борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
Мысли по поводуЯ знаю одну организацию, в которой службой персонала было иниции- ровано предложение провести аттестацию. Решение было согласовано и утверждено генеральным директором, после чего руководство подготовкой он передал одному из своих заместителей. При этом инициаторы аттеста- ции остались в стороне. Заместитель, имевший достаточно других дел, не видел особого смысла в аттестации, хотя и проявил определенную заинте- ресованность. На протяжении почти четырех месяцев велась подготови- тельная работа (выполнить ее было реально недели за две-три). Разными путями информация об аттестации просочилась «в массы», начались тол- кования и пересуды. Затем результаты работы были обсуждены на собра- нии руководителей. Возник естественный процесс сопротивления аттеста- ции (я уже говорила, что это — неизбежный сопутствующий фактор). Вме- сто того чтобы сообщить о решении проводить аттестацию, обосновать принятое решение и пригласить коллег к обсуждению предстоящего проек- та, заместитель директора сообщил о планах предстоящей аттестации и попросил присутствующих высказаться. Естественно, прозвучало много ар- гументов не только «за», но и «против». Затем участникам совещания пред- ложили подумать, внести свои предложения в течение следующего месяца. Постепенно проект умер естественной смертью. Для меня так и осталось загадкой, зачем все это было нужно. Но очевидно одно — аттестация в ближайшие годы в этой компании уже не состоится. Как и любое другое решение, решение о проведении аттестации долж- но приниматься взвешено и обосновано. После окончательного утверждения оно становится фактом. Обсуждать имеет смысл идеологию и технологию, само решение не обсуждаемо. Вопрос, обращенный к коллективу: «А не хо- тите ли вы провести аттестацию?», так же нелеп, как и вопрос: «А не хотите ли вы работать в течение ближайшего месяца без выходных?». На оба эти во- проса сотрудники могут дать положительный ответ, только если они понима- ют смысл, причины и позитивные последствия. В противном случае отрица- тельный ответ можно гарантировать. ПОДГОТОВКА КОМПАНИИ К АТТЕСТАЦИИМы уже говорили о негативной реакции, неизбежно сопутствующей процессу аттестации. Для тех, кто оценивает,— это дополнительная нагрузка, отрывающая время от производственной деятельности, а также новый проект, цели и суть которого не всегда понятны. Для тех, кого оценивают,— это стрессовая си- туация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицатель- ными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведения. Если в компании уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других компаниях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оценивае- мый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению. Спасти положение может только грамотная и разумная подготовка про- екта. После принятия принципиального решения о проведении аттестации рабочая группа, состоящая из представителей службы управления персона- лом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Нет смысла вы- носить неподготовленные материалы на обсуждение — ни в одном проекте это не привело к результатам. Среди подготовленных документов должны присутствовать следую- щие: Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по про- ведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.) Перечень критериев, по которым будет осуществляться оценка. Ат- тестационный лист. План работ, учитывающий производственный план и загруженность подразделений (не стоит проводить аттестацию в особенно напряженный се- зон или в праздничный период). Информация о том, кто и каким образом будет оказывать консульта- ционную помощь при проведении аттестации. Данный проект пакета документов имеет смысл передать на рассмотре- ние линейным руководителям, которые будут участвовать в аттестации. Предварительно рекомендуется собрать их и сообщить, что: Аттестация будет, и это решение не обсуждаемо; Руководители должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения в письменном виде в определенный срок (не более двух недель). На собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей проце- дуры и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководите- лям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали со- юзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность. После получения замечаний и предложений от руководителей (надо быть реалистами и не ожидать очень большого отклика) формируется оконча- тельный пакет документов. Издается приказ по организации о проведении ат- тестации. Одновременно с приказом или даже ранее до сведения всех сотруд- ников доводится Положение об аттестации или Политика по проведению ат- тестации (подчеркнем, что, если целью аттестации является принятие адми- нистративных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых). В распространении информации большую роль будет играть система внутренних коммуникаций и внутреннего PR организации. Информация мо- жет быть вывешена на доске объявлений, сообщена по радио, помещена в ин- транет, разослана с помощью электронной почты и т. п. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, ру- ководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитив- ной точки зрения. Подготовка персонала к аттестации позволит выявить сильные и сла- бые стороны нашей организации, в частности, умеем ли мы грамотно в неуг- рожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых за- труднений возникнуть не должно. Если нет — нельзя винить в этом аттеста- цию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом ру- ководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов и т. п. Важно понимать, что те документы (Поло- жение, Политика), которые мы выпускаем, не должны противоречить ни по сути, ни по форме организационной культуре компании. Отметим те пункты, которые рекомендуется осветить в Положе- нии/Политике об аттестации. Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу. Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким обра- зом. Периодичность проведения аттестации. Планы организации по окончании аттестации. Порядок разрешения спорных вопросов. Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации. В американских профессиональных изданиях достаточно часто публи- куются примеры различных «Политик». Пересмотрев многие из них, я не нашла того, что можно было бы без корректировки перенести в другую ком- панию. Выбрав то лучшее, что я встретила в Политиках по проведению атте- стации, и дополнив знакомыми практическими ситуациями, я получила сле- дующий возможный вариант Политики. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. ПОЛИТИКА КОМПАНИИ Наш персонал является основным богатством нашей организации. Га- рантией успеха организации и достижения стоящих перед организацией задач является развитие и мотивация наших сотрудников. Необходимое условие для этого — улучшение взаимодействия между сотрудниками на всех уровнях, понимание того, как выполняются поставленные задачи сегодня и какие цели стоят перед нами завтра. Цель аттестации персонала — регулярно оценивать деятельность со- трудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы. Аттестация позволит сотрудникам осознать роль и значимость своей деятель- ности для организации. Аттестация будет содействовать улучшению взаимо- понимания между руководителем и подчиненными. Основные принципы проведения аттестации: Все сотрудники компании регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру аттестации. Результаты аттестации фиксируются в аттестационном листе и хра- нятся в личном деле сотрудника. Оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя. Аттестация помогает руководителю принимать продуманные обос- нованные решения, связанные с расстановкой подчиненных по рабочим мес- там и распределением работ, развитием карьеры, обучением. Аттестация дает возможность руководителю донести до подчиненно- го цели и задачи подчиненного для достижения этих целей. Критерии оценки деятельности соответствуют должностным требо- ваниям. Наиболее эффективно можно добиться улучшения деятельности и достижения более высоких результатов, если и работник, и руководитель, бу- дут стремиться к открытому конструктивному диалогу. Чтобы хорошо выполнять свою работу, каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется, как будут оцениваться и измеряться результаты его работы, к кому он может обратиться за помощью и поддерж- кой. Организация приветствует предложения от сотрудников по улучше- нию их деятельности и деятельности организации. Сотрудник может выска- зать свои пожелания во время аттестационного интервью. Заполнение аттестационных листов не являются целью аттестации. Они служат для содействия проведению структурированного аттестационно- го собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях. |