борисова (1). Теория и практика Менеджмента

• Название: Теория и практика Менеджмента
• Дата: 20.09.2020
• Размер: 1.52 Mb.
• Имя файла: борисова (1).doc
• Тип: Документы; #138736
• страница: 30 из 39

Пища для размышлений

Одна из проблем, возникающих при подготовке к аттестации,— выяв- ление норм или стандартов работы. На самом деле появление этой пробле- мы — результат недоработки при анализе работ (если таковой вообще про- водится) и составлении описания должности. На этапе распределения ра- бот мы должны четко представлять, что, в какие сроки и с каким качест- вом должен делать работник на данном рабочем месте. К сожалению, это происходит далеко не всегда. Наиболее часто встречающаяся ситуация — все «само сложилось» и идет по накатанному пути. При этом зачастую даже непосредственный руководитель не всегда может описать, что и как должен делать и делает его подчиненный. На семинарах по управлению пер- соналом для линейных руководителей я даю простое упражнение. Руководи- телям предлагается ответить на десяток вопросов о деятельности любого из своих подчиненных и далее описать данную должность соседу. Нередко это упражнение вызывает затруднения. Если возникает новая вакансия, то для нее, как правило, условия работы конкретизируются. Однако беседы с людьми, находящимися на испытательном сроке, да и с руководителями, в задачу которых входит оценить деятельность работника по итогам ис- пытательного срока, показывают, что описание требований к работе дале- ки от совершенства. Если присутствует принцип «пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что», то и результат будет не совсем понят- ным. По собственному опыту руководителя знаю, что, пока (хотя бы в голо- ве, а не на бумаге) не сформируются требования к подчиненному, преоб-

ладает эмоциональная оценка его деятельности и зачастую трудно опери- ровать иными словами, чем «нравится — не нравится».

* Необходимо включить такой критерий, как «Профессионализм». Во- прос о необходимости этого критерия с поразительным постоянством возни- кает на каждом семинаре. Это и понятно — ведь от подчиненного мы требуем прежде всего профессионализма. Регулярно я задаю один и тот же вопрос: «А что такое профессионализм?». Ширина спектра ответов поражает.

Пища для размышлений

Мое личное отношение к критерию «Профессионализм» крайне отри- цательное. В это слово вкладывается не меньше субъективных оттенков, чем в слово «любовь». Профессионализм подразумевает и наличие профес- сиональных знаний, и умение взаимодействовать с окружающими (для оп- ределенных должностей), и соблюдение норм и правил организации, и умение одеваться соответственно ситуации (для работника пищевой промышлен- ности или медика это подразумевает идеально чистую светлую одежду и отсутствие лака для ногтей, для консультанта — деловой костюм). Список можно продолжать до бесконечности. Чем более обобщенный и абстракт- ный критерий мы вводим, тем сложнее по нему оценивать и тем субъектив- нее будет оценка. Возьмем в качестве примера аудитора. Допустим, он ве- ликолепно знает законодательство, умеет быстро и грамотно работать с документами, за многие годы не было сделано ни одного замечания по ре- зультатам его работы. Однако он небрежно одет и вне зависимости от то- го, с клиентами какого уровня он встречается, позволяет себе опаздывать на встречи. Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио- нальным». Пример другого «непрофессионала» — всегда в деловом костюме, не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во- время, умеет находить общий язык с клиентом. Но, невзирая на положи- тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра- фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему.Если

мы используем только один критерий, оценка по нему даст нам мало инфор- мации и, главное, минимум понимания, что же делать дальше с каждым со- трудником — увольнять, развивать, контролировать, учить. Кроме того, психологическая реакция на решение аттестационной комиссии о том, что оценка по критерию «Профессионализм» низкая, предсказуема и избыточно негативна. Я всегда рекомендую разбивать этот критерий на конкретные и понятные легко оцениваемые критерии, а потом уже, если так важно, объе- динять их в группу «Профессионализм». Вообще, такие слова и словосочета- ния, как профессионализм, повышение эффективности, улучшение деятель- ности, качество, без конкретизации напоминают лозунги. Перед началом любого семинара я спрашиваю об ожиданиях от семинара каждого участни- ка. Вне зависимости от темы (это может быть как аттестация, так и техника продаж) всегда находится кто-то, чье ожидание — узнать «что- то новое», «что-то интересное». Я воспринимаю такие ответы как отго- ворку, которая свидетельствует либо о закрытости/настороженности уча- стника перед началом семинара, либо о его нежелании задуматься. Мой при- зыв — поменьше общих слов и побольше конкретики. Тогда и работать бу- дет легче.

