Управление персоналом на примере Макдональдса. Управление персоналом (Макдоналдс) (1). Теоретические основы управления персоналом в индустрии питания
 Скачать 1.05 Mb.
|
|
1.7. Обучение персонала  Рисунок 1.2.4 - Структура разделов системы управления персоналом Проанализировав факторы повышения роли персонала в современной экономике, мы пришли к выводу, что большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Отсюда важно обеспечивать людям возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. С другой стороны важно внедрять различные модели оценки персонала, в основе которых лежат принципы социальной справедливости, достоверности, реальности, непредвзятости и др. Ограниченные рамки работы не позволяют нам подробно останавливаться на всех элементах этой системы, поэтому мы делаем акцент на наиболее важных в ресторанном бизнесе. 1.3 Обучение и развитие персонала ресторана Одной из глобальных проблем выступает обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления. Внедряются автоматизированные системы управления на базе новейшей микропроцессорной технике, что обуславливает необходимость подготовки более квалифицированных специалистов для каждого рабочего места. Цель данной работы – обеспечить фирму необходимыми трудовыми ресурсами и выявить необходимые для этого затраты. Отсюда столь актуален процесс подготовки кадров (служащих, руководящих работников и т.д.), их адаптация к условиям развивающейся компании. Важное место в этой работе занимает обучение как процесс, в ходе которого работники приобретают или изменяют навыки и знания, схематично представленный на рисунке 1.3.1. Отсюда же вытекает необходимость переноса центра тяжести в кадровой работе к более точному определению профессионально - квалифицированного состава кадров. Потребность внедрения достижений научно-технического прогресса требует сотрудников, которые понимают необходимость внедрения нововведений и активно этому содействуют. Планирование Определение потребностей в обучении  Реализация     Определение целей обучения Оценка Разработка критериев оценки Тестирование обучаемых Определение методов обучения  Организация обучения   Сравнение результатов обучения с критериями Проведение обучения Мониторинг обучения     Рисунок 1.3.1 - Модель обучения персонала и оценка результативности Повышение квалификации опирается обычно на индивидуальный и коллективный подходы. При этом, как правило, используют практику работы как способ обучения. Для обучения информационными технологиями используются специальные семинары для работников соответствующего уровня, технические семинары для подготовки специалистов, а также оперативная подготовка персонала всех уровней, работающего с клиентурой и подготовка специалистов, связанных с разработкой и внедрением новых систем. Индустрия гостеприимства тесно связанна с людьми. «Хорошее обслуживание – это результат эффективного планирования, применения прогрессивных технологий, тесного сотрудничества персонала, дружной работы в команде и коммуникабельности на всех уровнях», - считает Линн Ван дер Ваген, австралийский специалист в области гостеприимства. [19. С.232] Большинство служащих ресторана работает в различном социальном и культурном окружении, поэтому им необходима информация о традициях, религиях и способах общения на стыке различных культур. Вместе с тем, персонал заведения должен постоянно выстраивать две собственные линии поведения, с одной стороны, постоянные контакты с клиентами требуют добросовестного и обходительного подхода к ним, с другой – внутренняя среда и микроклимат в коллективе должны содействовать высокому качеству обслуживания. В этих условиях любая организация индустрии гостеприимства заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Возрастание роли обучения персонала в процессах организационных изменений и организационного развития предприятий питания обусловлено следующими аспектами: 1). Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей компании – успех предприятия на рынке во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. 2). Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов ресторана и как следствие – их мотивации. К сожалению, многие предприятия питания не занимаются обучением своего персонала или уделяют этому минимум внимания. Однако очевидно, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов с каждым годом будет уменьшаться. 