борисова (1). Теория и практика Менеджмента

• Название: Теория и практика Менеджмента
• Дата: 20.09.2020
• Размер: 1.52 Mb.
• Имя файла: борисова (1).doc
• Тип: Документы; #138736
• страница: 11 из 39

Живой бизнес

Компания, планирующая проведение аттестации, решила перед нача- лом аттестации организовать семинар для линейных руководителей. На се- минаре во время обсуждения основное противодействие со стороны началь- ников встретила идея проводить аттестацию «один на один» с подчинен- ным.

Доводы приводились разные — опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодействуете другими подраз- делениями (странно, не правда ли,— руководитель не знает, как его сотруд- ник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность про- цедуры в случае такой аттестации (хотя все начальники обладали автори- тетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась достаточно довери- тельная, я спросила: «Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле?». Участники семинара честно признались, что они боятся встре- титься с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказалось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нужна под- держка. Такая ситуация — не редкость. И причина ее — отнюдь не атте- стация, а недостаточная подготовленность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКО- ВОДСТВУ. Как я уже говорила ранее, во время подготовки и проведения ат- тестации проявляются все недоработки в работе с персоналом.

Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую при- роду. Оценка непосредственным руководителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его

оценки. Просто следует искать пути снижения субъективизма. Необходимо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возмож- ность появления этих ошибок. В большинстве случаев аттестационному со- беседованию предшествует заполнение руководителем аттестационной фор- мы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой заполненной формой и посоветовал руководителю, что следует изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая пове- денческие ошибки при проведении аттестации.

Мне пришлось участвовать в собеседованиях, когда сильные и уважае- мые руководители привлекали меня в качестве консультанта для участия. Это происходило в небольших компаниях, не имеющих своей службы персонала, когда собеседование проводит первое лицо компании. В данном случае уча- стие третьего человека было обосновано. Зачастую директор маленькой ком- пании находится в сложном положении (можно сказать, что в определенных вопросах он очень одинок). Директор не имеет возможности обсудить сло- жившиеся производственные взаимоотношения с кем-либо из членов коллек- тива. А взгляд со стороны (или просто возможность рассмотреть ситуацию с разных точек зрения) бывает необходим. Консультант привлекается для полу- чения совета и просто «взгляда со стороны».

Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведени- ем аттестации непосредственным руководителем, его участие необходимо. Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттеста- ции руководителей необходимо учить и развивать.

Пища для размышлений

Во многом решение о том, чтобы сделать одной из главных фигур в процедуре аттестации линейного руководителя, определяется идеологией компании. Персоналом управляет непосредственный руководитель. Этот

тезис, увы, еще не стал общепринятым. Линейный руководитель часто лишь элемент производственной системы, а подчиненные предпочитают решать вопросы «через его голову», обращаясь напрямую к вышестоящему началь- ству. Такая ситуация приводит к снижению роли руководителя и падению дисциплины. Если подчиненный знает, что его работу оценивает начальник начальника, а не непосредственный руководитель, едва ли он будет стре- миться к неукоснительному выполнению распоряжений последнего. Резуль- тат—ненужные стрессы и обоюдное недовольство.

Перенесение центра тяжести в работе на линейных руководителей предполагает умение делегировать полномочия со стороны вышестоящего руководства, а также инвестиции — временные, финансовые, моральные в развитие руководителей.

Еще один подход — когда аттестацию проводит руководитель руково- дителя. Безусловно, с точки зрения развития организации это более эффек- тивно. Возможно, по результатам аттестации может оказаться, что сотрудника одного подразделения целесообразнее перевести в другое, что в конфликтах виноват не только подчиненный, но и его непосредственный начальник. Ру- ководитель руководителя получает возможность получить информацию о си- туации в подразделении «из первых рук» — от рядовых сотрудников. Это по- зволит, помимо всего прочего, оценить работу непосредственного на- чальника. Кроме того, руководитель более высокого ранга путем проведения аттестации может получить и сравнить информацию о ситуациях в разных подразделениях.

Есть весьма существенное «но» при таком подходе — это временные затраты. Например, мне пришлось работать с одной компанией с иерархиче- ской структурой численностью 120 человек. В непосредственном подчинении у генерального директора находится 11 руководителей подразделений, у каж- дого руководителя подразделения в подчинении 6-8 руководителей направле- ний. Простой подсчет показал, что генеральный директор должен потратить

как минимум две рабочие недели только на то, чтобы ознакомиться с дея- тельностью руководителей подразделений и провести собеседование.

Привлекать или нет непосредственного начальника к аттестации выше- стоящим руководителем — решение, зависящее от ситуации в организации. С одной стороны, как уже отмечалось, непосредственный начальник лучше знает, как работают сотрудники. Действия «через голову» он может воспри- нимать негативно, опасаясь, что подчиненные предпримут попытку дискре- дитировать его в глазах высшего руководства. С другой стороны, со- беседование с двумя руководителями сразу может быть психологически тя- жело для подчиненного, подчиненный может попытаться уйти от откровенно- го разговора.

Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное дей- ствующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает воз- можность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации — организовать процесс, помогать руководителям и разре- шать конфликтные ситуации. Не может «персональ-щик» досконально разби- раться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудника. Полу- чить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала суще- ствуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях.

Опыт показывает, что наиболее полезно участие представителя службы персонала в процедуре аттестации в качестве помощника и консультанта то- го, кто непосредственно проводит аттестацию. Директор по персоналу может стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестационное собеседо- вание линейному руководителю. Он может в ряде случаев выступать и как представитель «руководителя руководителя», обеспечивал унифицированный

подход к аттестации в разных подразделениях, снижая субъективизм линей- ных руководителей, получая информацию, важную не только для конкретного отдела, но и для организации в целом.

Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, является методом со своими подводными камнями. Зная свою организацию, мы должны представ- лять себе ответы на некоторые вопросы. Насколько адекватно наши со- трудник оценивают свою деятельность? Готовы ли мы к тому, что будут рас- хождения между самооценкой л оценкой руководителем? Если такие расхож- дения возникнут, способны ли руководители конструктивно их обсуждать? Наконец, зачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттеста- ции?

САМООЦЕНКА (Пример)