борисова (1). Теория и практика Менеджмента

• Название: Теория и практика Менеджмента
• Дата: 20.09.2020
• Размер: 1.52 Mb.
• Имя файла: борисова (1).doc
• Тип: Документы; #138736
• страница: 19 из 39

Живой бизнес

Приведу пример того, как делать НЕ НАДО. В одном солидном журна- ле была опубликована статья об аттестации в гостинице. Были определены группы факторов, по каждой группе выводилась средняя оценка. Первая группа—Знания (основное и дополнительное образования, знание иностран- ных языков, обучаемость, эрудированность (!!!) и т. д.), вторая группа — Профессиональные качества (умение работать в коллективе, умение рабо- тать с клиентом, соблюдение стандартов обслуживания, умение выходить из сложных ситуаций, нацеленность на карьеру в данной гостинице и т. д.), третья группа — Личностные качества (открытость, контактность, дружелюбие, хобби (!), инициативность, цель в жизни (!), уровень мотивиро- ванности и т. д.). Не говоря уже о том, что вряд ли кто в здравом уме смо- жет оценить по пятибалльной шкале сотрудника по таким критериям, как эрудированность, хобби, цель в жизни, очевидно, что значение второй груп- пы факторов гораздо больше, чем первой или третьей.

Выводить итоговую оценку на основании арифметических действий с исходными оценками можно и разумно только в том случае, если обеспечен обоснованный подход к «взвешиванию» исходных оценок.

Пример. Коэффициенты, определяющие важность (удельный вес) раз- личных критериев оценки работы машинистки (наборщицы):

Критерий	Коэффициент (вес)
Скорость	2
Аккуратность	1
Дисциплина	1
Внешний вид	0,5

2. Сравнительные методы

Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ сотрудников (подчеркнем — не сотрудников, а их деятель- ность). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотруд- никам.

Есть несколько вариантов — ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность явля- ется наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого со- трудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если дея- тельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже — «О». Далее считается общая сумма баллов каждо- го сотрудника. Данный метод используется не только при проведении атте- стации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его при- менение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количе- ство произведенных сравнений составляет пх(п-1)/2, где п — число сравни- ваемых объектов.

Пример.

Ранжирование (по группе)

1. 
   Анна (наивысшая оценка)
   
2. 
   Алевтина (более низкая оценка) 3.
   

4.

….

n-2

n-1 Александра (менее низкая оценка) n Алена (низшая оценка)

3. Письменные методы

К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критиче- ских ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочета- нии с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превра- щения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структуриро- ванность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отве- чающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные трудности руководителям (вспомните, как непросто писать сочинение на вольную тему без плана) и себе при дальнейшей обработке полученного ма- териала.

Пример.

Аттестационная форма

Имя аттестуемого Должность Период аттестации Руководитель Дата Предыдущая аттестация_ Инструкция для руководителя:

Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факто- ров, как количество и качество работы, умение планировать работу, надеж- ность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы

считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.












Комментарии сотрудника (по информации, включенной в данную ха- рактеристику):








Подпись руководителя Подпись сотрудника
Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование ха- рактеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и круп- ных компаниях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности множества руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными спо- собностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характери- стик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых мето- дов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма. К письменным методам относится также метод критических ситуаций.

Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как пози- тивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях

должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Пример. Метод критических ситуаций.

Инструкция для руководителя: записывайте в соответствии с данной формой все позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен ра- ботник. Пожалуйста, делайте это, не откладывая.

Дата_

Описание ситуации_ Как действовал работник

Какое поведение работника ожидалось / было бы пра- вильным_

Какой результат достигнут_ Оценка руководителя_ Дополнительные комментарии

Несмотря на внешнюю простоту этого метода, он содержит много под- водных камней. Непонятно, что же считать критической ситуацией, требую- щей описания,— то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстре- мальных событий. Количество записей, по-видимому, будет зависеть от лич- ности руководителя и его любви / нелюбви к бумагам.

Кроме того, этот метод предполагает, что подчиненный постоянно на- ходится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным. Тех- нологический процесс во многих организациях этого не гарантирует.

Не надо быть пророком, чтобы предположить, что в основном записи будут содержать информацию о неправильном поведении сотрудника — ко- гда все идет хорошо, это воспринимается как должное. Кроме того, ведение подобных записей при наличии нескольких подчиненных — дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя, которая едва ли им будет приветство- ваться. Результатом может стать формальное отношение или открытое сопро- тивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма про- гнозируема.

По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ. Признаться честно, мне не приходилось сталкиваться с аттестациями, использующими этот метод.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

Коротко и понятно метод составления поведенческих рейтинговых шкал изложен в книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл (6). В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наи- более часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за ос- нову при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне не- желательного.

Пример ((6), с. 410).

