борисова (1). Теория и практика Менеджмента
 Скачать 1.52 Mb.
|
IV. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ(дополнительно к вышеперечисленным критериям) Умение выделить наиболее важные для организации задачи Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде- ленный момент времени и выполнять их в первую очередь. (5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, ко- торые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте- ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом считает задачи организации приоритетными. (3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре- деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их важностью для организации в целом. (2—1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе органи- зации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным. Умение развивать подчиненныхУмение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними задачи, разъяснять, поддерживать и помогать. (5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Силь- ные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и под- держивает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата. Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации. (3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен- ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под- чиненных. (2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин- тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве- чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных. Лояльность к организацииУважительное отношение к организации. (5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин- тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится организацией. (3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон- структивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга- низации. (2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает не- гативные эмоции по отношению к организации и коллегам как в организации, так и за ее пределами. Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не является простым объединением и копированием предложенных в начале данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев пре- терпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и письменные» был разбит на несколько более подробных критериев — «Стиль общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слу- шать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна вос- приниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «ры- ба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою собственную систему. Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев, прежде чем приступить к ее внедрению. На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе- ний. * Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оцен- ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при- надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни- же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,— что наши сотрудники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный вопрос — а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответст- вуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной? Самое главное — насколько разумны наши стандарты? |