борисова (1). Теория и практика Менеджмента

• Название: Теория и практика Менеджмента
• Дата: 20.09.2020
• Размер: 1.52 Mb.
• Имя файла: борисова (1).doc
• Тип: Документы; #138736
• страница: 2 из 39

ГЛАВА 1 Оценка персонала и аттестация

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты.

Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств (мы не судья и не Бог). На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегу- лярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего.

Хотим мы этого или нет, но ежедневно мы что-то и кого-то оцениваем. Как час назад наш подчиненный поприветствовал клиента, насколько он хо- рошо понял наше задание, каковы результаты его работы за прошедшую не- делю, можем ли мы его «продвинуть» на освободившуюся вакансию, надо ли его отправить учиться, какую премию он заслуживает и многое другое.

Признаемся честно, что при любой оценке нельзя исключить человече- скую природу. И начальник, и подчиненный — живые люди. Без злого умыс- ла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять мо- жет многое — внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Увы, зачастую это все не имеет прямого отношения к общему делу.

Пища для размышлений

Даже школьные учителя имеют своих «любимчиков» и «гадких утят». Что же говорить о начальнике, основная задача которого — не воспита- тельные функции, а выполнение плана. Часто ли мы направляем линейных руководителей учиться управлению персоналом? А кого учат азам коммуни- каций и эффективному общению? Торговый персонал. Как будто обычному персоналу не приходится ежедневно общаться.

В школьных и университетских программах курсы эффективных коммуникаций тоже не замечены. Не является ли проблема объективной оценки следствием недостаточной грамотности, неумения контролировать свои эмоции, неумения отделить деловые качества подчиненного от его коммуникативной слабости?

Или «сумбурность» оценок связана с тем, что многие рассматривают работу как синоним жизни и стремятся перенести в рабочий коллектив семейные отношения?

Именно аттестация помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она задает руководителю определенные рамки, позволяющие отделить личное от общественного. Оценка осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижается субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате система аттестации помогает руководителю.

Живой бизнес

В моей практике был период, когда меня достаточно сильно раздра- жала одна подчиненная. Болтливая, шумная, приносящая ежедневно в рабо- чий коллектив свои домашние проблемы. Надо отдать ей должное, работу свою она выполняла хорошо. Тем не менее моя оценка (та самая, ситуатив- ная) была крайне отрицательной, на грани «уволю». По счастью, мояколлега и «правая рука» в этих случаях всегда говорила: «Но ведь самое главное, что работу свою она делает. А остальное в ее должности не так уж важно. Объясни ей и постарайся не обращать внимания». Так моя эмоциональная оценка приводилась с помощью коллеги в конструктивное русло. Тем руково- дителям, которым не повезло с помощниками, помочь должнааттестация.
Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности)

• 
  процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким
  

стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.) Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативны- ми документами компании.

Ключевые элементы данного определения:

Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно от случая к случаю, таковой, по сути, не является. Уж если мы решили проводить атте- стацию, следует установить периодичность — раз в квартал, полугодие, год (не реже раза в год).

Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо го- товиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых бу- дут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, определено, что мы оцениваем. Любая итоговая оценка складывается из многих оценок. Критерии должны быть продуманы и должны соответствовать должностным обязанностям.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае мы вынуждены оперировать словами «плохой-хороший», а тот, кого мы оценива- ем, имеет все основания с нами не согласиться.

Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от си- туационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в тече- ние всего периода, даже если в это время отмечались значительные колеба- ния.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «со- трудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое отно- сится и к названиям, используемым в англоязычной литературе — встреча- ются, в частности, такие варианты названий: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.

Какое бы название не было выбрано, важнее определиться с целью и содержанием. В противном случае можно разработать дорогостоящую проце-

дуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с содроганием будут вспоминать все участники.

2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ИЛИ ФОРМАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ: ДОВОДЫ «ПРОТИВ»

Мне не приходилось слышать, чтобы линейные руководители радостно воспринимали известие о предстоящей аттестации. Напротив, они чаще рас- сматривают аттестацию как излишнюю дополнительную работу с непонятной целью и результатом.

Аргументы противников аттестации достаточно разумны. Приведем лишь некоторые из них (думаю, любой менеджер по персоналу может допол- нить этот список).

