борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
Пища для размышленийЯ обсуждала вопросы аттестации с г-ном Филипом Замми-том, воз- главляющим отдел обучения и развития компанииPlaymobil, входящей в группу компаний Brandstetter Group — Malta, Мальтийский опыт интересен для нас тем, что в стране до 1986 г. существовала социалистическая сис- тема. Соответственно, во многом компании Мальты прошли те же этапы в работе с персоналом, которые сейчас проходят наши компании. Филип Заммит в 1998 г. работал над проектом МВД по аттестации. Он отметил, что ранее большинство компаний использовало аттестацию как админист- ративную процедуру. Сейчас ситуация в корне изменилась, и аттестация рассматривается как важнейший инструмент управления, способствующий развитию персонала и совершенствованию системы коммуникаций в компа- нии. «Старый» подход к аттестации он охарактеризовал как подход, ухуд- шающий деятельность сотрудников и компании в целом. Он обосновал это следующими доводами. Во-первых, в крупной компании невозможно обеспе- чить одинаковую объективность всех руководителей. Соответственно зар- плата во многом будет зависеть не только от реальной деятельности ра- ботника, но и от того, какие требования предъявляет руководитель лично, как он относится к подчиненному. В результате зарплата того, кто ра- ботает лучше, может оказаться ниже зарплаты менее успешного работ- ника, аттестованного другим руководителем. Во-вторых, традиционно по итогам аттестации в компаниях происходит индексация заработной пла- ты. Однако фонды, выделяемые для повышения заработной платы, зависят не столько от деятельности конкретного работника, сколько отфинансово- го положения компании, которое определяется, в том числе, ситуацией на рынке.Врезультатеработник,значительноулучшившийсвоюдеятельность по сравнению с предыдущим периодом, может получить меньшее повышение заработной платы, чем по итогам прошлой аттестации, когда его деятель- ность была оценена гораздо ниже (и наоборот). Такая ситуация создает не- нужную напряженность и дискредитирует аттестацию. В-третьих, атте- стация с последующими административными выводами лишаетработников чувства безопасности и вызывает страх (как перед любым экзаменом). Это может привести к снижению производительности труда. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности Нет единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в процесс «3 в 1». Сторонники экономичного подхода (предпочитающие шам- пунь, бальзам и кондиционер в одном флаконе) утверждают, что не только можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные сомнения ситуация, при ко- торой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность), будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими слабостями. Противоположная точка зрения — при проведении аттестации цели не должны пересекаться (см., например, Robert L. Marthis, John H. Jackson (7)). Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, например, по- требность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устране- ния недостатков) от планирования карьеры. Наиболее рациональный подход, при котором объединяются две цели — «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации. На первый взгляд может показаться, что данное обсуждение носит су- губо теоретический характер. Однако понимание классификации целей по- зволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые ад- министративные меры и задачей аттестующего (аттестационной комиссии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ни- что сказанное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации — административная, то наибольшее значение имеет кор- ректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведе- ния сотрудника мнения руководителя о его работе. |