 1. Традиционная власть. 2. Власть, основанная на принуждении. 3. Власть, основанная на вознаграждении. 4. Экспертная власть. 5. Власть примера (эталонная власть).  Рис. 66. Традиционная власть заключается в том, что исполнитель знает, что подчинение руководителю – это его долг. Другими словами, эта форма власти порождает влияние, основанное на уверенности исполнителя в том, что руководитель имеет право отдавать ему приказания. Традиционная власть, как правило, оказывается эффективной лишь в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации, т.е. в организациях бюрократического типа (см. тема 6).  Рис. 67. Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.  Рис. 68. Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить его потребности. Другими словами, проявляется влияние через положительное подкрепление. В сущности, эта форма власти является обратной стороной той же «медали», т.к. в этом случае исполнители подчиняются руководителю только из желания получить вознаграждение.  Рис. 69. Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является самым высококлассным специалистом в своей сфере деятельности. Подчиненные соглашаются с его указаниями, потому что признают его превосходство в знаниях и опыте. Другими словами, руководитель обладает влиянием, основанным на высоких профессиональных компетенциях. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.  Рис. 70. Власть примера (эталонная власть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Такая власть порождается влиянием с помощью харизмы.[18] Правда, бывает и так, что сотрудники считают своего руководителя или коллегу харизматичным человеком, но при этом не желают брать с него пример. Вопрос 2. Баланс власти в организации. В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому активное использование менеджером власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными. Для слаженной, эффективной работы организации необходимо, чтобы в ней имел место баланс власти (рис. 71).  Рис. 71. Баланс власти в организации Вопросы для самопроверки: 1. Что такое власть? 2. Что такое влияние? 3. Перечислите пять форм власти и дайте каждой из них краткую характеристику. 4. Объясните сущность баланса власти в организации. Тема 10. Лидерство Вопросы темы: 1. Понятие лидерства. 2. Личностный подход к лидерству. Теория черт. 3. Поведенческий подход к лидерству. 4. Ситуационный подход к лидерству. 5. Модель лидерства Ицхака Адизеса. Изучив тему занятия, вы будете: Знать: понятие лидерства; основные положения личностного подхода к лидерству; основные положения поведенческого подхода к лидерству; основные положения ситуационного подхода к лидерству; основные положения модели лидерства Ицхака Адизеса. Уметь: определять необходимый стиль лидерства в зависимости от ситуации, используя модель Ф. Фидлера. Полученные знания будут необходимы вам: при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»; при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин; в вашей будущей профессиональной деятельности. Основные понятия: лидерство; лидер; компетенции лидера; автократичный и демократичный лидер; ситуация; функции PAEI. Вопрос 1. Понятие лидерства. Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать. Президент компании «Бритиш Аэроспейс» Лидерство – это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.
В этом определении сознательно не конкретизируются источники и формы власти лидера, те причины, из-за которых группа признает за ним право решать и управлять. Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия «формальный лидер» – руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» – сотрудник организации, не наделенный властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам по работе. Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководитель и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях». Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как пример, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению. К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Джон Катценбах По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха, «обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим».  Рис. 72. Отличительные особенности менеджеров-лидеров (по Дж. Катценбаху) Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества. Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 г. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный. Вопрос 2. Личностный подход к лидерству. Теория черт. Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», т.к. для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей. Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п. Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками: 1. Концептуальные навыки – способность анализировать и решать комплексные проблемы. 2. Управленческие навыки – способность решать специальные задачи. 3. Навыки планирования и организации – способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели. 4. Навыки принятия решений – способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений. 5. Поведенческая гибкость – способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации. 6. Коммуникативные навыки – способность эффективно взаимодействовать с людьми. 7. Административные навыки – способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. 8. Объективность – способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости. 9. Личное влияние – способность производить хорошее впечатление. 10. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций – способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме. 11. Навыки снятия стресса – способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. В 40-х годах XX века ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще. В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл (Ralph M. Stogdill) сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт. Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству. В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть: автократичным, демократичным или либеральным (рис. 73).  Рис. 73. Стили руководства Автократичный лидер авторитарен обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать (см. в занятии 3 – о теории X). Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. в занятии 3 – о теории Y). Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству. Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы. Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству. Вспомните или прочитайте еще раз параграф «Ситуационный подход к менеджменту» в теме 3 «Развитие теории менеджмента». Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству. От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это, прежде всего: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п. Менеджеры, встающие во главе процесса корпоратив-ных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Джон Катценбах В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: модель Фреда Фидлера, модель «путь – цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго. Рассмотрим модель Фреда Фидлера. Она предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя. Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению. Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет больше внимания рабочим задачам. Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра: 1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными; 2) структура решаемой задачи; 3) форма и сила власти руководителя. Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, который в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 74).  Рис. 74. Модель Фреда Фидлера Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие. Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя. Однако в ситуации под номером 4 (рис. 74) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи. Попробуйте самостоятельно описать такую ситуацию. Вопрос 5. Модель лидерства Ицхака Адизеса. Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес.
По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:  1.Producing (P)– Производство результатов. 2.Administrating (A)– Администрирование (управление). 3.Entrepneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы). 4.Integrating (I) – Интеграция (объединение). Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 75):  Рис. 75. Функции менеджмента по И. Адизесу Р –Что нужно сделать? А –Как это нужно сделать? Е –Когда и зачем это нужно сделать? I –Кто это должен делать? По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например: (Р - - -) – «Герой одиночка»; (- А- -) – «Бюрократ»; (- - Е -) – «Поджигатель»; (- - - I) – «Горячий сторонник». Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 15). Таблица 15. Стили эффективного менеджмента
Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое лидерство? 2. Какими компетенциями, качествами и чертами характера должен обладать лидер? 3. В чем различия автократичного и демократичного стилей управления? 4. Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера? 5. Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству? |
цхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes, р. 1948) – один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Является