• 
  Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуж- дается в дополнительной внешней схеме.
  
• 
  Катастрофически не хватает времени на выполнение производствен- ных задач, некогда заниматься всякими экспериментами.
  
• 
  Можно обострить и ухудшить отношения в коллективе.
  
• 
  Мы регулярно беседуем с подчиненными, зачем нужно все услож- нять и формализовывать.
  
• 
  Аттестация — это устаревшая процедура, доставшаяся в наследство от 80-х годов.
  
• 
  Аттестация нужна начальству чтобы избавиться от неугодных.
  
• 
  Аттестация — новая игрушка руководства, позабавятся и успокоятся, а нам расхлебывать последствия.
  
• 
  Аттестация нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстриро- вать свою значимость.
  
• 
  У нас недостаточно информации, чтобы оценивать подчиненных.
  

Продолжать можно достаточно долго. Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно от- разиться на деятельности команды — во-первых, при командной организации

работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды (проекта), а не для отдельного сотрудника, во- вторых, есть много факторов, которые выходят из-под контроля — например, поведение клиентов.

В каждом из доводов есть зерно истины. Аттестацию, как и любой дру- гой инструмент управления персоналом, надо применять с умом и в соответ- ствии с реальной ситуацией. Только после этого можно приводить аргументы

«за».

3. НУЖЕН ЛИ НАМ ЭТОТ ПРОЕКТ?

Как же должен осуществляться проект в области управления персона- лом, вне зависимости от того, к какой области он относится — приему на ра- боту, обучению, аттестации? Давайте посмотрим на рис. 1.1. «Разработка и развитие проекта».

Сначала необходимо определиться с целью. Нет цели — нет проекта. Чем чаще мы будем задавать себе вопросы «А зачем мы это делаем? Что мы в результате получим?», тем реже мы будем тратить время, силы, средства впустую. Часто говорят, что цель невозможно описать. Тогда как же можно достичь того, что невозможно описать? Получается как в детской сказке — пойди туда, не знаю куда, принеси то — не знаю что. В работе с людьми та- кой подход неприемлем.

Анализ текущей ситуации и документов необходим, чтобы понять, где мы сейчас находимся и что нужно и можно делать. Никому не придет голову повысить всем зарплату в два раза, не просчитав фонд оплаты труда. Точно так же нельзя внедрять аттестацию, если для нее нет условий.

Анализ методов и подходов позволяет нам определить минусы и плюсы каждого. Нет ни одного идеального метода. Еще Вольтер писал, что, если бы в мире существовала хоть одна идеальная религия, в нее бы все уверовали. Существует много путей. Это — как меню в компьютере. Мы выбираем то, что приемлемо для нас в конкретной ситуации и для конкретной задачи.

Анализ работы

Подбор, отбор, найм

Обучение, ориентация

Продвижение

Оценка / аттестация

Компенсации- оный пакет

Увольнение

Реализация, мониторинг


Рис. 1.1. Разработка и развитие проекта

На основании анализа мы выбираем метод — не идеальный, а опти- мальный. Некий компромисс со своими достоинствами и ограничениями. Как писал Мануэль Смит: «Компромиссы не должны быть обязательно справед- ливыми, чтобы быть полезными! Все, что от них требуется,— это чтобы они срабатывали! Где вы читали о том, что жизнь справедлива?» ((4), с. 30). Вы- брав метод, мы обязательно должны сопоставить его с нашей целью — толь- ко тогда проект будет работать.

Если соответствие цели и метода достигнуто, надо приступать к плану организационно-технических мероприятий, разбив задачу на этапы. Лучше всего сделать это в табличной форме, например:

Этап (под- задача)	Ответст- венный	Кто еще уча- ствует	Ожидаемый результат	Сроки	Затраты

Только после этого мы получим представление, каков же предполагае- мый объем работ и сможем ли мы с ним справиться. Нет ничего пагубнее для бизнеса, чем начинать работу и бросать ее на полпути. Когда мы напишем план (хотя бы предварительный), может оказаться, что он слишком ресурсо- емкий (нужны люди, время, деньги). Тогда необходимо вернуться к цели и либо отказаться от проекта, либо еще раз проанализировать текущую ситуа- цию и пересмотреть методы (всегда найдутся компромиссные варианты), ли- бо утвердиться в мысли, что мы на правильном пути, и действовать!