3). Обучение способствует получению важной информации, привитию стандартов обслуживания и повышению степени лояльности персонала. Таким образом, обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей. 4). Проведение организационных изменений при внедрении передовых информационных, маркетинговых, операционных и других технологий, без которых уже немыслим современный ресторанный бизнес, требует максимального раскрытия потенциала людей, а для этого необходима система непрерывного образования и повышения квалификации [34. С.137]. Специалисты в области ресторанного бизнеса, авторы книги «Ресторанный бизнес» В.К. Сирый, И.О.Бухарев, С.В.Ярков и Ф.Л.Сокирянский считают, что обучение требует грамотного руководства сотрудниками HR-службы. Перечислим функции руководителя, осуществляющего управление обучением и повышением квалификации персонала. К ним относятся: участие в разработке и реализация стратегии повышения квалификации персонала, подготовки (подбора) кадров для предприятия; изучение на постоянной основе состояния подготовки (переподготовки) кадров для отрасли в стране и в регионе; разработка и реализация программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; разработка и реализация программы повышения собственной квалификации; разработка (выбор) методов и методик подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в рамках предприятия; организация обучения и повышения квалификации персонала непосредственно на предприятии; организация и проведение периодических аттестаций персонала по категориям и должностям; разработка, внедрение и применение в управлении системы критериев и показателей для оценки эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; разработка и внедрение в практику работы системы стимулирования самостоятельного повышения квалификации персоналом; анализ и оценка эффективности затрат на обучение персонала. [33. С.251] Само же обучение стоит рассматривать не как разовое мероприятие, а скорее как непрерывный циклический процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов, показанных на рисунке 1.3.2.   Рисунок 1.3.2- Структура процесса обучения персонала Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последние. Однако в реально жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели – подготовке персонала предприятия к успешному решению стоящих перед ней задач. Во-первых, для работников сферы сервиса цель профессионального обучения - научиться интерпретировать взаимодействия с клиентами таким образом, чтобы адаптировать свое поведение и методы обслуживания к потребностям, запросам и ожиданиям гостей курорта. [33.С. 209] Во-вторых, профессиональное развитие и обучение персонала должно быть мотивировано. [35.С. 64] Система мотивации работников взаимосвязана с системой обучения персонала по двум основным аспектам: - возможность обучения (развития) может выступать мотивационным фактором (стимулом) для работника, в результате чего повышается уровень удовлетворенности трудом на предприятии; - в организации, проводящей обучение сотрудников, существует необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности сотрудников в прохождении программ обучения, что показано на рисунке 1.3.3.  Рисунок 1.3.3 - Факторы, влияющие на заинтересованность работников в процессе обучения Если в ресторане персонал не видит смысла повышать квалификацию, обучение принимает формальный характер, а средства вложенные в этот процесс затрачены впустую. Для того чтобы определить содержание и методы обучения персонала, необходимо установить качественную (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждаются в обучении) потребность в обучении, при этом основными методами являются следующие: - создание внутри гостиницы специальных комитетов, отвечающих за мониторинг навыков персонала и требований к работе; - сравнение навыков и обязанностей, перечисленных в должностной инструкции сотрудника, с эффективностью его работы на практике; - разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника; - наставничество, при котором новичок-стажер прикрепляется к опытному сотруднику; - наблюдение за работой сотрудников - для этого, как правило, привлекают специалистов со стороны, чтобы они смогли наблюдать и оценить сам процесс работы (обслуживание), а не только ее результаты; сами наблюдатели в работе не участвуют; - исследование поведения и отношения к посетителям ресторана для усовершенствования процессов общения сотрудников с гостями, управление конфликтами и т.д.; - систематическая аттестация персонала; - тестирование навыков – наиболее распространенный метод; - отчетная документация – например, еженедельные отчеты менеджеров по продажам, отчеты смены в службе приема и размещения, отчет по расходам и доходам отдела и т.