борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
Процедура:Отдел управления персоналом в соответствии с планом рассылает линейным руководителям аттестационные листы для заполнения. Аттестаци- онные листы на каждого сотрудника заполняет непосредственный руководи- тель. Руководителям даются две недели на заполнение аттестационного лис- та. Непосредственный руководитель отмечает на каждом аттестационном листе, за какой период проводится аттестация (ежегодная аттестация, через 6 месяцев, по окончании испытательного срока, по истечении трех месяцев по- сле перевода на новую должность, по окончании проекта и т. п.). Начальник отдела знакомится с заполненными аттестационными лис- тами. В случае серьезных разногласий с оценкой он обсуждает данную оцен- ку с непосредственным руководителем до того, как с аттестационным листом ознакомится аттестуемый сотрудник. Каждый руководитель составляет график проведения аттестационных интервью с подчиненными, сообщает о нем подчиненным и передает график в отдел управления персоналом. Отдел управления персоналом контролирует соблюдение графика. Аттестационное интервью проводится непосредственным руководи- телем. Каждый оцениваемый знакомится со своим аттестационным листом и при желании вносит в него свои комментарии. Задачей аттестационного ин- тервью является согласование оценки деятельности сотрудника (включая оценку достижений и потенциала и выяснение причин неудовлетворительной деятельности) и выработка планов на будущее. Заполненный аттестационный лист передается в Отдел управления персоналом. С аттестационным листом в любое время могут ознакомиться сотрудники отдела управления персоналом, аттестуемый, его непосредствен- ный руководитель, начальник отдела и начальник подразделения. Остальные сотрудники могут получить доступ к аттестационному листу только с согла- сия аттестуемого и аттестующего. В случае возникновения конфликтных ситуаций или несогласия ат- тестуемого с результатами оценки лица, участвующие в аттестации, обраща- ются к директору отдела управления персоналом, в обязанности которого входит разрешение спорных ситуаций, возникших при проведении аттес- тации. Ответственность:Отдел управления персоналом отвечает за разработку плана аттеста- ции, подготовку аттестационных листов, мониторинг и контроль соблюдения плана. Отдел управления персоналом консультирует руководителей и сотруд- ников по процедуре аттестации и отвечает за разрешение спорных вопросов. Отдел управления персоналом обобщает и анализирует результаты аттеста- ции и составляет планы развития персонала, базируясь на результатах атте- стации. Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение сроков и выполнение мероприятий, указанных в плане аттестации. Руководитель обязан обеспечить, чтобы не реже раза в год состоялась аттестация каждого из его подчиненных. Каждый сотрудник должен принять участие в аттестационном интер- вью со своим руководителем согласно составленному руководителем графи- ку. Примечание 1. В преамбуле данной политики декларируется отноше- ние компании к персоналу. Если данная декларация не соответствует дейст- вительности, лучше от нее отказаться — иначе она вызовет только смеху работников. Примечание 2. Данная процедура аттестации не вполне соответст- вует процедуре, предписанной Трудовым кодексом. Поэтому принимать на основании такой процедуры административные решения не рекомендуется. Можно даже отказаться от слова «аттестация» и ограничиться словом «оценка». Мысли по поводуНасеминарахоченьчастообсуждаетсяпроблемастрахасотрудников перед словом «аттестация». Были даже предложения найти другое назва- ние — «аттестационное интервью», «аттестационноесобеседование», «регулярная оценка», «оценка деятельности», «анализ и обсуждение дея- тельности» и т. п. Возможно, изменение названия позволит не только уменьшить опасения работников, но и избежать противоречия с Трудовым кодексом, который, увы, ориентирован на «советский социалистический» вариант аттестации. После продуманного донесения информации до сотрудников организа- ции важно быстро и в короткие сроки «снять» волнующие и болезненные во- просы. Опасность, которая подстерегает любую организацию при появлении новой информации, затрагивающей всех,— непроизводительные траты рабо- чего времени на обсуждение этой информации. Живой бизнесВ 1997 г. я работала в солидном деловом издании, которое учит чита- телей в том числе тому, как управлять персоналом. Руководством было при- нято решение начислять заработную плату на карточки (в то время это еще не было так распространено, как сейчас). Вместо того чтобыпровести собрание и объяснить причины и особенности новойсистемы, информацию «выпускали» дозированно, точнее, менеджер по персоналу просто подходила к каждому и просила заполнить необходимые анкеты. В результате несколь- ко дней коллектив редакции в рабочее, естественно, время бурно обсуждал новшество, спорил, радовался, негодовал. Если помножить количество впус- тую потраченных часов на среднюю часовую ставку сотрудника, сумма мо- жет получиться внушительная. А моральные потери измерению не подда- ются. Так безграмотная работа с информацией создает дополнительные трудности. Важно избежать аналогичной ситуации при подготовке атте- стации. Наряду с приказом и Положением необходимо довести до сотрудников