Решили действовать — вперед. И не забывайте про постоянный мони- торинг ситуации — придерживаемся ли мы выбранного курса, соблюдаем ли план, что меняется в нашем окружении.

Мысли по поводу

Меняпоначалуудивляло,чтонасеминарахслушателиперерисовывают вышеприведенную схему и подробно записывают комментарии. В большин- стве случаев слушатели — специалисты с хорошими знаниями и огромным практическим опытом. Неужели подобная схема является откровением? Потом я поняла, что им не хватает структуры, системы. Знания и умения необходимо структурировать и «разложить по полочкам», и тогда каждый оказывается обладателем реально работающегоинструмента.

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ИЛИ ФОРМАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ: ДОВОДЫ «ЗА»

После того как мы убедились, что проект нам действительно нужен, и мы в состоянии его реализовать, можно приводить аргументы «за».

• 
  Действительно, менеджер и так постоянно оценивает своих сотруд- ников. Но часто такая оценка осуществляется плохо. Формальная система по- зволяет повысить эффективность действующей системы оценки.
  
• 
  Система неформальной оценки «Начальник-подчиненный» подходит для отдельного сотрудника и его руководителя, но не отвечает интересам ор- ганизации (нет комплексного подхода). У каждого руководителя может быть своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные, но всегда ли ру- ководитель действует в интересах организации, или же отстаивает интересы собственного коллектива? Есть примеры, когда сплоченные подразделения / команды с очень хорошим микроклиматом работают «на себя», зачастую про- тив задач компании.
  
• 
  Аттестация действительно отнимает много времени, как и любая стратегическая задача. Если руководитель концентрируется только на сиюми- нутных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проек- ты, будущее ставится под угрозу.
  
• 
  Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за выполнение производственных задач, но и за управление людьми. Аттестация
  
• 
  составная часть управления персоналом.
  
  • 
    При грамотном проведении аттестации отношения в коллективе примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание. Кон- фликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявля- ет их и помогает разрешить тем или иным образом. Если конфликт назревает, избегание будет только усугублять ситуацию.
    
  • 
    Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как руководитель оценивает их работу, и согласны с оценкой. К сожалению, часто эта уверенность не соответствует действительности.
    

Живой бизнес

Эти ситуации произошли с небольшим интервалом в двух совершенно разных организациях, действующих в разных областях и имеющих разную численность и форму собственности.

Ситуация 1. В компании численностью 25 человек ежегодно в конце года происходит перезаключение договоров и обсуждение деятельности — неформальное собеседование. Работой секретаря было недовольно как на- чальство, так и многие коллеги. Достоинством секретаря было отличное знание английского. Серьезными недостатками — неумение отвечать на те- лефонные звонки, неумение грамотно и точно передать информацию, не- брежное отношение к бумагам. На недостатки указывалось неоднократно

— но большей частью в конкретных ситуациях и мимоходом. Во время собе- седования руководитель в полной уверенности, что вопросов не возникнет, сообщил о том, что контракт продлеваться не будет. Оказалось, что для сотрудницы это — полная неожиданность. Она была уверена, что много- численные замечания по ходу работы вовсе не свидетельствуют о том, что ее работа в целом не признается удовлетворительной. Напомним — ведь кое-что (не самое основное в этой должности) она делала очень хорошо. Кроме того, оказалось, что сотрудница беременна. Свое увольнение она вос- приняла (и передала свое восприятие коллегам) как «наказание за беремен- ность». В небольшом коллективе сложилась напряженная обстановка, есте- ственная человеческая жалость заставила коллег забыть свое недовольство секретарем и ополчиться против начальства. Если бы в компании проводи- лась аттестация, во время которой до сотрудника было бы доведено, что от него ожидается и какой частью его работы компания недовольна, подоб- ной ситуации можно было бы избежать. Либо секретарь своевременно по- пыталась бы улучшить свою работу, либо и она, и коллеги адекватно вос- приняли бы решение о прекращении контракта.