• 
  После просьбы к руководителям «примерить» систему критериев к любому конкретному сотруднику прозвучало замечание: «Мы не нашли здесь еще нескольких критериев, по которым его деятельность нас не устраивает». Спрашиваю: «А все ли критерии, по которым его деятельность вас устраива- ет, здесь присутствуют?». Ответ: «Мы об этом не думали». Рекомендую оце- нить, насколько так называемые «отсутствующие» критерии существенны для данной должности, и в зависимости от этого принимать окончательное решение.
  

Пища для размышлений

В этом замечании проявилась одна из ошибок при проведении атте- стации — ориентация на негатив. (Об ошибках при подготовке и проведении аттестации мы поговорим подробно в гл. 4.) Не слишком ли часто мы, давая оценку сотруднику, ориентируем себя на критику? А когда мы оцениваем своих детей, чему мы больше уделяем внимание — достоинствам или недос- таткам?

• 
  В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга- низации» предложение «никогда не допускает ошибок» является лишним и нереальным, так как «идеальных» сотрудников не бывает.
  
• 
  В критерии «Умение руководить коллективом» очень маленькие раз- личия между оценками, особенно между «4» и «5».
  

Данный набор критериев я предлагала на открытых семинарах различ- ным по составу группам в качестве упражнения. Задача ставилась следую- щим образом:

УПРАЖНЕНИЕ

• 
  Прочитайте приведенные критерии.
  
• 
  Что вы думаете о данных критериях (насколько они полные, нет ли пересечений, нет ли избыточной информации, насколько понятно описание)?
  
• 
  Какие предложения по усовершенствованию вы бы внесли?
  
• 
  Если бы вы оценивали сотрудников в своей организации, какие кри- терии вы бы выбрали? Какой информацией вы располагаете для оценки по выбранным критериям?
  

Приведу несколько замечаний и предложений, которые слушатели вно- сили с учетом своего видения задачи и специфики своей организации.

• 
  Критерии достаточно полные, иногда чересчур подробные. Описание понятно, однако для своей организации мы бы внесли корректировки в опи- сание критерия «Дисциплина», так как у нас в основном сотрудники находят- ся у клиентов. Нам не важно их присутствие на рабочем месте, а важно знать, где и когда они находятся.
  
• 
  В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга- низации» слишком большой акцент сделан на документооборот. Для той группы сотрудников, которую мы будем оценивать, это не является сущест- венным фактором.
  
• 
  В нашей организации достаточно много информации, связанной с коммерческой тайной и ноу-хау. Поэтому критерий «Лояльность» необходимо распространить на всех членов организации вне зависимости от руководяще- го уровня.
  
• 
  У нас каждые два-три месяца появляются новые сложные техниче- ские продукты. Для нас критерии «Качество работы» и «Обучаемость / отно- шение к новому» должны быть объединены, так как невозможно работать ка- чественно, не будучи в состоянии быстро усваивать новую информацию.
  
• 
  В связи со спецификой работы мы придерживаемя жесткой иерархи- ческой административной системы. Такой критерий, как «Инициативность», нам не нужен.
  
• 
  У нас ограниченное количество сотрудников работает с заказчиками. Поэтому критерий «Стиль общения с заказчиками» мы бы исключили. Но мы бы добавили дополнительные критерии, связанные с работой в команде и взаимоотношениями с коллегами.
  

Какую бы замечательную стандартную систему критериев мы не вы- брали, в нее необходимо вносить определенные коррективы. Только после этого она будет работать.

3. РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМАМ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ. НУЖНО АИ ОПИСАНИЕ КРИТЕРИЕВ?

Рассмотренный в предыдущем параграфе пример показывает, как надо работать с критериями оценки.

Один из существенных вопросов — нужно ли нам описание, и если да, то с какой степенью детализации?

