Управление персоналом на примере Макдональдса. Управление персоналом (Макдоналдс) (1). Теоретические основы управления персоналом в индустрии питания
 Скачать 1.05 Mb.
|
|
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Макдоналдс» 3.1 Анализ проблем управления человеческими ресурсами Как отмечалось ранее, компания «Макдоналдс» динамично развивающаяся сеть ресторанов быстрого питания. Стратегия роста компании Макдоналдс заключается 1). В разработке еще не охваченных рынков. Она открывает ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. 2). Занятие лидирующего положения на зарубежных рынках. 3). Увеличении посещаемости ресторанов компании, путем предложения новых и недорогих фирменных блюд, увеличения порций при сохранении прежней цены, организации детских игровых площадок при ресторанах. 4). Исследовании возможностей глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыта в управлении комплексными заведениями общепита, выбора мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности. Стратегия франчайзинга заключается в выдаче лицензии на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специальной подготовке их к активному продвижению торговой марки «Макдоналдс» на местах. В нашей стране рестораны «Макдоналдс» работают в 40 европейских регионах страны. В приложении Д дана информация о месторасположении и количестве заведений. Стратегии в ассортименте продукции ресторанов «Макдоналдс» заключаются в предложении ограниченного набора блюд; улучшении вкусовых качеств предлагаемых блюд (особенно бутербродов); опробовании новых категорий блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и прочее), добавлении блюд для любителей здоровой пищи; быстром введении в производство новых потенциально популярных блюд и столь же быстром выведении из производства не завоевавшие популярность; в необходимости учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. Это принципиально новый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети Макдоналдс. Блюдо Chicken McNuggets, например, тестировалось 7 лет. В организации работы рестораны «Макдоналдс» строго придерживаются стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров. Беспрерывно продолжают внедрять программы «Сделано для вас», предполагающих установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы посетителей. Сейчас прейскурант «Макдоналдса» насчитывает более ста наименований, пятнадцать лет их было около двадцати. Меню ресторанов «Макдоналдс» во всех российских городах идентично. При внедрении нового продукта учитываются несколько факторов. Прежде всего, сырье, необходимое для приготовления нового продукта, должно отвечать всем требованиям по качеству и безопасности. Во-вторых, новый продукт проходит серию тестирований. Вначале тестирование происходит внутри компании. Затем устраивается дегустация для посетителей. Только после этого принимается решение о вводе нового наименования в меню. В свое время, по этой схеме, был запущен Биг-Тейсти, пирожок со шпинатом, йогурты, соки. Кроме того, был реализован план по введению в России отдельного меню для завтраков, которые пользуются большой популярностью в Америке и Европе. Можно и далее перечислять положительные характеристики деятельности корпорации «Макдоналдс» на мировом уровне. Вместе с тем, в конкретном случае предприятия данной ресторанной сети сталкиваются с множеством проблем, которые возникают под воздействием объективных и субъективных факторов. Не является исключением и ресторан, расположенный в Сочи. С целью выявления причин эффективной или неэффективной работы компании на рынке проводится SWOT-анализ. Он позволяет определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз, благоприятных возможностей и их оценку относительно конкурентов. В таблице 3.1.1 и 3.1.2 представлены SWOT-анализ и матрица SWOT-анализа. Таблица 3.1.1 - Характерные черты SWOT- анализа ресторана «Макдоналдс»
Таблица 3.1.2 - Матрица SWOT – анализа
В результате проведенного SWOT – анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана «Макдоналдс» при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что должно обеспечить предприятию конкурентные преимущества. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности ресторана «Макдоналдс». Поэтому важно анализировать и оценивать собственный потенциал предприятия, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства и могут оказать влияние на его стратегию. По сути, слабые стороны – это недостатки предприятия. Применительно к проблематике данного исследования к таковым можно отнести текучесть кадров, которая негативно сказывается на стабильной и ритмичной работе ресторана «Макдоналдс». Причин низкой закрепляемости персонала много. Одной из них является сложившаяся модель расчета потребности в персонале, которая работает эффективно в условиях равномерности спроса. Но поскольку в ресторане имеет место ярко выраженная сезонность, действующий алгоритм работает плохо. С точки зрения автора целесообразно применять иной способ расчета потребности в кадрах, о котором речь пойдет далее. Расчет потребностей в штате определяется ежегодно директором ресторана отдельно на каждый месяц. Для определения потребностей в персонале используют следующие данные: план по товарообороту, планируемый количество гостей, цель по производительности на каждый месяц, данные по прогнозируемой месячной текучести, данные по % отпусков, данные по количеству работников на 31декабря предыдущего года. Во второй главе мы проанализировали численность планируемого и фактического количества работников в 2012 году. Среднее значение за год составило 143 работника в месяц, однако планируемое количество 146 работников. Однако как мы уже упоминали среднее число за год является не актуальным, так как работа в ресторане имеет ярко выраженную сезонность. Поэтому следует рассматривать данные по персоналу в отдельно взятые месяцы. В параграфе 2.1 мы выявили, что менее доходный и производительный месяц это февраль. С марта товарооборот начинает расти и достигает самого высокого уровня в августе. Самый высокий товарооборот и наибольшее количество обслуженных посетителей придется на летний период. С сентбря уровень товарооборота начинает снижаться и в декабре доход ресторана знательно ниже летних месяцев. Однако, мы помним, что при расчете потребностей штата наряду с данными по планируемому товарообороту и количеству гостей, цели по производительности на каждый месяц, необходимо учитывать такие показатели, как текучесть кадров и % отпусков. Рассмотрим планируемые потребности по количеству работников на каждый месяц с учетом данных показателей. На основе эмпирического опыта в ресторане разрабатывается план по персоналу, представленный в таблице 3.1.3. В таблице 3.1.3 мы видим, как отражаются текучесть кадров и учет отпусков на реальные потребности в наборе кадров. Таблица 3.1.3 - Планируемое количество работников в 2012 г.