д.; - отзывы гостей курорта через систематический анализ их предпочтений, степени удовлетворенности; - прямые опросы сотрудников о необходимости приобретения навыков работы; - опрос сотрудников, покидающих ресторан, которые, как правило, в такой ситуации расположены говорить более открыто; - анализ инцидентов в работе, в этом случае рекомендуется использование ситуационных кейсов в обучении, сценарий к которым дают сами инциденты. Роберт Кристи Милл в учебнике «Управление рестораном» наибольшее внимание уделял роли и значению профессиональных тренингов, требованиям к программам тренинга. Например, в тренинговую программу официанта могут быть включены следующие работы: поприветствовать и рассадить за столиком прибывших гостей; подать воду, зажечь свечи (или лампу) на столе, если это входит в антураж; принять заказ на напитки и подать заказанное; ознакомить гостей с содержанием меню и винной карты; помочь гостям в выборе блюд и вина. Далее каждый вид работ разбивают на отдельные действия. Описывается порядок выполнения каждого действия. Описание состоит из четырех пунктов: что следует делать, какие для этого используются материалы, как следует выполнять операцию, в чем ее важность. Так, например, задача «Помочь гостям в выборе блюд и вина» предполагает шесть действий: подойти к столику; принять заказ на коктейли; подать коктейли; осведомиться, не желает ли гость заказать еще один коктейль; принять заказ на блюда; принять заказ на вино. Далее каждое действие будет расписано во всех подробностях, включая предусмотренный порядок каждого действия, используемые при этом материалы, разъяснение важности действия. [33. С.438] Для специалистов и административно-управленческого персонала применяют чаще следующий вариант повышения квалификации (методы обучения с отрывом от работы): - лекции; - моделирование бизнес-ситуации; - компьютерные программы; - изучение и решение кейсов; - ролевые игры; - моделирование поведения; - индивидуальные обсуждения между преподавателем и обучающимися. Если по рабочим профессиям чаще повышение квалификации проводится без отрыва от производства, то для специалистов организуются внешние курсы и программы. Таким образом, обучение и развитие персонала имеет большое значение для гостиничных предприятий. Но их эффективность достигается при условии соблюдения простых вещей и основополагающих принципов. К таким базисным принципам относят шесть требований: 1. Обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки. 2. Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом. 3. Переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, т.к. любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала. 4. Накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания. 5. Методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению. 6. Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника. 2 Анализ системы управления персоналом в ресторане «Макдоналдс» 2.1 Общая характеристика предприятия Целью данной работы является характеристика состояния и проблем системы управления персоналом на предприятии ресторана «Макдоналдс», а также предложения по повышению эффективности работы кадровой политики. Но для того, чтобы понять особенности деятельности ресторана «Макдоналдс» в городе Сочи, необходимо познакомиться с историей возникновения и развития этой известной компании. В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан-Бернардино в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы до 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов. Взлет славы ресторана «Макдоналдс» связан с именем Рея Крока, который в 1954 году пришел работать к братьям агентом по франчайзингу. Позднее он основал свою сеть ресторанов быстрого питания, но сохранил марку «Макдоналдс» Рея Крока. Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность– ККЧ и Д– и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс». Но именно в области франчайзинга Крок применил свои знания коммивояжера и создал успешно работающую систему. Во многом это было продиктовано необходимостью. Соглашение Крока с братьями Макдоналд предусматривало ограничение лицензионных платежей до 950 долларов за ресторан и оплату за услуги всего 1,9% от товарооборота ресторана, из которых 0,5% отчислялись братьям Макдоналд. Кроме того, еще раньше Крок решил, что система «Макдоналдс» не будет заниматься продажей владельцам лицензий оборудования, обеспечивать им поставки и продукты. Однако компания покупала или арендовала большую часть недвижимости, где располагались рестораны. И эта программа вскоре обеспечила большое преимущество перед конкурентами. В 1961 году Рей Крок полностью выкупил бизнес и стал полностью контролировать всю систему. Позже «Макдоналдс» стал акционерной компанией с успешной легендой акций корпорации. К 1970 году товарооборот почти 16 000 ресторанов «Макдоналдс», расположенных во всех 50 штатах