Описание критериев нужно для того, чтобы В ОРГА-НИЗАЦИИ ВСЕ ОДИНАКОВО ПОНИМАЛИ, О ЧЕМ ИДЕТ РЕЧЬ. Чем более сложные для понимания критерии мы выбираем, тем важнее договориться об оп- ределенных правилах игры, о том, чтобы все говорили на одном языке. Зачас- тую в одно и то же слово и выражение разные члены организации вкладыва- ют разный смысл. Например, я столкнулась с такими определениями, как

«Адаптивность — общая гибкость и способность к изменениям», «Инициа- тивность — степень требуемого наблюдения со стороны руководителя, уме- ние понимать инструкции, умение расставлять приоритеты», «Прилежание и соответствие рабочему месту — мотивация и заинтересованность, сотрудни- чество, работа в команде и приверженность процедурам».

Скажу честно, что если бы не увидела их описания, я бы вложила со- вершенно другое понимание и, следовательно, оценивала бы сотрудников по совершенно иным критериям, чем коллеги! То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает работников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев слу- жит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступа- ет в качестве «словаря» принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры аттестации многие организации обзаводятся такими словариками (или, на западный манер, глоссариями), в которые включают термины и выражения, принятые в организации и зачастую не совсем понят- ные постороннему человеку или новому сотруднику.

Для облегчения процедуры аттестации в различных компаниях выраба- тывают разные инструменты — глоссарии. Приведу несколько примеров:

• 
  Описание шкалы оценки.
  
• 
  Описание критериев оценки. Здесь возможны варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оцен- ки.
  
• 
  Название критерия/характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий/характеристику.
  
• 
  Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик.
  
• 
  Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.
  

В аттестационную форму далеко не всегда следует включать разрабо- танные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Еще раз подчеркнем, что описание — не самоцель, а рабочий инструмент. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходи- мо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса. Все остальное должно существовать в виде доступных рабочих материалов.

Каждая организация для себя решает, какой путь для нее более прием- лем. Если понимание достигнуто, нет смысла тратить время и силы на много- томные труды. Под достигнутым пониманием по поводу критериев я имею в виду следующее:

1. 
   Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.
   
2. 
   В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, про- водящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.
   

Например, чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий можно максимально детализировать:

Пример.

КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Определение целей и постановка задачи

• 
  Понимание необходимости четкого определения целей.
  
• 
  Четкое описание цели.
  
• 
  Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.
  
• 
  Включение других сотрудников в работу.
  
• 
  Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.
  
• 
  Оценка результата.
  
• 
  Умение расставить приоритеты.
  

2. Коммуникативные навыки

• 
  Получение обратной связи от команды.
  
• 
  Получение обратной связи от отдельных сотрудников.
  
• 
  Предоставление информации и ответ на вопросы.
  
• 
  Умение провести оценку деятельности подчиненных.
  

3. Развитие и наставничество

• 
  Правильная расстановка по рабочим местам.
  
• 
  Контроль деятельности сотрудников.
  
• 
  Анализ деятельности сотрудников.
  
• 
  Помощь в текущей деятельности.
  
• 
  Планирование карьеры.
  

4. Признание успеха и достижений других

• 
  Признание достижений и благодарность команде.
  
• 
  Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.
  

Живой бизнес

На семинарах, после того как участники подробно описали одну из подчиненных им должностей, я предлагаю выбрать критерии для оценки деятельности сотрудника в данной должности. Затем, если встречается критерий, полезный для всех, мы его анализируем и описываем. В зависимо- сти от полноты и понятности описания выбираем либо подробное перечис- ление того, что подразумевается подданным критерием, либо описание с учетом рейтинговой шкалы. Например, одним из участников семинара был предложен критерий для кладовщика «Умение выстроить конструктивные отношения с другими подразделениями организации». Группа, состоящая из представителей различных организаций, определила, что понимается под этим критерием:

* Своевременное предоставление информации.

сти.

* Своевременное предупреждение о своих запросах,потребностях.

• 
  Регулярный обменинформацией.
  
• 
  Умение правильно формулировать задачу и доносить своипотребно-
  

Кстати, на работу по описанию критерия ушло шесть минут. То есть

если мы четко представляем, что мы хотим и что имеем в виду, работа по описанию критериев не отнимает много времени и сил.

