борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ, ПОДЛЕЖАЩИХ АТТЕ- СТАЦИИПри проведении аттестации очень важно, чтобы сотрудники выступали как союзники, а не как обороняющиеся. Для этого они должны ясно понимать цели и процедуру. Участие консультанта:Описание аттестации в неугрожающей манере. Результат:Краткое и понятное письменное разъяснение (возможно — «Политика компании по проведению аттестации»), включающее: цель аттестации (с элементами патетики); критерии; описание процедуры; частоту проведения; порядок анализа и дальнейшие действия; процедуру обжалования результатов. ТРЕНИНГ ДЛЯ ТЕХ, КТО ПРОВОДИТ АТТЕСТАЦИЮЛица, проводящие аттестацию, должны выработать общий подход и, по возможности, избежать стандартных ошибок. В зависимости от опыта лиц, назначенных для проведения аттестации, определяется продолжительность и глубина тренинга. Участие консультантов:Разработка программы тренинга, включающей: разъяснение целей; разъяснение процедуры; обсуждение аттестационной формы, чтобы убедиться, что все пони- мают, что и по каким параметрам оценивается; ции; разъяснение типичных трудностей и ошибок при проведении аттеста- обсуждение потенциального результата. Проведение тренинга. По желанию Заказчика можно подготовить краткую брошюру для ме- неджера по проведению аттестации. Результат:Подготовленность всех участников, снятие напряжения, повышение эффективности. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИУчастие консультантов:Оценить время и ресурсы, необходимые для каждой стадии, кто участ- вует, кто отвечает за что, информационные потоки, сроки. Результат (проект плана) может выглядеть, например, так:
АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВВ зависимости от целей, выбранного метода, круга аттестуемых и атте- стующих мы можем предложить варианты анализа и обработки информации. (Более подробно можно говорить при принятии решений по предыдущим этапам.) МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИО методах проведения аттестации в литературе написано достаточно много. Как правило, в организациях используется сочетание различных мето- дов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения. Рейтинговые методыНаиболее распространенный и наиболее простой метод проведения ат- тестации — рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники полу- чают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ста- вится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмот- рение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбира- ется ответ «да» или «нет». На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по- разному. Приведем несколько примеров. Пример 1.Графические рейтинговые шкалы Предмет оценки — руководство Обеспечивает помощь, обучение, наставничество почти никогда 12345 почти всегда Четко объясняет подчиненным, что от них требуется почти никогда 12345 почти всегда Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности почти никогда 12345 почти всегда Поощряет персонал за хорошую работу почти никогда 12345 почти всегда Доводит важную информацию до подчиненных почти никогда 12345 почти всегда Список Предмет оценки — руководство  Обеспечивает помощь, обучение, наставничество да нет Четко объясняет подчиненным, что от них требуется да нет Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности да нет  Поощряет персонал за хорошую работу да нет Доводит важную информацию до подчиненных да нетПример 2.Оценка эффективности служащих Оцениваемые качества: КОЛИЧЕСТВО (ОБЪЕМ) РАБОТЫ результат работы/скорость работы 12345 КАЧЕСТВО РАБОТЫ Тщательность работы — точность/безошибочность 12345 Равномерность работы — работа без значительных колебаний 12345 ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ Подвижность мышления — способность быстро перестроиться в новой ситуации 12345 Анализ ситуации / установка приоритетов — видение связей/оценка существенного 12345 Самостоятельность — самостоятельность при выполнении заданий 12345 Экономность — ориентированность на деятельность, минимизирующую расходы 12345 РАБОЧИЙ СТИЛЬ Инициативность — личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях 12345 Выдержка — готовность планомерно работать до завершения задания 12345 Выносливость — способность отвечать различным по интенсивности требованиям 12345 Надежность — правильное и в срок выполнение заданий 12345 Многосторонность — временное исполнение других работ 12345 СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Обмен полученной информацией — устный и письменный обмен информацией с сотрудниками 12345 Работа в команде — доказанная готовность к сотрудничеству для совместного решения задачи 12345 Убедительность — ясное изложение сути дела и защита личного мнения 12345 Контактность — готовность к контакту с сотрудниками, тактичность и дипломатичность 12345 Пример 3.Оценка работы секретаря
Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет,— это необходи- мость поставить определенные оценки. При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вы- зывают обсуждение. Во-первых, какую шкалу использовать, трех-, пяти-, десятибалльную, другую? Нет единого рецепта. Мне пришлось беседовать с директором, в ор- ганизации которого давно и успешно используется десятибалльная шкала оценки. По его словам, она дает больше свободы, позволяет учитывать нюан- сы деятельности, вызывает меньше споров. Кроме того, в шкале от 1 до 10 нет «середины» (там, где используется пятибалльная шкала, многие отмечают стремление аттестующих поставить среднюю оценку). Однако был вопрос, на который директор мне так и не ответил,— в чем разница, например, между оценками «8» и «9»? Как обосновать эту разницу? Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. Впрочем, в од- ной компании мне сказали, что подумывают о переходе к четырехбалльной, чтобы избежать усредненных оценок «3». В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требовани- ям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трех- балльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-«нет», также имеет право на существование. Второй вопрос для обсуждения — стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами, как это сделано в примере 3. Представьте, что мы оцениваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 — соответствие требованиям к должности. Очевидно, что большинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полу- ченной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку. И от аттестующих мне приходилось слышать обидное слово «троечники». Поэтому я бы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой. Напомним, что, согласно различным исследованиям, в нор- мальной организации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников — те, кто соответствуют занимаемой должности. В отчете о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт- Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно- технической сферы Санкт-Петербурга» ((9), с. 49-57), выполненном доцента- ми СПбГМТУ Игорем Постниковым и Юрием Камневым, приводятся резуль- таты оценки по рейтинговому методу молодых специалистов. Для оценки были взяты четыре предложенных мною критерия: качество работы, объем работы, профессиональные знания, инициативность и творческий подход (более подробное описание критериев приводится в гл. 3). Была принята пя- тибалльная шкала оценки для первых трех критериев, и трехбалльная — для четвертого. По результатам оценки 27 человек на одном предприятии оказа- лось, что никто из них не получил ни по одному критерию оценку «1» («не соответствует занимаемой должности»), 22 % хотя бы по одному критерию получили оценку «2», у всех остальных хотя бы по одному критерию была поставлена оценка <4» или «5» (превосходит требования). Количество оценок «2» по отдельным критериям составило 4—7 %, «3» и «4» — около 80 %. С учетом специфики оцениваемых (предприятие отбирало выпускников с хо- рошими показателями) данное распределение баллов соответствует ожидани- ям. Значительное превышение требований к должности не намного лучше несоответствия, так как свидетельствует о нестабильности человеческих ре- сурсов организации. Если у оцениваемого результат намного превышает нор- му, это говорит о том, что он «перерос» занимаемую должность. Руководство должно задуматься о том, чтобы подобрать ему работу более высокого уров- ня, в противном случае не исключено, что сотрудник найдет такую работу сам, но в другом месте. Как только в аттестационном листе появляются цифры, у некоторых участников процесса аттестации появляется острое желание «сложить, умно- жить, подытожить» и получить некий итог в виде цифры. Интересно, что у людей с техническим образованием такие предложения возникают реже, чем у гуманитариев. Вероятно те, кто имел дело с моделированием, лучше пони- мают, что результат любого моделирования во многом определяется парамет- рами, заложенными в модель. Единая оценка, полученная путем простого суммирования разных оценок, не учитывает большего или меньшего значе- ния отдельных критериев для выполнения работы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||