Таким образом, мы видим как влияет учет текучести и процент отпусков на реальную потребность в персонале. На рисунке 3.1.1 показана разница в потрености персонала с учетом данных текучести и отпусков.  Рисунок 3.1.1 - Потебности в персонале с учетом данных текучсти и отпусков Как показали расчеты, в 2012 году планируемый товарооборот, количество обслуженных посетителей в августе значительно выше, чем в феврале. Соответственно, потребности в штате в феврале составляют всего 138 человек, а в августе 229 человек. В таблице 3.1.4 приведены данные по приему работников на 2012 год. Таблица 3.1.4 - План по приему на 2012 год
Данные из таблицы 3.1.4 показывают, что к августу ресторану необходимо принять 113 человек. Мы также видим, что набор персонала предполагает не равномерный ежемесячный прием, например по 18 работников в месяц, а набор определенного количества человек запланированного на следующий месяц. Так, в таблице показано, что комплектация штата должна осуществляться в январе, мае, июне и в июле. В остальные месяцы набор персонала не требуется. Однако, запланированный прием даже на эти месяцы очень сильно различается. Так, если в апреле необходимо принять всего 7 человек, то в июле эта потребность составляет 44 работника. На рисунке 3.1.2 показана динамика приема новых сотрудников, запланированного на определенные месяцы.  Рисунок 3.1.2 - План по приему работников в 2012 году На графике отчетливо видно, насколько различается план по приему в каждом месяце. Но если следовать такому графику приема работников, то ресторан столкнется с рядом проблем: 1). У новичков отсутствуют навыки работы, соответственно низкая производительность труда. 2). Для того, чтобы обучить одновременно 44 работника потребуется снять с работы на этаже 22 инструктора, что приведет к снижению качества работы ресторана. 3). В течение тех месяцев, когда нет приема, инструктора не будут задействованы на обучении, что приведет к потере навыков, и в дальнейшем к снижению качества обучения. 4). Отсутствие ресурсов поиска и приема 44 подходящих кандидатов в июле. Перечисленные критерии приведут к снижению качества обслуживания и неудовлетворенным посетителям. Что противоречит главным принципам компании. Кроме того, обратим внимание на то, что набор должен осуществляется, как правило, в летний период, с наступлением осени потребность в работниках снижается с каждым месяцем. Если ресторан выполнит цель по приему работников и в августе штат составит 229 работников, то в следующие месяцы принятые работники будут лишними. Ресторан не сможет выполнять цель по производительности, либо обеспечить весь персонал работой. Работники не будут вырабатывать достаточное количество часов, заработная плата снизится, возрастет уровень недовольства среди работников. Что приведет к увольнению принятых работников и высокой текучести. Мы предлагаем другой подход к набору персонала. Ежегодно, чтобы укомплектовать штат на летний период достаточным количеством работников, ресторан начинает прием в феврале. С этого периода нужно принимать по 20 человек в месяц. Так ресторан решает ряд проблем: 1). Принятые весной работники к летнему сезону адаптируются, становятся опытными, производительность труда высокая. 2). Набор осуществляется регулярно, инструктора не теряют навыков работы на позиции обучение. Качество обучение остается высоким. Принять 20 работников в месяц значительно легче, чем 44 работника. К июлю ресторан получает 100 новых хорошо обученных работников, которые успели адаптироваться и стать производительными. Инструктора, также большую часть времени работают на этаже, это отражается на качестве работы ресторана. Результат – довольные посетители, высокая прибыль. Но один критерий по-прежнему остается нерешенным. За счет того, что набор начинается в весенний период, цель по производительности не будет выполняться, поскольку штат по сравнению с посетителями вырастет. |