Управление персоналом на примере Макдональдса. Управление персоналом (Макдоналдс) (1). Теоретические основы управления персоналом в индустрии питания
 Скачать 1.05 Mb.
|
|
1.2 Основные аспекты управления человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на современную экономику, перед предприятиями питания встает задача работать по-новому, учитывая законы и требования рынка, овладевая новыми подходами экономического поведения, приспосабливая хозяйственную деятельность к меняющейся ситуации. Возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому среди главных задач становится поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающим активизацию человеческого фактора. В настоящее время в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность ресторанного бизнеса. Основу работы с кадрами ресторана составляют ныне возрастающая роль личности работника, учет его мотивационных подходов, умение их формировать и использовать в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием питания. Изменение в экономической и политических системах нашей страны влекут за собой, как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят неопределенность в жизнь каждого человека. Управление персоналом приобретает в такой ситуации особое значение, так как помогает адаптации человека к внешним условиям, учету личного фактора в формировании системы управления персоналом ресторана. В новых социально-экономических условиях кадровые службы ресторана решают ключевые задачи по управлению персоналом и обеспечению условий его работы, среди которых: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений подчиненных и руководителей; управление производственными и социальными конфликтами; информационное обеспечение функционирования системы кадров; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и перспективной потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование деловой карьеры сотрудников; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление мотивацией труда; решение правовых вопросов трудовых отношений; проблем психофизиологии и эстетики труда. Основные аспекты управления персоналом представлены на рисунке 1.2.1. Планирование трудовых ресурсов Подбор Отбор Определение зарплаты и льгот     Профориентация и адаптация Обучение и развитие Оценка персонала Подготовка руководящих кадров, планирование карьеры   Повышение, понижение, перевод, увольнение  Рисунок 1.2.1 - Этапы управления персоналом по технологической цепи Перспективную ориентированную на будущее кадровую политику реально реализовать с помощью кадрового планирования, которое помогает согласовать и уравновешивать интересы работодателей и наемного труда. Рабочие места с позиции производительности труда и его мотивации призваны помогать сотрудникам развивать оптимальным образом свои способности, повышая результаты работы, отвечать современным требованиям условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется и в интересах организации, и в интересах ее персонала. Важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией персоналом, который способен успешно решать производственные задачи, добиваться достижения целей организации. Кадровое планирование обязано создавать предпосылки для мотивации высокой производительности труда, обеспечивать удовлетворенность работой, гарантировать учет интересов всех работников организации. Именно поэтому оно становится важнейшим элементом всей кадровой политики, ориентирует при определении ее задач, стратегий и целей, способствует их достижению. Планирование кадров как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса — наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа, что наглядно показывает рисунок 1.2.2. Процесс планирования Ретроспекция Перспектива          Глубина ретроспекции Глубина планирования Объект Объект Объект Фон Фон Фон   Горизонт ретроспекции Горизонт планирования     Прошлое Настоящее Будущее Рисунок 1.1.1 - Характеристика информационных входов и выходов процесса планирования При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными — потоки информации о будущем (перспективная информация). В зависимости от времени упреждения различаются четыре этапа планирования в сфере сервиса: оперативно-календарное планирование (время упреждения от часа до месяца); текущее технико-экономическое планирование (до 1 года); перспективное и долгосрочное планирование (до 5 лет); прогнозирование. На предприятиях общественного питания разрабатывается преимущественно текущее технико-экономическое планирование, однако крупные устойчивые ресторанные сети разрабатывают стратегии и прогнозы. В ресторанном бизнесе важнейшими аспектами управления персоналом являются подбор, отбор и расстановка кадров. Особую роль в практике играет система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей организации, сложившаяся у нас в стране, которая предусматривает следующие основные этапы подготовки. Работа со студентами старших курсов базовых институтов. Специалисты подразделения управления персоналом совместно с руководителями других подразделений проводят подбор наиболее способных студентов и подготовку их к конкретной деятельности в организации. Работа с молодыми специалистами, принятыми на работу в ресторан имеет определенную логику. Таким специалистам обычно назначается испытательный срок, в течение которого они должны пройти курс специального обучения (знакомство с организацией). Для молодых специалистов обычно предусматривается также стажировка в различных звеньях организации в течение конкретного периода, на основе анализа их работы проводится отбор специалистов. С линейными руководителями низшего звена управления в течение определенного периода проводится специальная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, выступают их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. Работа с руководителями среднего звена управления имеет другие формы. Для каждого претендента составляется индивидуальный план подготовки. Обычно это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. Среди трудностей при назначении руководителей на высшие посты главная – выбор кандидата, удовлетворяющего очень многим требованиям. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена производится, как правило, на конкурентной основе. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда. Очень важно четко сформулировать качества сотрудника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали специалиста: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. Одним из способов уяснить, соответствует ли претендент всем предъявляемым требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование последних, причем в условиях, максимально приближенным к рабочим. [30. С.123] Важной составляющей кадрового планирования является определение карьерного роста работников, критериальная система оценки которого показана на рисунке 1.2.3. Новое назначение Да Существует: возможность замена интерес результаты работы необходимые навыки   Процесс аттестации  Развитие / Пересмотр индивидуального плана развития карьеры Да  Исполнение обязанностей Нет Предоставление байндера по индивидуальному развитию карьеры  Ориентация работника Новый работник / Новое назначение Рисунок 1.2.3 - Критериальная система оценки планирования карьеры работника Мотивация труда – это одна из важнейших функций управления человеческими ресурсами, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и др. Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. На мотивацию работников ресторана непосредственное влияние оказывают содержание, и условия труда на предприятии, организация труда его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице и др. [13. С.185] Выделяют три вида мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивацияпредставляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и др. Властная (принудительная) мотивациябазируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование трудакак метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами. Методы мотивации подразделяются на материальные и моральные. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники ресторана должны быть убеждены в наличии устойчивой между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд. Здесь важно признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, разрабатывать и применять программы обогащения труда и ротации кадров, использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д. Важно учитывать, что каждый сотрудник хочет показать, на что он способен, что он значит для других, отсюда необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление ему возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. В целом структура разделов системы управления персоналом состоит из множества аспектов, что видно из рисунка 1.2.4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 1. Система работы с персоналом 2. Организация работы с персоналом 3. Мотивация, оплата и эффективность     1.1. Персонал как система 2.1. Философия организации 3.1. Мотивация и потребности 1.2. Кадровая политика 2.2. Структура персонала 3.2. Оплата труда 1.3. Подбор персонала 2.3. Регламентация управления 3.3. Методы управления персоналом 1.4. Оценка персонала 2.4. Научная организация труда 3.4. Коммуникации и этикет 1.5. Расстановка персонала 2.5. Основы лидерства 3.5. Эффективность работы персонала 1.6. Адаптация персонала 2.6. Формирование коллектива |