борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
Живой бизнесВ консалтинговой компании сотрудники в зависимости от текущих проектов включены в разные рабочие группы, возглавляемые разными руково- дителями. По окончании каждого проекта вне зависимости от его продол- жительности руководитель проводит промежуточную аттестацию по ус- тановленной форме всех, кто принимал участие в работе над проектом. Та- ким образом, к ежегодной аттестации накапливается информация о теку- щей деятельности каждого сотрудника, что помогает принять обоснован- ное решение. Одновременно служба персонала имеет возможность давать рекомендации и корректировать деятельность аудиторов, обладая оценка- ми по итогам каждого проекта. Оценка должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности. Это вовсе не означает, что хоро- шему специалисту может быть позволено любое поведение. Подавляющее большинство работ выполняется не в изоляции. Как правило, критерии оцен- ки включают умение работать в команде, взаимодействовать с другими под- разделениями. Например, если подчиненный груб, руководитель, дающий ему оценку, должен говорить не о скверном характере или воспитании (что к работе отношения не имеет), а о том, что подобное поведение препятствует нормальному рабочему процессу. Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальней- шее развитие (конечно, кроме тех случаев, когда вы решили от подчиненного избавиться). Приведу цитату из романа популярного писателя Бориса Акуни- на ((5), с. 21-22): «Главный талант любого начальствующего лица состоит именно в этом: определить сильные и слабые стороны каждого из подчинен- ных с тем, чтобы использовать первые и оставлять нетронутыми вторые. Долгий опыт руководства большим штатом работников научил меня, что лю- дей вовсе бездарных, ни к чему не способных, на свете очень мало. Когда кто-нибудь в нашем клубе жалуется на никчемность лакея, официанта или горничной, я про себя думаю: эх, голубчик, плохой ты дворецкий. Нужно не- пременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо. При этом следует доходчиво объяс- нять, за что назначено наказание». Напомню, что в романе данные слова про- износит дворецкий, а не выпускник МВА. Даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения. Это руководитель делает не только для себя и для увольняемого, но и для тех, кто остается работать. Обратить особое вни- мание на этот момент меня попросила сестра, узнав, что я пишу книгу об оценке и аттестации персонала. «У нас недавно уволили трех человек без объяснения причин. Теперь мы не понимаем, что происходит. Каждый дума- ет, что и его тоже могут уволить.» Оценку руководитель дает с определенной целью, а не просто для то- го, чтобы высказаться. В соответствии с эти должен строиться диалог. Имен- но диалог с подчиненным, а не монолог руководителя. Аттестация — более сложный процесс, чем оценка, хотя бы потому, что он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего ко- личества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттеста- ция практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала. Чтобы «не навредить» при проведении аттестации, стоит придержи- ваться в дополнение к вышеприведенным еще нескольких правил. Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей ма- нере. Нельзя использовать ее в качестве «кнута», забывая о «пряниках». Руководство должно не только четко понимать, зачем проводится ат- тестация, но и уметь объяснить это другим участникам процесса. Более того, среди участников процесса, в первую очередь среди службы управления пер- соналом, необходимо найти единомышленников. Иначе аттестация будет вос- приниматься как очередная блажь руководителя. Или же, как это имеет место в некоторых международных компаниях, как формальная процедура, которую надо выполнять только потому, что из штаб-квартиры требуют. Для проведения аттестации должен быть составлен такой же план, как и для любого другого проекта. Процедура должна быть ограничена во времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки. В противном слу- чае возможно затягивание аттестации с неизбежной потерей ее смысла. Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании. При этом не надо обещать и планировать больше, чем может быть сделано, а все, что запланировано, должно быть выполнено. Только в этом случае у со- трудников возникнет убежденность в том, что аттестация — полезная и ра- зумная процедура. Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, осо- бенно, если она ранее в компании не проводилась. Сопротивление изменени- ям присутствует всегда, и работать с негативной реакцией надо так же, как и при внедрении любых изменений. (Проблему сопротивления изменениям до- ходчиво и четко раскрывает Игорь Ансофф в книге «Новая корпоративная стратегия» (10).) Если решение принято, нельзя от него отказываться на полпути. |