Ситуация 2. В организации численностью 100 человек в конце года принимали решение, с кем продлевать контракты, с кем не продлевать. К удивлению руководства, оказалось, что сотрудники, работа которых была

неудовлетворительна, впервые узнали об этом, когда им сообщили о решении договор не продлевать. До этого они пребывали в полной уверенности, что все идет своим чередом. В результате было принято решение с несколькими работниками заключить контракт еще на два месяца, чтобы дать им воз- можность освоиться с мыслью о расставании и смягчить моральную трав- му. Впоследствии генеральный директор сказал: «Если бы у нас проходила аттестация, во время которой работникам бы своевременно и грамотно разъяснили, что их деятельность нас не устраивает, мы избежали бы мо- ральных проблем и финансовых (дополнительных двух месяцев выплат)».

* На аттестации «выплывают» все наши ошибки в работе с персоналом. Мы получаем возможность их понять и исправить, не доводя ситуацию до кризисной. Например, отсутствие информации о том, что должен делать или реально делает сотрудник — не причина для отказа от аттестации, а показа- тель недосмотра руководителя. Точно так же, как и неумение сформулировать требования к подчиненному — признак слабости руководителя, а не повод отказа от аттестации.

Живой бизнес

На семинаре по аттестации директор и совладелица небольшой ауди- торской компании говорит, что не может оценить сотрудников и сооб- щить им о своей оценке по такому, например, критерию, как«дисциплина».

«У меня есть несколько сотрудников, которые приходят на работу позже остальных,— жалуется она.— Но я опасаюсь сделать им замечание — ведь сейчас они задерживаются после работы, если необходимо, а заставь я их приходить вовремя, они и уходить будут вовремя.» «Так чем же вынедоволь- ны? Введите свободное посещение и спрашивайте за результаты рабо- ты»,— удивляется группа. «Я хочу, чтобы они приходили вовремя, потому,что это раздражает меня и вредно сказывается на их коллегах»,— следует ответ. «А у кого зарплата больше — у тех, кто приходит рано, или у тех, кто опаздывает?»,— интересуется группа. Ответ: «Утех, ктоопаздывает,

зарплата выше». После семинара директор говорит мне: «Аттестация — это слишком сложно и нам не нужно». Мысленно отвечаю: «Вам не только не нужно, вам категорически противопоказано».

* Аттестация — это прекрасная возможность похвалить сотрудника, сообщить ему, что его работой довольны, и какие планы на его продвижение существуют. Это просто редкая возможность поговорить с начальником без суеты о серьезных не сиюминутных вопросах.

Пища для размышлений

Часто ли мы хвалим наших подчиненных? Если встречаем ошибки — ругаем. А раз не ругаем, значит, все в порядке. Только знают ли они о том, что все в порядке? Мне приходилось консультировать одну замечательную компанию. Владимир, генеральный директор, регулярно проводил аттеста- ционные собеседования. Присутствуя на таких собеседованиях, я видела, как подчиненные ждут оценки своей работы и как они искренне радуются, что их достижения и успехи замечены руководителем. Может быть, когда ат- тестация будет восприниматься как пряник, а не как кнут, исчезнут многие опасения и появится новый инструмент мотивации?

Как только сотрудники поймут и поверят, что задача формальной оцен- ки — поддержать менеджера, большинство аргументов «против» исчезнут сами собой.

Конечно же, основная задача аттестации — развитие организации в це-

лом.

Аттестация позволит:

• 
  Провести аудит персонала.
  
• 
  Определить, насколько верны заданные стандарты деятельности и
  

критерии оценки (т. е. требования, предъявляемые к работникам).

• 
  Выявить «болевые точки».
  
• 
  Оценить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации.
  

• 
  Обоснованно принимать управленческие решения, в том числе свя- занные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения из- менений.
  

5. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ

Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и лю- бой другой процесс в компании. Приведем здесь лишь схему (рис. 1.2) и краткие комментарии, в последующих главах каждый блок будет рассмотрен подробно.

ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ (1)

Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет аттестации.

Возможные цели аттестации мы рассмотрим в следующей главе.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ (2)

Перед началом аттестации мы должны задать себе много вопросов. Чем больше информации мы соберем на предварительном этапе, тем меньше из- лишней работы мы будем выполнять при выборе методов проведения ат- тестации.

Каких результатов мы ожидаем от проведения аттестации? Как мы бу- дем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие дей- ствия предпринять?


