борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
ГЛАВА 3КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ РАБОТЫ ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необхо- димостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении зара- ботной платы или премировании. Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что ин- струмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет же- лать лучшего. Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабоче- го графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само- стоятельно. «Итак — как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выпол- нением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компе- тентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккурат- ность.» Список можно продолжать до бесконечности. Увы — гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим от- ветом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3 руб. 62 коп. больше, чем я?». Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся- тибалльной. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра- бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики работы в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (на- пример «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые критерии или более четко описать. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой инфор- мацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не пре- вращаем в один необъятный). Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понят- ны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завы- шенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные). Основное в этом процессе — определиться с ключевыми факторами для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про- цессе аттестации. Вполне естественное желание — оценить по максимально большому количеству критериев, чтобы «знать все». Например: Предмет оценки: Коммуникативные навыки. Творчество. Лидерские качества. Преданность компании. Дисциплина. Принятие решений. Отношения с коллегами. Скорость работы. Обучаемость. Аккуратность. Выполнение должностных обязанностей. Поведение в критических ситуациях. Эффективность деятельности. Руководящие навыки. Уровень достижения целей. Компетентность. Особенности личности. Внешний вид и порядок на рабочем месте. * ... Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ- ходимо искать оптимальное решение. Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ- ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор- ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра- чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи- теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо- чий и не убирала в ящиках рабочих столов. Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию «дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить дея- тельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществ- лялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный ли- нейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков. Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить следующую короткую анкету: ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ |