борисова (1). Теория и практика Менеджмента

• Название: Теория и практика Менеджмента
• Дата: 20.09.2020
• Размер: 1.52 Mb.
• Имя файла: борисова (1).doc
• Тип: Документы; #138736
• страница: 13 из 39

Живой бизнес

Вовремяподготовкиаттестациивкомпаниинесколькоруководителей захотели, чтобы их подчиненные одновременно с ними заполнили ту же са- мую аттестационную форму (не отдельный лист самооценки). Зачем? «Ин- тересно знать, как считают подчиненные»,— был ответ. Честно говоря, к слову «интересно» в работе с персоналом я бы относилась осторожно — не всегда можно предсказать, куда этот интерес заведет. Пришлось сразу предупредить о потенциальной проблеме. Представьте себе два варианта развития событий. Вариант первый. Руководитель заполняет аттестаци- онную форму, знакомит с результатами подчиненного, подчиненный отме- чает в форме свое согласие/несогласие, происходит обсуждение. Подчинен- ный знакомится с мнением руководителя, обдумывает его и в случае несогла- сия аргументирует свою позицию. Вариант второй. И аттестуемый, и ат- тестующий излагают свою точку зрения. При расхождениях (а они в боль- шинстве случаев неизбежны) обе стороны встречаются и пытаются пере- убедить друг друга. Если еще попадется мягкий руководитель и напористый подчиненный, аттестационное собеседование может перейти в продолжи- тельный спор — зачастую по мелочам. Второй вариант могут позволить себе сильные руководители с крепкой нервной системой и развитыми комму- никативными навыками. И не всегда усложнение и затягивание процедуры аттестации будет оправдано полученным результатом. Один из руководи- телейвсе-такирешилдействоватьпо-своему.Двумподчиненнымбыливы-

даны для самостоятельного заполнения аттестационные формы. Увидев ре- зультат, руководитель пришел в замешательство — самооценка подчи- ненных по большинству критериев расходилась с его оценкой (была завыше- на).

Еще несколько слов об ошибках при проведении самооценки, с кото- рыми я столкнулась сама.

Во-первых, возникает естественное желание узнать как можно подроб- нее мнение сотрудника о себе. Один раз мы выдали шесть листов самооцен- ки, хотя для решаемой задачи хватило бы и трех. В результате те, кто запол- нял анкеты, не только устали от процесса, но и перестали видеть смысл в процедуре. Вывод — избыток информации так же плох, как и ее недостаток.

Во-вторых, надо осторожно относится к словам, используемым в анке- тах. Оказалось, что такие слова, как «ассертивный», «креативный», далеко не всем понятны. Соответственно результаты анкетирования оказались менее достоверными.

Оценка коллегами — достаточно специфический способ, приживаю- щийся далеко не во всех компаниях. У него есть определенные достоинства. В некоторых организационных структурах коллеги знают лучше начальства, как работает тот или иной сотрудник. Например, в магазине продавцы в тор- говом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, на- ходящийся за пределами зала. Однако этот способ характеризуется серьезны- ми ограничениями.

Во-первых, работники должны доверять службе персонала и быть уве- рены, что их ответы не идентифицируются и не станут достоянием гласности. В одной организации мне рассказали механизм «секретности». Аттеста- ционные листы выдавались сотрудникам домой, чтобы их мог заполнить кто- либо из родственников своей рукой под диктовку. После этого листы опуска- лись в специальный ящик, доступ к которому имел только директор по пер- соналу. Такой подход обеспечивал анонимность. В другой организации была предпринята попытка провести оценку коллегами. Однако руководитель

службы персонала при составлении анкеты не учла, что, ввиду специфики организации и распределения работ, вне зависимости от почерка все ответы легко идентифицировались. Сотрудники просто не сдали анкеты.

Во-вторых, объективность коллег напрямую зависит от организацион- ной культуры в компании. Те, кто иногда смотрят телевизионные программы, в которых после нескольких раундов остается один победитель (а члены ко- манды шаг за шагом исключаются самой группой), знают, что примерно с се- редины игры наступает стремление исключить сильного соперника. То же самое может произойти и при анонимном опросе сотрудников о деятельности коллег. По счастью, это случается не всегда. Менеджер по персоналу магази- на, продающего одежду, рассказала мне, что у них была произведена подоб- ная оценка. К удивлению и радости, оценка коллегами и оценка руководством почти полностью совпали. Как отметила менеджер, в коллективе сложились очень хорошие отношения и нет стремления кого-либо «подставить».

При использовании оценки коллегами необходимо учитывать взаимо- отношения в коллективе и психологические аспекты, возникающие при такой оценке. К результатам оценки надо относится с осторожностью. И самое главное, надо понять, какую дополнительную информацию нам даст/не даст такая оценка, как она соотносится с целями аттестации.

Оценка подчиненными — еще более специфический способ с ограни- ченной областью применения. Особенности у этой оценки те же, что и у оценки коллегами (боязнь потери конфиденциальности) и оценки непосредст- венным руководителем (субъективизм). И чуть больше потенциальных про- блем.

У нас есть три варианта результатов оценки — высокая, в соответствии с нормами, низкая/критическая. Если руководитель получил высокую оценку подчиненных, это в большинстве случаев свидетельствует о хороших управ- ленческих навыках. А как быть, если оценка низкая? Каким образом сложатся отношения начальника и коллектива в дальнейшем? Значит ли это, что орга- низация переходит к принципам «выборности» руководителя, или же началь-

ник должен составить личный план исправления ошибок? Или просто в кол- лективе формальный и неформальный лидер — разные люди? Слишком мно- го открытых вопросов и непредсказуемых, иногда необратимых последствий.