и в 4 странах за пределами США, составил 587 миллионов долларов. «Макдоналдс» перешагнул миллиардную отметку по товарообороту в 1972 году, и дробление акций произошло в пятый раз, вследствие чего 100 акций первоначального пакета 1965 года стали равными 1836 акциям. Свидетельством планомерной и последовательной работы в течение многих лет стал тот факт, что «Макдоналдс» был единственной компанией в Standard & Poor 500, которая с 1965 года в течение 100 последовательных кварталов из года в год сообщала о росте выручки, доходов и дохода с акции. Мечты Рея Крока о росте компании в Соединенных Штатах осуществились полностью, но история еще только начиналась. «Макдоналдс» начал завоевывать мир. Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже гамбургеров, компания готовила им очередной сюрприз в виде расширения системы за пределы США. Компания открыли первый ресторан за пределами США 1 июня 1967 года, в Канаде, и гонка началась. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. Когда в 1992 году в канадском «Макдоналдс» ввели в меню пиццу, они в одночасье стали крупнейшей розничной сетью по продаже этого блюда. В настоящее время выделяют «большую шестерку «Макдоналдс» (Канада, Япония, Германия, Австралия, Англия и Франция), так как они вместе взятые приносят, примерно, 80% доходов от деятельности сети за рубежом. В 2009 году доход 11020 ресторанов в 110 странах составлял 26,5 млрд. долларов. Первый ресторан в Москве открылся 31 января 1990 года, где за день было обслужено 30 000 человек. За годы работы ресторана его посещаемость доходила до 50 000 человек в сутки. В настоящее время в России сеть ресторанов «Макдоналдс» расположена в более 40 городах, где работают 285 предприятий, ежедневно обслуживая почти миллион посетителей. «Макдоналдс» в г. Сочи является филиалом, обособленным подразделением компании в России. Решая вопрос выбора организационно - правовой формы, предприятие остановилось на обществе с ограниченной ответственностью, потому что в условиях рыночных отношений это - самая гибкая форма. ООО это предприятие, учредителями которого являются граждане и юридические лица. Источником образования имущества вклады участников. Ответственность по обязательствам все участники несут лишь в пределах своих вкладов и по обязательствам общества не отвечают. ООО «Макдоналдс» осуществляет деятельность, определенную Уставом, в целях удовлетворения личных потребностей населения в питании и получения прибыли, является коммерческой организацией. Для этих целей предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие основные виды деятельности: Организация общественного питания. Розничная торговля, в том числе торговля алкогольными и табачными изделиями. Производство и реализация кондитерских изделий. Закупка у населения сельхозпродукции за наличный расчет. Хранение, розлив и реализация алкогольных напитков. 6). Производство и реализация мясных, рыбных, овощных и мучных полуфабрикатов. В 2012 году ресторан «Макдоналдс» осуществлял производство, согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД) 55.30 «Деятельность ресторанов и баров». Основным видом деятельности предприятия на данный момент является общественное питание. Ресторан «Макдоналдс» - это предприятие быстрого питания, которое позволяет посетителям быстро и качественно получить необходимую продукцию. Ресторан «Макдоналдс» в г. Сочи открылся 31 марта 2004 года. Он расположен в центре города Сочи по адресу: Курортный проспект, 17/1, в удобном центровом месте города Сочи. Также имеются удобные подъездные и пешеходные пути к ресторану. Зал ресторана насчитывает 450 посадочных мест: 125 мест в зале на первом этаже, количество посадочных мест на летней площадке и на втором этаже - 325. «Макдоналдс» в Сочи построен по уникальному проекту специально для курортного города - открытая веранда второго этажа, летняя площадка, работающая круглый год, специальный «летний» прилавок, расположенный снаружи ресторана. В ресторане 20 касс - 10 на «летнем» прилавке и 10 на основном прилавке в зале. Есть также окно МакЭкспресс, работающее круглосуточно, однако, с 05:00 до 06:00 – технический перерыв. Зал ресторана работает с 7 утра и до 00 ночи. В основе меню ресторана: картошка, сандвичи и холодные и горячие напитки и др. Так же в ресторане проходят разнообразные акции введения новых блюд, для того чтобы расширить меню и сделать его насыщенней и привлекательной для каждой категории граждан. С 2008 года «Макдоналдс» предлагает своим посетителям программу «Макзавтрак», которая действуют с шести до десяти часов утра. Организация работы ресторана строго придерживается стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживании, работы