Рис. 1.2. Алгоритм действий при проведении аттестации

Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудни- ки, имеющие опыт проведения аттестации?

Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого ин- дивидуально? Если у нас в компании принят административный (ди- рективный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким измене- ниям это приведет впоследствии?

Достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные? Какие документы, регламентирующие деятельность работников, суще-

ствуют в организации?

Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, уме- ют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?

Какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать пози- тивное отношение?

Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы рас- полагаем для проведения аттестации?

АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ (3-6) Из всего многообразия ме- тодов надо выбрать именно то, что подходит для нашей компании, и что мы в состоянии реализовать. Есть много заманчивых путей, но выбрать надо именно тот, по которому мы дойдем до конца. Красивая дорога, обрывающая- ся на середине пути — не дорога. Разные подходы предъявляют свои требо- вания к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в кол- лективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыду- щем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу. Подробный анализ того, кто может проводить аттестацию, какие методы существуют, как разра- ботать критерии, какая подготовительная работа необходима, вы увидите в последующих главах.

ПЛАН РАБОТ (7)

После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необхо- димы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных компаниях или в компаниях, где налицо проблемы взаимодействия

службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план за- крепить в приказе по организации.

Такой план сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой. Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать.

Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и угова- ривать.

Оценка затрат также представляется достаточно важной. Очевидные за- траты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консуль- тантов {если такое происходит) и приобретение литературы. Так как ат- тестация проходит в рабочее время, все участники процесса получают зар- плату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, т. е. мы имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс ат- тестации можно рассчитать по формуле:

ЗАТРАТЫ НА ПОДГОТОВКУ И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ

 ^ti^zi

 _ t _j ^z_j

 _ z _jk ^

^Dîðã

^{ D}íï^{ Ê}

где ti — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттеста- ции; z_t — зарплата 1-го сотрудника в час; tj — время на аттестацию j-ro со- трудника; Zj — зарплата j-ro сотрудника в час, Z_jk— зарплата k-ro сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника; D_орг — затраты на орграс- ходы; D_нп — недополученная прибыль; К — расходы на привлечение консуль- тантов и приобретение литературы.

Когда мы составили план организационно-технических мероприятий, надо еще раз соотнести его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы вы- полнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несо- ответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки про- изошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали дей-

ствовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше мы внесем кор- рективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

ПРОВЕДЕНИЕ (8)

Основная тяжесть приходится на подготовку. Чем лучше подготовка, тем легче проведение.

Самое сложное на этом этапе — аттестационное интервью. Поэтому рассмотрим его подробно в гл. 4.

АНАЛИЗ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ (9)

Анализ результатов аттестации может дать нам не только лучшее пони- мание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

Для конкретного работника мы можем по результатам аттестации де- лать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисцип- линарных действиях.

Мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдель- ных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в ор- ганизации, в частности нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем объективное представление об управленческой компетенции наших менедже- ров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных компаний, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных.

Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий. На- пример, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили атте- стацию для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведе- нию деятельности и требований в соответствие.

Пример. Результат работы сотрудников подразделения X был ниже ожидаемого уровня. Среди причин, наиболее часто упоминавшихся в процес- се аттестации, была плохая работа компьютерной системы. (Недочет обслу- живающего подразделения.) План действий: пригласить специалиста, кото- рый наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отме- чается недостаточное знание иностранного языка, что мешает им работать с документами (Недочет при приеме на работу.) План действий: направить со- трудников на обучение. Сотрудник Г получил очень высокие оценки за по- мощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назна- чить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный нарушитель дисциплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в случае повторных нарушений принять меры дисциплинарного характера. Со- трудник Е получил по всем критериям оценки «выше среднего». В настоящее время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рас- смотреть кандидатуру Е на должность руководителя подразделения Y.

Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттеста- ции) не пропали зря.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ С РУКОВОДИТЕЛЯМИ В ПРОЦЕССЕ АТТЕСТАЦИИ

Кто же должен выполнять сложную и кропотливую работу по подготов- ке и проведению аттестации? В большинстве случаев все ложится на плечи службы управления персоналом.

Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудни- чества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.

