Менеджмент2. Тема Основные понятия менеджмента Вопрос Понятие менеджмент
 Скачать 1.75 Mb.
|
|
Тема 6. Построение организаций Вопросы темы: 1. Понятия «организация как функция менеджмента» и «организация как объект». 2. Внутренняя среда организации. 3. Базовые типы организационных структур управления (ОСУ). Изучив тему занятия, вы будете: Знать: понятие «организация как функция менеджмента»; понятие «организация как объект»; основные элементы внутренней среды организации; понятия: «сфера контроля», «централизация», «децентрализация», «организационная структура управления»; базовые типы ОСУ. Уметь: анализировать внутреннюю среду организации; выделять признаки бюрократических и адаптивных структур; выбирать рациональный тип ОСУ в зависимости от основных целей и условий существования организации. Полученные знания будут необходимы вам: при дальнейшем изучении дисциплины «Менеджмент»; при изучении дисциплины «Теория организации» и других специальных дисциплин; в вашей будущей профессиональной деятельности. Основные понятия: организация; организационная структура управления; сфера контроля; бюрократические и адаптивные организации; базовые типы ОСУ. Вопрос 1. Понятия «организация как функция менеджмента» и «организация как объект». Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях: 1. Организация (как объект или система) – предприятие, фирма, компания и т.п. 2. Организация (как процесс или функция) – обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.  Рис. 37. Вы помните, что в самом общем случае организация как объект – это группа людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата. Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Давайте сначала попытаемся ответить на вопрос, что означает организовать работу группы людей? Организовать – это значит: во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность; во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу. Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой. Организационная деятельность характеризуется следующими признаками: цель или совокупность целей деятельности; совместная деятельность людей; особая система организационных отношений между людьми; наличие управления совместной деятельностью людей; технологичность деятельности; наличие определенной организационной культуры. Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании, или, точнее, организационную структуру управления (ОСУ). Как видим, организация – это довольно-таки непростая функция. Она требует от менеджера знаний в области управления, навыков системного мышления, умения общаться с людьми, твердости характера и т.п. Прежде чем приступать к изучению различных типов ОСУ, рассмотрим понятие «внутренняя среда организации», иными словами – выясним, какие элементы и признаки характерны для всех организаций, компаний, предприятий. Вопрос 2. Внутренняя среда организации. Внутренняя среда организации – это совокупность ее внутренних переменных. Внутренние переменные[15] – это факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента. К основным переменным внутренней среды любой организации относятся: цели организации; организационная структура управления (ОСУ); ресурсы; персонал. Что такое цели и ресурсы организации, вы знаете из предыдущего занятия. Принципы мотивации персонала вы будете изучать в следующем занятии. Здесь же рассмотрим подробнее понятие «организационная структура».
Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач. Генри Минцберг «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»  Рис. 38. Пример графического изображения (органиграммы) ОСУ предприятия Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменятьсяв зависимости от требований стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей. Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов: департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям); установление соотношения полномочий; дальнейшее деление на более мелкие подразделения; определение должностных обязанностей. Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем, или масштаб управляемости).
Советский ученый В.С. Грайчунас в 1933 г. опубликовал книгу, в которой выдвинул предположение, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Увеличение числа подчиненных в арифметической прогрессии ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных:  где С – количество потенциальных взаимосвязей; п – число работников, подчиненных руководителю. Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. В достижении поставленных целей нередко помогает проведение конференций, совещаний, личных встреч и консультаций. Таблица 7.
Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях. Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 39 показаны: а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне; б) «плоская» (имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.  Рис. 39. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии Как вы думаете, какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 39. организационных структур? На рис. 40 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.  Рис. 40. Распределение российских компаний по количеству уровней иерархии (по состоянию на 2006 г.) Внимательно изучите эту диаграмму. Ответьте на вопрос: какое количество уровней иерархии имеют большинство отечественных компаний? Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления.
Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы: а) бюрократические (механистические); б) адаптивные (органические) структуры. Термин «механистические» указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они «работают как часы»). На первый взгляд, это хорошо. Однако не будем торопиться с выводами. Термин «органические» говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм. А второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п. Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций? На рис. 41. приведены характерные признаки этих двух структур. Изучите их и подумайте, какой тип организации наиболее эффективен в условиях современного рынка, изменения запросов потребителей и технологий и т.п. Что мешает бюрократическим организациям быстро адаптироваться к изменениям рынка, моды, технологий и т.п.? Приведите примеры известных вам компаний и подумайте, какой тип организации они имеют.  Рис. 41. Признаки бюрократических и адаптивных организаций Для правильного понимания того, как строятся ОСУ, важно знать различия между двумя типами связей в организации (рис. 42): а) линейные связи обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции; б) функциональные связи обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций или процедур без права оказывать административное воздействие.  Рис. 42. Типы связей в организации Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные связи, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные связи – функциональными руководителями (функциональными менеджерами). Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую. Т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. Он также имеет право давать указания в пределах своих компетенций сотрудникам других департаментов, отделов и служб предприятия (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные), однако административными правами по отношению к ним он не обладает, а свои функциональные права по отношению к ним реализует от имени высшего руководства. Т.е. по отношению к ним он является функциональным руководителем. Вопрос 3. Базовые типы организационных структур управления (ОСУ). К базовым (основным) типам ОСУ относятся: 1) линейная (простая) ОСУ; 2) функциональная ОСУ; 3) дивизиональная ОСУ; 4) матричная ОСУ. Их комбинации дают возможность строить более сложные типы ОСУ. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности. Влинейной (простой) структуре (рис. 43) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 8 приведены достоинства и недостатки такой структуры.  Рис. 43. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент) Таблица 8. Достоинства и недостатки линейной ОСУ
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях средних и крупных. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 44).  Рис. 44. Линейно-штабная структура (фрагмент) Функциональная ОСУсоздается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся: маркетинг (изучение рынка); научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.); производство продукции; сбыт продукции; управление финансами предприятия и т.п. В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 45):  Рис. 45. Функциональная ОСУ (фрагмент) В таблице 9 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Таблица 9. Положительные и отрицательные черты функциональной ОСУ
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах). Дивизиональная ОСУсоздается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – «разделение, подразделение, отдел, дивизион») указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы. На рис. 46 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации.[16] Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.  Рис. 46. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 47). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).  Рис. 47. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, т.к. оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.  Рис. 48. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 48). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей. Проектно-матричные ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – «специально для этого») говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами. На рис. 48 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта). Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например (рис. 49), Группа М1 – это маркетологи, формирующие требования к Продукту 1; Группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском Продукта 2, и т.п.  Рис. 49. Пример проектно-матричной ОСУ Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Как видно, в адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Но они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам. На рис. 50 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять-десять лет? Почему?  Рис. 50. Распределение российских компаний по типам ОСУ (по состоянию на 2006 г.) Итак, вы изучили функцию менеджмента «организация» и типы организационных структур управления. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое организация как объект (система)? 2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей». 3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации. 4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций. 5. Дайте характеристику линейной ОСУ. 6. Дайте характеристику функциональной ОСУ. 7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа. 8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ. |