и руководителей план-график работы, чтобы каждый мог «вписать» пред- стоящие задачи в свой ежедневник. Но прежде, чем приступать к самой аттестации, необходимо обеспечить подготовку и обучение лиц, проводящих аттестацию. ОБУЧЕНИЕ ЛИ11, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТАЦИЮВ последнее время организации все чаще используют процесс обучения не только для приобретения новых знаний, но и для выработки единой поли- тики, обсуждения стратегических вопросов, достижения единого понимания того, что происходит в организации, куда и как надо идти. Облегчить процесс аттестации, и в первую очередь процесс заполнения аттестационных листов и проведения аттестационного собеседования, поможет обучение тех, кто атте- стацию должен проводить. Такие мини-семинары (или рабочие группы) не обязательно должны быть продолжительными. Достаточно четырех-шести часов, качественной подготовки, хорошей организации и наличия раздаточ- ных (рабочих материалов). Программа обучения должна включать следующее: Цель аттестации. Порядок проведения (процедура) и сроки. Основы коммуникаций и конструктивного диалога с подчиненными. Если процедура хорошо подготовлена, реализация первых двух пунктов не вызывает трудностей. Обсудить основы конструктивных коммуникаций не менее, а может быть, даже более важно, чем обсудить цель и порядок атте- стации. Зачастую некорректно проведенное аттестационное интервью дис- кредитирует результаты аттестации и вызывает негативную реакцю как у тех, кто проводит аттестацию, так и у аттестуемых. Даже если речь идет не об ат- тестации, а об обычной оценке, даваемой сотруднику, важна не только суть сказанного, но и то, КАК это сказано. Немало руководителей испытывают трудности в повседневном общении с подчиненными. При этом во многих пособиях и курсах по управлению персоналом правила эффективного обще- ния отсутствуют. В то же время, когда я на семинарах по аттестации или управлению персоналом включаю раздел «эффективные коммуникации» в программу, я вижу, что эта часть вызывает не меньший интерес, чем органи- зационные вопросы. Книга, посвященная оценке персонала, будет неполной, если не рас- смотреть вопрос общения между руководителем и подчиненным. В первую очередь при оценке персонала необходимо определиться с целью общения. Мы не просто хотим высказаться, нам важно донести свое мнение, получить обратную связь и дополнительную информацию, объяс- нить, чего мы ждем от подчиненных, обучить, мотивировать. То есть важно помнить, что оценка — не монолог, а диалог, в котором участвует две сторо- ны. При этом сторона «руководящая» должна сохранять инициативу и «вес- ти» собеседника в нужном направлении. Вот несколько типичных ошибок, допускаемых при общении и, в част- ности, во время аттестационного интервью. Неумение слушать. По некоторым оценкам, обычно усваивается толь- ко 20-25 % услышанного. В результате руководитель может пропустить важ- ную и полезную информацию. Неумение слушать — одна из основных оши- бок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль (придется отказаться от двухчасового монолога) и умение задавать вопросы. Фильтрация. То есть оба собеседника слышат только то, что хотят услышать. Например, вы говорите подчиненному: «Ваша группа регулярно опаздывает!». Вместо чувства вины подчиненный испытывает облегчение! Он думает: «Опаздываю не только я, но и другие, значит, все не так плохо». Или, наоборот, подчиненный говорит: «Я не сделал работу вовремя, так как очень устал, ведь мне пришлось выйти на работу с гриппом». Руководитель гневно отвечает: «А другие что, не устали», забыв про грипп подчиненного. Двойственный смысл. Похвала, произнесенная с «каменным» лицом, равно как и критика, высказываемая с улыбкой, приводят к тому, что подчи- ненный чувствует себя смущенным и не может понять, довольны им или нет. Еще меньше понятной будет для подчиненного оценка руководителя, когда последний под влиянием реакции собеседника (слезы, крик), под влиянием жалости или испуга в корне меняет свое «послание» и начинает говорить не- что прямо противоположное. Такая ситуация часто случается с мягкими ру- ководителями, которым тяжело давать справедливую, но далекую от компли- ментарности оценку. Неудачные время и место. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы или в помещении, где присутствуют другие сотрудники, едва ли перерастет в откровенный разговор. Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том, что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно пе- ред подчиненным, достаточно пустой комнаты — результат будет тем же. Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма — лишь инструмент, помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы не должно стать целью аттестации. Победа любой ценой и уход от конфликта любой ценой. Либо руко- водитель всеми силами старается самоутвердиться, либо придерживается принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является де- монстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного об- щения. Отсутствие информации. Во время аттестационного собеседования (и просто давая оценку подчиненному) руководитель должен быть готов от- вечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной сте- пени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фак- тами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разру- шительны. Структура любого собеседования, в том числе аттестационного интер- вью, следующая: Подготовка. Проведение. Анализ результатов. При подготовке надо учитывать следующее: Необходимо сформулировать, что именно руководитель считает нужным донести до подчиненного, т. е. подготовить «послание». Следует подумать о месте и времени проведения собеседования (ес- ли заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегча- ется). Необходимо собрать информацию. Информация должна включать результаты предыдущих аттестаций (собеседований и договоренностей), за- дачи, которые ставились и будут ставиться перед сотрудником, данные о ре- зультатах работы. Еще раз повторюсь — если мы хвалим, то не человека, а работника за конкретные достижения, если критикуем — то за конкретные недостатки, при этом показываем пути их устранения. Полезно заранее про- думать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими возражениями работать. В одной американской компании, занимающейся курьерской доставкой почты, я видела «шпаргалку», подготовленную для ру- ководителей. Она включала наиболее типичные возражения со стороны под- чиненных и то, как на них реагировать. Такая «шпаргалка» может оказать большую помощь руководителям, особенно начинающим. В ней были отра- жены специфические моменты, связанные с организацией курьерской рабо- ты. Мне представляется, что можно расширить спектр вопросов и ответов, сделав документ более универсальным, и в то же время добавить то, что ка- сается конкретной организации (см. табл. 4.1). Таблица 4.1. Ожидаемые возражения со стороны оцениваемых и работа с возражениями (пример)
Окончание табл.4.1
Хорошая подготовка собеседования — залог его успеха. Во время про- ведения собеседования важно помнить о необходимости получения обратной связи. Информация, получаемая от подчиненного во время собеседования, чрезвычайно важна для достижения компромисса, т. е. реально работающего варианта взаимодействия и улучшения коммуникаций «руководитель- подчиненный». Лучшим инструментом для получения информации являются правильно поставленные вопросы. Если ваша цель — получение информации, избегайте вопросов, на ко- торые вам ответят «да» или «нет» (такие вопросы имеет смысл задавать в конце собеседования при подведении итогов), или тех, в ответ на которые вы услышите то, что и так знаете. Например, вопрос: «Вы хотите у нас рабо- тать?» имеет скорее воспитательное значение, чем побуждающее к открыто- му изложению информации. Открытые вопросы дают возможность руководителю получить инфор- мацию не только о результатах работы (с которыми он и так знаком), но и по- нять, как работа выполнялась, в чем причины достижений и промахов, каково отношение подчиненного к работе. Примеры открытых вопросов: «Опишите ваш обычный рабочий день». «Расскажите мне о том, что было наиболее сложным в вашей рабо- те». «Как вы поступаете, когда испытываете трудности во взаимодейст- вии с коллегами?» «Можете ли вы рассказать мне подробнее о том, как вы оформляете заказ?» « Какие функции вы считаете наиболее важными?» «Изучающие вопросы» позволяют получить больше информации в конкретной области, например: «Почему вы так считаете? Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу». «Что случилось после того, как клиент обвинил вас в некомпетент- ности?» «Кто еще участвовал в работе над этим проектом? В чем именно за- ключалась лично ваша роль?» «При каких обстоятельствах был потерян документ?» Гипотетические/ситуативные вопросы позволяют лучше оценить мыс- лительный процесс собеседника. Особенно это важно в тех случаях, когда нам надо принять решение о переводе сотрудника на другую должность, на- значении его руководителем, придании ему новых функций. Имеет значение и то, ЧТО собеседник отвечает, и то, КАК он это делает. Например: «Что бы вы сделали, если бы подчиненный отказался выполнить ваше распоряжение?» «Если бы вы отвечали за работу с клиентами, как бы вы повели себя в ситуации необоснованной жалобы ключевого клиента?» «Как бы вы поступили, если бы отдел логистики не выполнил вашу срочную заявку?» Помимо умения задавать вопросы надо использовать умение прояснять смысл сказанного. Очень часто подчиненные прячутся за «общие», ничего не значащие фразы. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок — «Я над этим работаю». Тут полезно спросить: «А что именно вы делаете?», и сразу станет понятно, имеет место работа или нет. Например, возможен такой диа- лог: Начальник: Когда вас брали на эту должность три месяца назад, вас предупредили, что необходимо повысить уровень знания английского языка. Подчиненный: Я над этим работаю. Начальник: Что именно вы делаете? Вариант 1. Подчиненный: Ну, я думаю, что мне надо бы пойти на кур- сы. Вариант 2. Подчиненный: Каждое воскресенье я посещаю курсы. К со- жалению, в связи с большой нагрузкой на работе я не могу заниматься более трех часов в неделю. На сегодняшний день ведение деловой переписки я осуществляю легко, однако остались проблемы с разговорной речью. Оба варианта ответа дают руководителю исчерпывающую информа- цию. Вот еще несколько примеров уточнений и прояснений: Я хочу признания. Как именно вы хотите, чтобы вас признавали? Что вы понимаете под признанием? Я не должен это делать. А что случится, если вы сделаете? Мне никто