Живой бизнес

Часто аттестация вызывает если и не открытое сопротивление, то, как минимум, скептическое отношение со стороны линейных руководителей (см. п. 1). Во время стажировки в крупной американской юридической компа- нии, в которой регулярно проходит аттестация, мне дали посмотреть ви- деозапись мини-семинара, который проводила перед аттестацией для руко- водителей подразделений директор по персоналу (недавно пришедшая на ра- боту в компанию). И лица, и позы участников выражали пренебрежение по отношению к этой маленькой женщине, которая отнимает у них драго- ценное время. Тогда встал вице-президент и довел до сведения аудитории, что в этом году, как и в предыдущем, будет проводиться аттестация. Да- лее он убедительно попросил всех с должным уважением отнестись к пред- стоящему тренингу, темой которого было «Как проводить аттестацион- ное собеседование». Под строгим взглядом начальника подчиненные подтя- нулись, прислушались, заинтересовались. Тренинг прошел удачно. Не исклю- чено, что без поддержки вице-президента результат мог оказаться иным.

Как только принято решение проводить аттестацию, директор по пер- соналу должен согласовать с высшим руководством цели. Даже если аттеста- ция проходит регулярно, согласование и обсуждение целей нелишне. Воз- можно, в этом году задачи и условия несколько изменились. Только обгово-

рив, зачем мы это делаем и что ожидаем получить, можно приступать к под- готовке процедуры.

Мысли по поводу

Одна из слушательниц на семинаре попросила подсказать, как ей луч- ше провести предстоящую аттестацию. Подробно рассказала о компании, специфике работы. Спрашиваю: «Ас какой целью вы будете проводить ат- тестацию?». «Не знаю — генеральный так велел»,— был ответ. Интересно, если главному бухгалтеру генеральный даст распоряжение открыть счет в каком-нибудь (все равно в каком) новом банке, как поступит финансист — спросит у консультантов, какие есть банки и какова процедура открытия счета, или сначала выяснит у генерального, что стоит за этим распоряже- нием? И почему руководители компаний столь абстрактные распоряжения дают именно руководителям служб персонала?


Линейные руководители
Разобравшись с целью, директор по персоналу должен предложить ру- ководству один или несколько вариантов проведения аттестации, отметив достоинства и недостатки каждого метода и требуемые ресурсы. Прак- тическая рекомендация — после того, как решение принято, не надо устраи- вать консилиум из нескольких десятков человек. Привлекать к обсуждению линейных руководителей можно и нужно после того, как разработана и за- креплена на бумаге система, подготовлено Положение об аттестации (или Политика, в зависимости от принятой в компании терминологии).

Служба управления персоналом






Знакомятся с проектом документов и вносят свои предложения

Проходят обучение по проведению аттеста- ции

Передают позитивную информацию подчи- ненным

Оценивают деятельность своих подчинен- ных

Проводят аттестационное интервью Пере- дают в службу управления персоналом ре- зультаты аттестации

Совместно со службой управления персона- лом разрабатывают план дальнейших дейст- вий по итогам аттестации
Рис. 1.3. Распределение обязанностей между службой управления персона- лом и линейными руководителями
Готовый проект пакета документов передается для ознакомления ли- нейным руководителям. Тогда, уже по имеющимся документам, они вносят свои замечания и предложения. Еще одна рекомендация — попросить вно- сить предложения в письменном виде. Это экономит и время, и нервы.

Живой бизнес

На семинаре менеджер по персоналу почти по каждому пункту жало- валась, что линейные руководители «все равно это делать не будут, не от- несутся серьезно, ничего в срок не сдадут и т. п.». Группа единодушно отве- тила, что это к теме аттестации не имеет ни малейшего отношения. От- сутствие взаимодействия с линейными руководителями — организационная проблема или вопрос межличностных коммуникаций.

7. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИИ С ДРУ- ГИМИ ЭЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценку персонала и аттестацию нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персоналом.

АНАЛИЗ РАБОТЫ

В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управлению персоналом, авторами которого яв- ляются Robert L. Marthis ujohn H.Jackson (7), анализ работы — системати- ческое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для вы- полнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и спо- собностей для адекватного выполнения работы.

Анализ работы — это знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в ка- ких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас от- сутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (ру- ководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для данной работы и какие результаты ожидаются.