Еще один пример из «пояснительного листа» к процедуре аттестации, любезно предоставленный коллегами.

Система оценки компетенции работника (речь идет о менеджерах сред- него и высшего звена) включает в себя следующие разделы:

• 
  Управленческая компетенция.
  
• 
  Индивидуальная компетенция.
  
• 
  Компетенция специалиста.
  
• 
  Методическая компетенция, в том числе общая и управленческая.
  
• 
  Социальная компетенция.
  

Каждая компетенция подробно описана, что обеспечивает единое по- нимание всеми оцениваемых факторов. Приведем в качестве примера описа- ние управленческой компетенции.

Определение. Способность использовать, поддерживать оборудование и руководить коллегами, командой, умение фокусироваться на главных зада- чах, планировать, применять логику и контроль.

1. 
   Управление персоналом:
   

• 
  ответственность за адаптацию новых сотрудников (описание и поста- новка задач, предоставление необходимых объяснений по использованию оборудования, предоставление информации об административных процеду- рах и рабочем процессе);
  
• 
  создание команды, отслеживание сильных и слабых сторон членов команды и их взаимоотношений;
  

• 
  принятие решения о приеме на работу/возможности влиться в ко- манду новых сотрудников;
  
• 
  расстановка подчиненных по рабочим местам в зависимости от их квалификации;
  
• 
  содействие коллегам и их поддержка;
  
• 
  поддержка коллег и подчиненных в сложных ситуациях, демонстра- ция им возможностей выхода из кризиса с тем, чтобы помочь им «сохранить лицо»;
  
• 
  обеспечение и разработка справедливой и «прозрачной» системы за- работной платы подчиненным;
  
• 
  гарантирование соблюдения правил и требований техники безопас- ности;
  
• 
  соблюдение этических норм и неучастие в интригах и закулисной борьбе;
  
• 
  помощь коллегам в анализе их сильных и слабых сторон;
  
• 
  принятие на себя ответственности за отбор, развитие и деятельность подчиненного персонала.
  

2. 
   Способность мотивировать подчиненных:
   

• 
  согласование и разъяснение целей и задач работы, постановка задач, способствующих развитию подчиненных;
  
• 
  признание успеха подчиненных, оценка их деятельности с использо- ванием конкретных примеров, а не общих слов, при необходимости конст- руктивная критика;
  
• 
  предоставление подчиненным возможности работать независимо;
  
• 
  использование для мотивации личных отношений;
  
• 
  применение делегирования в качестве инструмента мотивации, т. е. делегирование задач для повышения ответственности и вовлеченности под- чиненных в работу, их развития;
  
• 
  обеспечение того, чтобы различные группы в рамках отдела пони- мали суть и значимость работы друг друга;
  
• 
  заинтересованность во мнении и точке зрения подчиненных;
  
• 
  создание микроклимата, в котором возможные неповторяющиеся ошибки подчиненных не рассматриваются как преступление, обеспечение возможности подчиненным исправить свои ошибки.
  

3. 
   Делегирование:
   

• 
  использование делегирования для того, чтобы обеспечить себе больше возможности заниматься перспективной работой;
  
• 
  умение разделять задачи, которые можно и нельзя делегировать;
  
• 
  умение при постановке задач описать, что должно быть сделано и когда, и предоставить возможность подчиненным выяснить, как это должно быть сделано;
  
• 
  определение и создание условий и границ для выполнения задач;
  
• 
  ясное и четкое объяснение того, что ожидается от подчиненного;
  
• 
  умение наравне с делегированием задания делегировать ответствен- ность и полномочия;
  
• 
  обеспечение того, чтобы делегированные задания выполнялись тем, кому были делегированы изначально, а не перепоручались в процессе рабо- ты;
  
• 
  проверка того, чтобы достигались цели делегированных заданий,
  

обеспечение обратной связи;

• 
  постановка подчиненным сложных и интересных задач путем деле- гирования.
  

4 Развитие подчиненных:

• 
  признание потенциала каждого для развития и роста;
  
• 
  обсуждение возможных задач роста с каждым, согласование конкрет- ных точек отсчета и инструментов развития, мониторинг;
  
• 
  предложение помощи и поддержки;
  
• 
  создание годового плана роста и развития, включающего конкретные этапы и систему оценки достижений;
  
• 
  умение задавать вопросы и проводить собеседование для получения обратной связи;
  
• 
  понимание сильных и слабых сторон;
  
• 
  поиск наставников, тренеров и консультантов;
  
• 
  проведение оценки/аттестации подчиненных.
  

