|
|
борисова (1). Теория и практика Менеджмента
А судьи кто?
Один из важнейших вопросов — кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную атте- стацию для административных целей (в данном случае все определено Трудо- вым кодексом).
Нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2. Кто проводит аттестацию
-
КТО
|
В каких случаях
|
Преимущества
|
Недостатки
| -
Непо- средствен- ный руко- водитель
|
Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели
«Деятельность»
|
Имеет наилучшее пред- ставление о работе и работ- нике. Логическое заверше- ние оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево
|
Работник и так общается с ру- ководителем по- стоянно.
Нет «притока свежей крови». Субъективизм.
Учет преимуществен- но целей подраз- деления, а не ор-
ганизации
|
Руководи- тель руководи- теля
|
Два способа — участвует в процессе оценки руководи- телем или проводит само- стоятельно.
Используется, когда необходимо сравнивать оце- ниваемых или если цель —
«Потенциал»
|
«Честная игра».
Оценка более стандартизо- вана, так как позволяет из- бежать отпечатков особен- ностей множества линей- ных руководителей Возможность работнику пообщаться с вышестоя- щим руководством
|
Требует больше затрат и времени
|
Представи- тель
службы пер- сонала
|
Используется реже, чем пре- дыдущие, или в сочетании с ними.
Используется, если отсутствует непосредствен- ный руководитель, или для компании с матричной структурой.
Вариант — при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта).
Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психо- логической ситуации в кол- лективе, психологических
характеристик, тестировании
|
Подходит, когда нет
другого варианта: напри- мер, компания работает, создавая команды под про- екты, и
каждый сотрудник взаимодействует с
разными руководителями и коллегами в процессе рабо- ты
|
Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персо- нала.
Представитель службы персо- нала,
особенно в крупной органи- зации, не может быть специали- стом по
всем производ- ствен-
ным вопросам
| -
Самооценка
|
Сотрудник сам себя оценива- ет.
Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении
различных аспектов своей деятельности.
Используется редко, чаще является элементом системы
|
Помогает избежать субъек- тивного отношения оцен- щиков.
Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой ат- тестационного интервью.
Если используется «откры- тый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой
руководителя и при необхо- димости добавить свои ком- ментарии
|
Самостоятель- ное применение крайне ограни- чено из-за возможности переоценки / недооценки и неадекватного восприятия
|
Оценка рав- ными (кол- легами)
|
Используется не очень часто из-за психологических проблем.
Если используется, оценка осуществляется группой, ре- зультаты осредняются
|
У коллег более ясное пони- мание того, как оцениваемые выполняют работу
|
Коллеги могут не захотеть оце- нивать работу друг друга (вос- принимается как «подстава»)
|
Оценка подчинен- ными
|
Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал»
|
Показывает вышестоящим руководителям возможно- сти оцениваемого и управ- ленческие способности.
Может использоваться
для планирования карьеры или корректировки деятельности
оцениваемого
|
Подчиненные знают не все ас- пекты работы руководителя.
Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва автори- тета.
Подчиненные опасаются, что их оценки иден- тифицируют и последуют ре- прессии
| -
Аттестаци- онная ко- миссия
|
Используется преимущест- венно для административных целей
|
Группа руководителей при- нимает более взвешенное решение,
чем один руководитель. Со- блюдаются требования Трудового кодекса
|
Может превра- титься в фор- мальную гро- моздкую дорого- стоящую проце- дуру.
В большинстве случаев затраты превышают от- дачу
|
Центры оценки (ас- сесментт)
|
Используются для цели «По- тенциал». Оцениваются пре- имущественно руководители
|
Позволяет учитывать боль- ше факторов, чем
при сравнении со стандар- тами выполнения ра
боты.
Очень хорошо для решения о продвижении
|
Дорого. Не все- гда в компании есть специали- сты должной квалификации (предполагается участие несколь- ких «оценщи- ков»). Привлече- ние внешних консультантов
со всеми выте- кающими по- следствиями
|
Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводя- щих аттестацию.
В западной практике очень часто используется оценка непосредствен- ным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководи- телем и подчиненным — основа эффективной работы. В ежедневной «текуч- ке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Пси- хологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Ат- тестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Од- нако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликт- ных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика.
Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация
не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоми- нать, что руководителю платят деньги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непосредственно линейным руково- дителем,— неумение и неготовность последнего.
|
|
|
Скачать 1.52 Mb.