Раздел этой книги, посвященный выработке критериев оценки, должен был бы быть гораздо меньшего объема. По сути, достаточно было бы ограни- читься фразой «Оценка производится по критериям, определенным как клю- чевые в процессе анализа работ». То же самое относится и к стандартам ра- бот.

На практике критерии и стандарты зачастую начинают вырабатываться только в процессе аттестации. Этот факт и делает аттестацию зачастую столь длительной, сложной и громоздкой. В компаниях, где проводится анализ ра- бот, оценка и аттестация персонала проходят гораздо проще и безболезнен- нее.

Зато, с другой стороны, в процессе аттестации мы задумываемся над тем, как у нас распределены работы, какие требования мы предъявляем, ка- кие цели ставим. Одним из результатов мы смело можем назвать инфор-

мацию для совершенствования организационной структуры и корректировку должностных обязанностей.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Планирование персонала представляет собой приведение в соответст- вие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В за- висимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т. п.— т. е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставлен- ных задач.

С другой стороны, знание планов компании позволяет более эффектив- но провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности и чего компания от них ожидает.

ПРИЕМ НА РАБОТУ

Через определенный период времени (как правило, по окончании испы- тательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. (Во многих органи- зациях эта процедура так и называется — аттестация по результатам испыта- тельного срока.)

Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Традиционная задача многих компаний — составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если мы определились с задачами организации, атте- стация поможет ответить на эти вопросы.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Сразу оговоримся, что во время аттестации НЕ определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационного пакета

• 
  самостоятельный проект.
  

Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей струк- туры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуа- ций, чем принятое кулуарно решение.

МОТИВАЦИЯ И КОММУНИКАЦИИ Аттестация в умелых руках мо- жет стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется воз- можность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки (не просто недостатки — пути их преодоления). Аттестация предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую об- ратную связь, т. е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

УВОЛЬНЕНИЕ

Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и уволь- няемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать из- лишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения — сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.

Важно помнить, что аттестация — в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответст- вовать действующему законодательству. Если по итогам аттестации прини- маются решения, ухудшающие положения работника, особенно важно прове- рить, не противоречит ли аттестация законодательству. В соответствии с КЗоТ, действовавшим до 1 февраля 2002 г., процесс увольнения или пониже- ния в должности по итогам аттестации должен был сопровождаться таким

количеством документов и процедур (имеющих мало общего с процессом управления), что большинство опытных кадровиков советовали проводить увольнения по какой угодно статье, но только не по результатам аттестации. В любом случае, когда разработан пакет документов, обязательно прокон- сультироваться с юристом. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, приня- тым в декабре 2001 г., увольнение работника в случае недостаточной квали- фикации (подпункт «б» пункта 3 статьи 81) должно подтверждаться результа- тами аттестации.

В данной книге не будут рассматриваться вопросы трудового права. Она ориентирована на управленческий подход. При наличии грамотных спе- циалистов кадровой службы оба подхода совмещаются и составляют единое целое.

Живой бизнес

В филиале западной компании мне рассказали, как результаты атте- стации используются, в том числе и при увольнении. В компании принята проектная, или матричная, структура. По окончании работы над проектом руководитель по разработанной форме (на английском языке, принятом в компании) оценивает деятельность подчиненных. Информация поступает в службу управления персоналом. Если менеджер по персоналу видит, что со- трудник получает низкие оценки у всех руководителей, выясняются причины. Если причина кроется в недостаточной квалификации сотрудника, неумении работать в команде, недисциплинированности и т. п. и руководство не ви- дит возможности или целесообразности его обучения и «перевоспитания», сотруднику предлагают уволиться. При этом предложение аргументирова- но и подкреплено фактической информацией. Как отметила менеджер по персоналу, в случае несогласия сотрудника (а кто же будет спорить с оче- видными фактами?) ей придется затратить некоторое время на то, чтобы перенести аттестационную информацию в формы на русском языке, подго- товить приказ об аттестации, своевременно ознакомить персонал с прика-

зом —т. е. соблюсти все формальные требования. Сотрудник, не соответ- ствующий занимаемой должности и отказавшийся уволиться по собствен- ному желанию, будет уволен в соответствии с законом. Правда, отметила менеджер по персоналу, до этого еще не доходило — обычно достаточно по- казать результаты аттестаций.