кассиров. Ресторан «Макдоналдс» оснащен современным оборудованием, компьютеризирован и постоянно стремится к использованию новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы посетителей. Специфика ресторана в том, что на показателях его работы очень сильно отражается сезонность. Если зимой посетителей не очень много и показатели по товарообороту невысоки, то в летние месяцы ресторан занимает первое место по товарообороту среди всех ресторанов «Макдоналдс» в России. Ресторан «Макдоналдс» предоставляет следующие дополнительные услуги: -информационно- консультативные услуги (посетитель всегда может получить информацию о качестве продукции и ее изготовлению). Для этого в зале работает хозяйка(хозяин). Хозяйка занимается также и приемом гостей, приветствуя их, и делая каждое посещение ресторана чем-то особенным; -утренники. Каждые выходные с 10.00 до 11.00 часов хозяйка (хозяин) проводит утренники различной тематики для детей; -дни рождения. «Макдоналдс» является идеальным местом для празднования дней рождения, так как в его программе предусмотрены запросы и потребности как детей, так и их родителей; -Хэппи Мил. Хэппи Мил – это набор продуктов «Макдоналдс», продаваемый по специальной цене, красочно украшенный и содержащий подарки для детей. В состав Хэппи Мил входит: гамбургер, чизбургер, Чикен Макнагетс из четырех или шести кусочков; маленькая порция картофеля-фри; молоко, сок или прохладительный напиток в детском стаканчике; подарок; -раздача сувениров и подарков. Раздача сувениров осуществляется либо вместе с Хэппи Мил, либо в зале (хозяйка лично приветствует и раздает подарки детям, даже в дополнении к Хэппи Мил или же на прилавке; -Роналд Макдоналд. Роналд Макдоналд— клоун, являющийся маскотом компании McDonald’s. В Сочи Роналд Макдоналд появляется ежегодно в день рождения ресторана 31 марта. Как отмечалось ранее, «Макдоналдс» - это успешное коммерческое предприятие, поэтому извлечение прибыли является конечной целью деятельности, как разница между доходами и расходами предприятия. Оборот и реализация продукции собственного производства и оборот от реализации покупных товаров образуют общий оборот общественного питания, то есть валовой. Валовой товарооборот характеризует полный объем производственной и торговой деятельности предприятия общественного питания. На рисунке 2.1.1 показана структура валового товарооборота. По отношению к нему планируются другие показатели: издержки производства и обращения, расходы на оплату труда, прибыль и др. Товарооборот планируют и учитывают в розничных ценах, включая наценку общественного питания. Основным документом позволяющим проанализировать финансовые потоки внутри ресторана является P&L (Profit & Lost). Этот документ представляет собой совокупность статей расходов ресторана, которые вычитаются из запланированной прибыли. Чистый продуктовый товарооборот – это сумма выручки от продаж продуктовых наименований из меню уже за вычетом НДС. В компании Макдоналдс товарооборот подразделяется на продуктовый и непродуктовый. Товарооборот общественного питания       Розничный товарооборот Оптовый товарооборот   Розничный товарооборот по продукции собственного производства Оптовый товарооборот по продукции собственного производства Товарооборот по покупным товарам Товарооборот по продукции собственного производства   Рисунок 2.1.1 – Состав товарооборота общественного питания Непродуктовый товарооборот составляет около 1 % от общего. Поэтому очевидно, что компания принимает меры по увеличению именно продаж сандвичей. В таблице 2.1.1 представлена информация о товарообороте ресторана. Далее рассмотрим структуру затрат за январь месяц, поскольку это начало года и далее картина будет меняться только в сторону увеличения показателей, особенно в летнее время. В таблице 2.1.2 содержатся показатели себестоимости услуг питания ресторана. На основании таблицы 2.1.2 можно сделать вывод о том, что ресторан «Макдоналдс» является рентабельным предприятием. Даже в январе месяце норма прибыли составила 51,7%. Статистика доходности предприятий общественного питания Сочи свидетельствует о том, что этот показатель значительно ниже. Есть много факторов, благодаря которым достигаются такие высокие результаты. Одним из них можно отметить квалифицированный и обученный персонал. Таблица 2.1.1 -Товарооборот, количество обслуженных посетителей, производительность в 2012 году
Таблица 2.1.2 - Расходы на продуктовый товарооборот по P&L за январь 2012 года
Спецификой ресторана «Макдоналдс» является понимание эффективности работы ресторана, к которой относят производительность труда. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||