никогда не помогает. Никто и никогда? Вспомните, а кто вам помог в ситуации с ком- плектацией последнего заказа? Лучше сделать так. Лучше, чем что? Не все подчиненные умеют внятно выразить свою мысль (некоторые должности этого и не предполагают). Руководителю, не уверенному, что он правильно понял подчиненного, имеет смысл переспросить («Значит ли это, что», «Правильно ли я вас понял», «Имеете ли вы в виду») или суммировать коротко и простыми словами суть сказанного подчиненным и обратить вни- мание на его реакцию — согласен он или нет с пониманием руководителем его «речи». В конце собеседования важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хо- чет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил: Обсуждайте работу и поведение, а не личность. Обращайте внимание только на то, что можно изменить. Говорите коротко и по существу. Избегайте угроз и нотаций. Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы выска- заться. При проведении и завершении собеседования надо избегать превраще- ния в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения пе- рекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает готовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответствен- ности, так как решение принято за него. Эффективный путь — вовлечь под- чиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сде- лать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реали- зацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?». Делеги- руйте подчиненному ответственность за его решения. ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИПоведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто. Почему-то именно поведенческим ошибкам при проведе- нии аттестации уделяется наибольшее внимание в специальной литературе и методических изданиях. Чтобы понять причину, попробуйте вспомнить десяток своих знакомых (не близких друзей) и определить — кто из них лучше, кто хуже для вас, ска- жем, за последний год. Если вам это удалось — попробуйте объяснить, по- чему вы так решили, при этом избегая эмоций и учитывая ВСЕ события по- следнего года. Из моих коллег, подвергшихся подобному опросу, никому не удалось полностью решить поставленную задачу. А теперь представьте, что речь идет о подчиненных, с которыми вы сталкиваетесь каждый день (и далеко не все из которых вам по-человечески симпатичны). При этом результаты оценки скажутся на результатах произ- водства, от вас потребуют аргументировать свою позицию. Любая ошибка будет заметна как коллегам, так и начальству. И если в случае со знакомыми вы просто можете навсегда забыть номер телефона «аутсайдера» из списка, с сотрудниками вы будете продолжать ежедневное рабочее общение. Рассмотрим некоторые основные ошибки, которые допускаются при ат- тестации (оценке) сотрудников (впрочем, друзей и знакомых тоже). Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную чело- веческую» природу. Увы, полностью их не избежать, но минимизировать можно. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. То есть одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради надо сказать, что не всегда это делается по злому умыслу,— мы учиты- ваем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имею- щим своих любимчиков. (Особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата.) С данной ошибкой тесно связана другая — Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттеста-цию. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как прият- нее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку.) Руководитель неволь- но (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими клонами, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, являет- ся прекрасным работником. Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию.Чаще всего встречается, когда аттестация проводится только непосред- ственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период зара- нее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. Оценка не в целом, а по одной из характеристик.Обычно аттестация включает несколько критериев оценки. Однако если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может резуль- тирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди восприни- маются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из ис- следований не подтвердило связи между улыбкой и честностью. Изменение стандартов в ходе аттестации.Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования. Благодатной почвой для вышеперечисленных ошибок является плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определе- ны Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но мо- жем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора ма- шинного доения). Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени зна- чимости). Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки). Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлич- но»). Тогда руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки от- лаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить. Придание большего значения поведению работника в период, непо- средственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотруд- ника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятель- ность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при на- лаженной системе отчетности, а также если постоянно делаются записи (как позитивные, так и негативные) о деятельность сотрудника, в крайнем случае записи об особых достижениях или провалах. Использование узкого диапазона оценок.Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных раз- ными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руково- дителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у «пугливых» или неопытных руководителей. Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку.Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом де- ле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенци- ал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспита- ния «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с тре- бованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно». Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятель- ности.При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о не- понимании того, что же такое аттестация. Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная ха- рактеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. со- беседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руково- дители невольно от работы переходят «на личности». Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американ- ской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в ор- ганизации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть лич- ное отношение при подготовке характеристик». Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично. Например, употребление слов «обаятельная, очаровательная, жизнера- достная» так же мало относится к производственной деятельности, как и фраза «делает все в своей обычной старомодной манере». Правильный выбор слов — один из важнейших моментов КОНСТРУК- ТИВНОГО завершения аттестационного процесса. В организациях, где изда- ют внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых коммен- тариев. Рассмотрим примеры того, как НЕ НАДО писать и говорить. «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше.» Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый бы работал гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезней было бы определить ошибки и обсудить с ра- ботником конкретные пути их исправления. «Имярек — исключительный работник.» Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее было бы определить конкретные досто- инства работника. «Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оце- ниваю как неудовлетворительную.» Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше ин- формации, убедить его не составило бы труда. Например, как часто допуска- ются ошибки, где и когда, что было сделано, чтобы помочь ему или разо- браться в ситуации (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несог- ласованности действий, не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует понятно и подробно объяс- нять. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетель- ствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправ- ления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестаци- онного интервью). «Работает нормально.» Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике. Живой бизнесВыбор слов важен не только при собеседовании, но и при подготовке итоговых документов и выводов. Мне пришлось столкнуться в журнальной статье с такими характеристиками по итогам аттестации: «мотивиро- ванные, но недостаточно способные сотрудники», «плохо мотивированные и неспособныесотрудники»,«сотрудники,немотивированныеинеспособныек труду». А статья посвящена разработке системы мотивации. Как вы ду- маете, возникнет у названных «неспособными» сотрудников желание улуч- шить свою деятельность? Корректность каждый понимает по-своему. Но этой ошибки можно было бы избежать, если помнить о том, что коммен- тарии и оценки должны касаться деятельности, поведения, но неличности. «Способный» и «неспособный» — это характеристики личности. Примеры того, как НАДО давать комментарии: О ключевых результатах работы (преимущественно для высшего и среднего руководителя):Положительный отзыв. Проекты (можно перечислить), выполненные сотрудником за последний год, имели очень большое значение для организа- ции. Успехи, достигнутые сотрудником в ключевых для компании областях, показывают, что он хорошо знает свою работу и понимает, что важно для ор- ганизации. Отрицательный отзыв. Хотя у сотрудника и отмечались некоторые достижения в ряде проектов (перечислить) в течение последнего года, они не оказали воздействия на результаты работы организации в целом. Большая часть времени затрачена на решение малозначительных задач. Судя по всему, сотрудник не понимает или не разделяет цели и задачи организации. О качестве работы:Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отлича- ет аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчи- во и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег. Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на до- работку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепро- верять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полно- стью доверять. Об объемах работы:Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех со- вещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчета- ми, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о его высоком профессионализме и преданности компании. Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руко- водитель. Ряду важных задач (например) не было уделено достаточно внима- ния. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие самоорга- низации и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. По-видимому, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется по- пытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании. Об умении анализировать и принимать решения:Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анали- зировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второсте- пенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он все- гда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать си- туацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом. Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций со- трудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель не- однократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, прорабо- тать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате. Об умении планировать и организовывать:Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возмож- ные последствия, уточняет детали и корректирует свои рабочие планы в соот- ветствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказыва- ются полезными не только для него, но и для всей организации. Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотрудника предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концен- трироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно. Об умении контролировать эмоции:Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами. Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера обще- ния на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его про- блемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсу- ждения спорных вопросов. Варианты комментариев можно приводить долго. Главное помнить, что они должны быть: реалистичны; конкретны; иметь отношение к деятельности, а не к личности работника; корректны и неэмоциональны; затрагивать ключевые моменты деятельности. И, в идеале, комментарии должны показывать путь к улучшению дея- тельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и ат- тестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты сле- дующей аттестации окажутся намного лучше. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АТТЕСТАЦИИ, ПААН МЕРОПРИЯТИЙХорошая аттестация не заканчивается сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. Вернемся к гл. 2 и вспомним, что перед нача- лом аттестации ставились определенные цели. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И со- ставить план действий — как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и изме- римым. Спектр результатов аттестации достаточно широк. Обратимся к при- мерам целей, приведенным в главе 2. Цель аттестации — предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также бу- дущие цели и возможности их достижения и в соответствии с этим по- требность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела. Предполагаемый результат: Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вы- вод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, ес- ли нет — следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий — мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совмест- ные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.). Согласование будущих целей. Результат — каждый сотрудник пони- мает, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он должен де- лать на рабочем месте. План действий — контроль за исполнением достигну- тых договоренностей, при необходимости поддержка со стороны руководи- теля. Потребность в обучении и развитии. План действий — составляется (на основании анализа потребности отдельных сотрудников) план обучения для организации в целом. Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников. Ожидаемый результат — выявление сильных и слабых сторон деятель- ности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обуче- нии для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальных карьерных перспектив) и корректировки недостатков. План действий — разработка и реализация плана обучения. Основная цель аттестации — помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Предполагаемый результат тот же, что и для одной из приведенных выше це- лей: Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хо- рошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет — следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План дей- ствий — мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внут- ренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.). Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учи- тываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение дея- тельности работника с этими стандартами. Предполагаемый результат — выводы о соответствии работников зани- маемым должностям. План действий — развитие, обучение, перемещение, увольнение. Составив план действий, надо (в зависимости от системы внутренних коммуникаций, принятых в компании) оповестить о нем тех, кого он затраги- вает. И начать выполнять задуманное. Тогда аттестация явится действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и сред- ства. |