борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
Важнейшее условие успешной аттестации — бесконфликтность це- лей, процедур, подготовки, ожиданий.Типичный конфликт:  (Изменение заработной платы) (Улучшение деятельности) Большинство специалистов справедливо полагает, что вопросы зара- ботной платы и аттестацию надо разграничить. Если целью аттестации явля- ется принятие решения о вопросах зарплаты, все остальные задачи можно за- быть. Сотрудника при каждом сказанном слове будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»? Теория и практикаПредставим себе компанию, которая проводит две аттестации — одну для оценки текущей деятельности и определения направлений развития пер- сонала, другую, через определенный интервал времени, для принятия адми- нистративных решений. Ни руководителям, ни службе персонала такое даже в страшном сне не приснится. С другой стороны, нелепой кажется ситуация, когда результаты аттестации никак не учитываются при изменении заработ- ной платы. Посмотрим, как это противоречие разрешается на практике. Robert L. Marthis, John H. Jackson (7) приводят в своей книге пример одного из подраз- делений компании Xerox. После двадцатилетнего опыта проведения аттеста- ции было решено внести в процедуру определенные изменения. Традиционно повышения заработной платы были привязаны к процедуре аттестации. По- сле анализа хода аттестации и возникавших конфликтных ситуаций было ре- шено создать новую систему, названную PF+D (performance feed back and development) — обсуждение деятельности и развитие. Ключевыми факторами новой системы стали: Определение целей в процессе переговоров руководителя и работ- ника. Обзор достижений через каждые шесть месяцев. Подготовка аттестационной характеристики в конце года. Отказ от цифровых оценок в рейтинговых шкалах. Обсуждение изменений заработной платы происходит через два ме- сяца после аттестационного собеседования. Система фокусируется на поддержке и развитии персонала. В результате внедрения новой системы сотрудники отметили, что они стали лучше понимать задачи, стоящие перед их командой; результаты атте- стации стали восприниматься как честные и понятные; большая часть со- трудников отметила, что они лучше понимают, на основании чего изменяется их заработная плата. Аналогичную систему мне пришлось наблюдать во время работы в крупной юридической компании в Бостоне. Аттестация сотрудников осуще- ствлялась для оценки деятельности за прошедшие 6 месяцев. Подробно рас- сматривалось, кто и как работает, что необходимо подкорректировать. Были разработаны понятные формы, которые заполнялись руководителем и с кото- рыми знакомился сотрудник (при этом была оставлена страница, на которой сотрудник мог выразить свое мнение и согласие или несогласие с оценкой ру- ководителя). В дальнейшем (примерно через месяц) информация об эффек- тивности работы сотрудников использовалась при определении процента по- вышения заработной платы. При мне прошли процедуру аттестации 130 че- ловек административного и поддерживающего персонала. Не было ни одного конфликта! Несколько недовольных сотрудников обратились за дополнитель- ными разъяснениями и получили исчерпывающие ответы. На мой вопрос, как же согласуется проведение аттестации для оценки деятельности и изменения заработной платы одновременно, директор по персоналу (обладательница престижных университетских дипломов) ответила, что, во-первых, не одно- временно, во-вторых, надо творчески относиться к теории, в третьих, вы- бранный подход работает и уже не один год. Примечание, и немаловажное: в подавляющем большинстве случаев, когда речь идет об изменении заработной платы по итогам аттестации, имеется в виду то, что мы называем индексацией. Пересматривается не система заработной платы (это совсем другая задача), и не подразумевает- ся уменьшение оклада (если нет перевода на нижестоящую должность). Ежегодно сотрудники получают (или не получают) некоторую прибавку к жалованью в рамках общего бюджета, причем размер этой прибавки зави- сит от того, как сотрудник работал в течение предшествующего года. В Россиитакойежегодныйпересмотрзаработнойплатытакжеполучаетвсе большое распространение, особенно в небольшихкомпаниях. Чтобы подвести итоги, выделю основные моменты приведенного под- хода. В компании проводится ежегодный пересмотр заработной платы в рамках бюджета, выделенного на следующий год. Во время переговоров о размере, на который повышается заработная плата, необходимо учитывать, как работает сотрудник. Целью аттестации является не определение размера надбавки, а оценка деятельности сотрудника (результаты, качество, уровень достижения целей и т. п.). Правильно подготовленная процедура аттестации (и обязательное аттестационное собеседование) позволяет: руководителю лучше понять, как работал сотрудник, что кроется за достижениями и неудачами, донести до подчиненного свое мнение; сотруднику узнать, что думает о его работе руководитель, высказать свое мнение, подтверждающее или опровергающее точку зрения ру- ководителя, задуматься над своей деятельностью. По окончании аттестации в подавляющем большинстве случаев ру- ководитель и сотрудник (иногда с помощью службы управления персоналом) приходят к единому мнению о работе сотрудника. Организация предоставля- ет время для обсуждения и согласования результатов. После аттестации руководство знает: общий бюджет для повышения заработной платы; как работают сотрудники организации и почему. После аттестации сотрудник: знает, как руководство оценивает его работу; трезво оценивает сам свою работу. Обе стороны имеют достаточно информации, чтобы через опреде- ленный интервал времени (1-2 месяца) разумно подойти к вопросу обсужде- ния заработной платы. Такой подход позволяет собрать необходимую информацию для приня- тия управленческих решений, не превращать аттестацию в инструмент па- лочной дисциплины, построить конструктивные отношения в организации. Кроме того, он позволяет избежать недоразумений, например когда сотрудник искренне не понимает, почему ему в этом году не увеличили заработную пла- ту, рассматривая это только как намек на увольнение. Конечно, бывают эксцессы. Можно столкнуться и с личностными осо- бенностями сотрудников, не желающих признавать недостатки своей работы. Чем грамотнее подготовлена и проведена аттестация, тем меньше будет таких эксцессов. Кстати, результаты аттестации в нормально работающей организации редко бывают неожиданными. По оценкам исследователей, порядка 5-7 % ра- ботников получают оценки значительно ниже средних и столько же — ис- ключительно высокие оценки. Подавляющее большинство сотрудников рабо- тает в соответствии с предъявляемыми требованиями. Такой результат — свидетельство правильной расстановки кадров и грамотного отбора персона- ла. |