Поведенческая рейтинговая шкала: отношения с клиентом

Выясняет важную для клиента информацию и делает необходимые телефонные звонки, даже если это

не входит в его обязанности А

Часто проводит с клиентом час и более, чтобы

выявить источники трудностей и проблем клиента В Обычно остается спокойным даже с

раздраженными клиентами С

Если ответ на проблему клиента не возникает немедленно, часто говорит клиенту, что не

обладает необходимой информацией D Иногда до десяти минут не обращает внимания

на ждущего клиента, даже если в этот момент

не очень занят Е

Регулярно заставляет клиентов ждать десять минут и более и отвечает на их вопросы с комментариями,

наподобие «Я не обязан все знать» F

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

5. Управление по целям (МВО — Management By Objectives)

Управление по целям — метод, получивший в последнее время наи- большее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как ме- тод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, т. е. не «искусство ради искусства», а достиже- ние целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их со- гласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

Как пишет David J. Cherrington (Organizational behavior, (8), с. 189),

«МВО — это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути. Основной упор делается на (1) прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей

и стратегических планов, (2) достижении результата, а не выполнении теку- щих задач, (3) повышении как индивидуальных компетенций, так и эффек- тивности организации, (4) повышении участия и вовлеченности работников в дела организации».

Ограничимся рассмотрением МВО как одного из методов аттестации. Он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управ- ленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с ис- пользованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количе- ственными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом (Robert Mathis, John Jackson, (7)):

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

(Management by Objectives)




На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выпол- нения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно ло- гично. Любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность кон- кретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться, что же работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее

необходим изыскать ресурсы для улучшения работы, т. е. необходимо посто- янное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период — конкретные, измеримые, по- нятные, ДОВЕДЕННЫЕ ДО СОТРУДНИКА И СОГЛАСОВАННЫЕ С НИМ.

В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, на- сколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации про- цедура повторяется, но уже на более высоком уровне.

Пища для размышлений

На семинаре, после того как был рассмотрен метод «Управление по целям», одна из слушательниц сказала: «А ведь у нас в компании так и дела- ют давно и успешно!». До этого она рассказывала о процедуре аттестации в традиционном понимании с использованием характеристик, отмечала многочисленные трудности. В компаниях с высокоразвитым менеджментом часто используют управление по целям, даже не зная книжного названия и теоретической подоплеки. Не исключено, что, объединив элементы тради- ционной аттестации и управления по целям, можно выйти на более высокий уровень и избавиться от недостатков, уходящих корнями впрошлое.

При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учиты- вать следующее:

• 
  Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это — самое сложное.
  
• 
  Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».
  
• 
  Во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксиро- ваны ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и по- становку целей на будущее.
  
• 
  Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить.
  
• 
  Наиболее эффективна аттестация данным методом для управленче- ских и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограни- чена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.
  
• 
  МВО можно применять в сочетании с другими методами.
  
• 
  Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом мето- де, его можно и нужно структурировать и формализовать.
  
• 
  Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.
  

Управление по целям (пример)

Цель — предоставить возможность руководителям и сотрудникам оце- нить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возмож- ности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и раз- витии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Структура:

Аттестация начинается с руководства организации и будет осуществ- ляться «сверху вниз», чтобы обеспечить совместимость целей на всех уров- нях.

Частота проведения:

• 
  В зависимости от потребности, но не реже одного раза в год.
  
• 
  После того как пройдет период введения в должность (при изменении функций и ответственности).
  
• 
  После периода организационных изменений.
  
• 
  Для оценки развития.
  

Формат:

1. 
   У каждого сотрудника состоится аттестационное интервью со своим непосредственным начальником. Во время интервью обсуждаются достиже- ния и неудачи, а также факторы, более всего влияющие на достижение ре- зультата. Также обсуждаются, согласовываются и фиксируются задачи на ближайший период (12 месяцев) и определяется соответствующая потреб- ность в обучении для реализации поставленных задач.
   
2. 
   Сотруднику предоставляется не менее недели для подготовки к атте- стационному интервью. Сотрудник получает для изучения аттестационный бланк. Подготовка необходима как сотруднику, так и руководителю, задачей которого является обеспечение конструктивной атмосферы во время беседы и подготовка информации, позволяющей объективно оценить деятельность со- трудника.
   
3. 
   Собеседование проводится вдвоем. В ходе интервью заполняется ат- тестационный бланк, который подписывается обеими сторонами.
   

Обучение:

Все руководители, проводящие аттестацию, должны пройти соответст- вующее обучение.

Спорные вопросы:

В случае несогласия сотрудника с результатами аттестационного ин- тервью и/или отказа поставить подпись под заполненным аттестационным бланком вопрос передается на рассмотрение вышестоящему руководителю (в отдел управления персоналом).

В аттестационную форму рекомендуется включить:

1. 
   Содержание работы:
   

• 
  основные функции;
  
• 
  ответственность;
  
• 
  роль в подразделении;
  
• 
  по каким параметрам оценивается деятельность.
  

2. 
   Деятельность:
   

• 
  В какой степени достигнуты поставленные ранее цели. Если не пол- ностью, в чем причина.
  
• 
  Вклад в работу подразделения.
  
• 
  Возможность максимально использовать свои знания и опыт. Препят- ствия успешной работе.
  
• 
  Обучение и как оно повлияло на деятельность.
  
