борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
ГЛАВА 4 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА И ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ ПРИНЦИП «НЕ НАВРЕДИ»Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожале- нию, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, ко- гда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств, чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память останется навсегда. При принятии решения об оценке персонала необходимо придержи- ваться принципа «не навреди». Во второй и третьей главах книги мы рассматривали процедуру атте- стации. Сейчас я считаю необходимым вернуться к первой главе и названию книги — «Оценка и аттестация персонала». Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руково- дитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного — обяза- тельная составляющая его управленческой деятельности. Оценка дает воз- можность: Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным. Сообщить подчиненному о своих ожиданиях. Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его дея- тельность. Внести корректировки, если деятельность не устраивает. Выяснить причины неудовлетворительной работы. Отметить достоинства и достижения. Мотивировать подчиненного. Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспекти- вы. Узнать работу подчиненного «изнутри». Ф Найти пути повышения эффективности работы подчиненного и организации в целом. Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций. Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе. Составлять и корректировать планы развития организации с учетом имеющихся человеческих ресурсов. Корректировать собственное поведение. И многое-многое другое. Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает воз- можность: Почувствовать себя полноправным членом коллектива, а не винтиком большой машины. Своевременно скорректировать свои недостатки. Поверить в собственные силы. Побеседовать с руководителем не в спешке, а спокойно и всерьез. Проникнуться еще большим уважением к руководителю. Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент оценки? Во-первых, не все понимают ее важность. При этом многие руково- дители являются одновременно и подчиненными (или в свое время сами бы- ли подчиненными). Они, так же как и их подчиненные сейчас, ждут или жда- ли оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его, другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему — чтобы под- твердили, что он движется в верном направлении, и чтобы ему вовремя ука- зали на недостатки. Но это касается меня, любимого. Не всегда очевидно, что другие-то хотят того же. Помню, как мне было стыдно, когда ко мне подошла молодая сотруд- ница и робко спросила, можно ли ей принести шампанское. Оказалось, что у нее был последний день испытательного срока. Я об этом совершенно забы- ла, так как ее работа меня вполне устраивала, и речи не могло быть о том, чтобы расстаться с ней по окончании испытательного периода. Но ей-то я об этом не сказала! Вопрос по поводу шампанского на самом деле подразумевал совсем другой вопрос: «А останусь ли я в компании после испытательного срока? А довольны ли моей работой?». |