борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
Живой бизнесНедавно мой знакомый, недавний выпускник, рассказал о том, как его демотивировали, повысив зарплату на 15 %! В компании, куда он пошел ра- ботать, приняты собеседования с сотрудниками по окончании испытатель- ного срока и ежегодно при перезаключении контракта. Во время собесе- дования дается оценка работе, обсуждаются перспективы, в том числе и перспективы заработной платы. Мой знакомый по работе был связан с раз- личными подразделениями. В компании достаточно демократичные и доб- рожелательные отношения, текущие вопросы решаются оперативно. Тем не менее существует ряд принципиальных вопросов, требующих согласова- ния. За период работы благодаря «свежему взгляду» новый сотрудник увидел пути совершенствования работы. За три недели до окончания испытатель- ного срока мой знакомый начал всерьез готовиться к собеседованию. Проду- мывалвопросы,которыеонзадаст,пыталсяструктурироватьсвоипред- ложения. Самое главное, он с волнением ждал, что же руководитель «ска- жет о его работе — что получается хорошо, над чем надо поработать. То ли ввиду молодости нового сотрудника, то ли ввиду загруженности руково- дителя, собеседование не состоялось. Через неделю после окончания иотьт- гательного срока мой знакомый узнал, что ему решили повысить и так не- плохую зарплату. Радости он не испытал. «На меня напал деловой столб- няк,— рассказывал он.— Я так ждал этого собеседования, у менянакопилось много вопросов и предложений не по текущей деятельности. В конце концов, я имею право знать, что думает руководитель о моей работе. Мне не нуж- но, чтобы меня хвалили ,— я хочу получить информацию. Может быть, мною недовольны и ищут замену — ведь случаи быстрых увольнений в компа- нии ужебыли.» Зачастую руководители ссылаются на нехватку времени для собеседо- вания с подчиненным. Время есть всегда, только человек так устроен, что распределяет свое время в первую очередь на то, что он считает важным. Для того чтобы дать оценку подчиненному, руководитель должен обла- дать мужеством. Не все руководители внутренне готовы дать конструктивную и реалистичную оценку. Если оценка негативная, а у сотрудника трудный ха- рактер, гораздо легче сделать замечание (и не одно) в конкретной ситуации, по отдельному вопросу, чем сесть и разобраться в сложившемся положении и его причинах. Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно трудно. Нужно подобрать слова, чтобы оценка была конкретной и понятной, не перехвалить, не только отметить прошлые успехи, но и показать направ- ления развития. Да и преодолеть психологический барьер непросто — если дела идут нормально, с чего это вдруг начать хвалить подчиненного? Живой бизнесВ книге с упражнениями для тренингов ((3), с. 195-199) я нашла инте- ресное упражнение. Суть его заключается в том, чтобы научиться делать комплименты.Каждыйучастниктренингапишетналистебумагисвоеимя, потом листы перемешиваются и случайным образом раздаются другим уча- стникам. Задача каждого — написать что-либо позитивное о человеке, чье имя написано на листе. При этом позитивное должно быть также кон- кретным и относиться не к личности вообще, а к тем положительным ха- рактеристикам /действиям / чертам поведения, которые коллега продемон- стрировал в течение тренинга. Оказалось, что упражнение не так просто, как кажется на первый взгляд. Зато сколько радости получили все,знакомясь с отзывами коллег! «На тренинге А продемонстрировал свое умение рабо- тать в команде и приходить на помощь коллегам», «Б проявила себя как от- личный оратор», «В продемонстрировал умение грамотно и четко формули- ровать мысли», «Г улыбалась и создавала вокруг себя дружественную атмо- сферу». Мужество зачастую нужно руководителю и для того, чтобы признать достижения подчиненного, «наступающего ему на пятки». Или признать, что ему не удалось выстроить свои отношения с сильным подчиненным. На базе Морского технического университета было проведено обследование молодых специалистов, работающих на предприятиях судостроительной промышлен- ности (9). Исследование включало в себя оценку поведенческих характери- стик по системе Томаса, позволяющую определить в том числе, к какому виду деятельности склонен сотрудник, и диагностировать наличие у него рабочих проблем, оценку интеллектуальных способностей по тесту TST (разработка компании из Великобритании Thomas International Ltd.), оценку деятельности непосредственным руководителем с использованием рейтингового метода по следующим критериям: Качество работы. Объем работы. Профессиональные знания. Инициативность, творческий подход. Результаты оказались несколько неожиданными (8). Самую высокую оценку по перечисленным критериям получили со- трудники, чьи интеллектуальные способности были в пределах нормы. Мо- лодые специалисты, чьи способности были выше нормы, зачастую испыты- вали стрессы на рабочем месте, а оценка их деятельности руководителем, как правило, хотя бы по одному из критериев соответствовала отметке на шкале «не всегда соответствует предъявляемым требованиям», или «2». Руководитель может давать оценку только в том случае, если процессы в компании/подразделении выстроены и структурированы, а требования, предъявляемые сотрудникам, сформулированы. Не обязательно на бумаге, по крайней мере в голове руководителя. Оценка подразумевает, что перед под- чиненным были поставлены определенные задачи, даны объяснения, опреде- лены стандарты работы. Только после этого можно спрашивать о результате. «Сиюминутный менеджмент», при котором даются отдельные, часто не свя- занные между собой задания, внешне облегчает работу руководителя, позво- ляя экономить время на постановке задачи, но реально свидетельствует о не- умении планировать работу и делегировать полномочия. Подчиненный дол- жен знать, что от него требуется,— только тогда он может постараться вы- полнить требуемое. Кроме того, многие руководители не умеют общаться. Неоднократно менеджеры признавались, что даже простейшее интервью при приеме на ра- боту вызывает у них затруднения. Я сама с улыбкой вспоминаю свои первые собеседования с кандидатами на должность и растерянность, которую я тогда испытывала. Совет здесь может быть только один — думать, анализировать и учиться. Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько правил. Оценка обязательно должна иметь место. Оценка (собеседование с сотрудником) должна быть регулярной. Обязательно это делать не реже раза в год, по окончании испытательного сро- ка, желательно — по завершении проекта или определенной работы. |