• 
  Оценка по основным критериям.
  

3. 
   Определение целей на последующий период:
   

S pecific конкретные.

М easurable измеримые.

A greed согласованные.

R ealistic реалистичные.

Т imebound определенные по времени.

4. 
   Развитие:
   

• 
  Потребность в обучении.
  
• 
  Организация обучения.
  

5. 
   Комментарии.
   

Живой бизнес

Руководство компании численностью 150 человек приняло решение о проведении аттестации. Цели не были достаточно четко сформулированы. Основная идея заключалась в том, чтобы лучше понять, что происходит в коллективе, переориентировать руководителей отделов на качественно но- вые задачи. Характер работы сочетал творчество и жесткие законы при- быльного производства. Ранее были попытки проведения аттестации, одна- ко ощутимого удовлетворения они не принесли. После обсуждения было при- нято решение провести аттестацию по методу МЕЮ. Руководитель задал вполне естественный вопрос: «А чем, собственно говоря, отличается МЕЮ от ежеквартального процесса согласования планов подразделений, который

у нас давно внедрен? Ведь в итоге руководителя оценивают по тому, как вы- полнены задачи подразделения».

Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развити- ем таких ежеквартальных согласований. На них упор делается на выполне- ние планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач—т. е. кон- кретное определение и согласование того, что и как должен делать руково- дитель для достижения цели.

Однако процесс подготовки аттестации в компании стал идти мед- ленно и непросто. Оказалось, что основная трудность — это четко опреде- лить и сформулировать цели. Так решение о подготовке к аттестации при- вело к пониманию того, что, несмотря на былую уверенность в наличии от- работанной процедуры по согласованию задач подразделений, над этой про- цедурой надо также еще поработать.

6. Применение различных методов оценки персонала

Таблица 2.3

Кто оценивает	Метод
	Рейтинговые методы	Сравни- тельные методы	Методы за- писи	BARS	МВО
Руководитель оце- нивает подчинен- ных	+	+	+	+	+
Работники оцени- вают руководителя	+		+	+
Коллеги оценивают друг друга	+	+	+	+
Комбинация оце- нок	+	+	+	+	+
Самооценка	+		+		+
Консультанты	+	+

(Использованы выводы из книги Robert L. Marthis, John H.Jackson (7)).

Как видно из таблицы, в зависимости от того, кто проводит аттестацию, допустимо применение тех или иных методов. Зачастую на практике в атте- стации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые мето- ды, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресур- сах, которыми мы располагаем. Чем более сложная комбинация методов вы- брана, тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная ин- формация будет глубже и серьезнее. Тут также нет единого рецепта.

7. Упражнение

Приведу пример упражнения, которое мы рассматриваем на семина- рах в различных группах.

Описание ситуации: компания Торнадо занимается продажей систем отопления и вентиляции. Компания существует на рынке 5 лет. В компании работает 20 человек: директор, финансовый директор, начальник отдела про- даж, главный бухгалтер и помощник главного бухгалтера, секретарь, заве- дующий складом, логистик, 2 маркетолога и 10 продавцов.

Перед руководством стоит задача оценить деятельность сотрудников для обоснования выплаты ежегодных бонусов. Для этого руководство решило провести аттестацию. Ранее в компании аттестация никогда не проводилась.

Вопросы:

1. 
   Кто должен проводить аттестацию?
   
2. 
   Какой метод аттестации целесообразно выбрать?
   

Варианты, предлагаемые слушателями (ввиду ограниченности исход- ной информации предлагаются разные варианты):

1. 
   Аттестацию должен проводить генеральный директор самостоятель-
   

но.

2. 
   Аттестацию должен проводить генеральный директор вместе с фи- нансовым директором.
   
3. 
   Аттестацию должен проводить генеральный директор вместе с фи- нансовым директором и начальником отдела продаж.
   
4. 
   Бухгалтерию аттестует генеральный директор и финансовый дирек- тор, отдел продаж и маркетологов — генеральный директор и начальник от- дела продаж, остальных сотрудников — генеральный директор.
   
5. 
   Генеральный директор должен привлечь консультанта для аттеста- ционных собеседований с сотрудниками.
   

Методы проведения аттестации:

1. 
   Графические рейтинговые шкалы.
   
2. 
   Самооценка.
   
3. 
   Управление по целям для маркетологов.
   
4. 
   Управление по целям для маркетологов, начальника отдела продаж и финансового директора.
   
5. 
   Финансового директора не аттестовывать вообще.
   
6. 
   Управление по целям для всех, кроме бухгалтерии, секретаря и заве- дующего складом.
   
7. 
   Отказаться от методов записи ввиду малочисленности персонала и от поведенческих рейтинговых шкал ввиду сложности их разработки.
   

Каждое из мнений было обосновано и содержало рациональное зерно. Естественно, зная лучше ситуацию в компании, можно уменьшить количест- во рассматриваемых вариантов. Однако мы видим, что при подготовке атте- стации перед нами возникнет несколько вариантов, и наша задача — оценить их достоинства и недостатки для НАШЕЙ компании и выбрать наиболее эф- фективный путь.