Аналогичным образом описываются остальные оцениваемые компе- тенции. Данное описание не только позволяет достаточно легко и понятно провести процесс аттестации, оно также задает планку требований для того, кого аттестуют. Работник знает, на какие требования ему ориентироваться, чего от него ожидает руководитель. Данный вариант аттестации (напомним, он рассчитан на менеджеров) как нельзя лучше подходит для метода управле- ния по целям (МВО). Руководитель оговаривает с подчиненным (в данном случае также руководителем) все аспекты его деятельности, используя струк- турированные и зафиксированные в письменном виде основные требования, отмечает, как и в каком направлении необходимо двигаться дальше, оговари- вает и конкретизирует задачи. Во время следующей аттестации можно оцени- вать, как были выполнены поставленные задачи, что удалось и не удалось, и почему.

Очевидно, что при столь подробном перечислении важных аспектов по каждому критерию дополнительное описание будет излишним.

В компаниях, где существуют подробные и актуальные (т. е. не фор- мальные, а реально действующие) описания должности, подробного описа- ния критериев можно избежать, ссылаясь на оценку выполнения соответст- вующих пунктов описания должности (должностной инструкции). В сле- дующем параграфе рассмотрим то, что называется разумным и последова- тельным подходом к проведению аттестации, базирующемся на понимании того, что аттестация — не разовый процесс, а неотъемлемая составляющая часть системы управления.

4. РАЗУМНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Данный параграф я посвящаю умным руководителям, которых, к сча- стью, становится все больше и больше. Несколько слов о моем знакомстве с компанией, менеджмент которой я называю разумным и эффективным. Ко мне обратилась директор компании с просьбой помочь в проведении аттеста- ции. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Основной задачей, которую руководитель ставила перед собой, было опреде- лить, насколько существующая система вознаграждения соответствует дея- тельности сотрудников, пересмотреть систему заработной платы. После об- суждения целей аттестации, имеющейся информации и документов, истории и особенностей компании руководитель взяла «тайм-аут». Через некоторое время она сообщила о своем решении — изменить цель аттестации, сформу- лировав ее как «Улучшение деятельности сотрудников, обсуждение, согласо- вание и определение должностных обязанностей, выявление путей повыше- ния эффективности работы и получение обратной связи» (т. е. от цели «адми- нистративные решения» перейти к целям «деятельность и потенциал»). Отказ от административной цели понятен — уровень оплаты труда не определяется во время аттестации, кроме того, размер заработной платы во многом зависит от сложившейся на рынке труда ситуации. Более того, руководством компа- нии было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. По итогам анализа работ были составлены описания должности, включавшие следующее:

1. 
   Общие положения (кому подчиняется, кого имеет в подчинении).
   
2. 
   Основные задачи.
   
3. 
   Должностные обязанности (подробно).
   
4. 
   Ответственность.
   
5. 
   Взаимодействие (в компании и вне компании).
   
6. 
   Требования:
   

• 
  обязательные профессиональные знания и навыки;
  
• 
  дополнительные;
  
• 
  деловые навыки;
  
• 
  личностные качества.
  

Дополнительно для должности менеджера по продажам в описание должности был включен стандарт работы с клиентами.

Отметим, что речь идет об успешно динамично развивающейся компа- нии с благоприятным микроклиматом и разумным и интеллигентным ме- неджментом. Анализ работ и составление описаний должности проводились для того, чтобы конкретизировать, кто и что делает на рабочем месте, с кем взаимодействует, оценить, насколько это соответствует нашим представлени- ям о том, кто и что должен делать, сравнить представления о рабочих задачах разных сотрудников, занимающих одну должность, узнать «изнутри» воз- можности улучшения работы и использовать разумные предложения, вовлечь сотрудников в процесс улучшения. Так как компания за последние годы бы- стро развивалась, необходимо было привести в соответствие с реальностью и будущими потребностями сложившуюся структуру.

Соответственно и готовилась процедура. Были проанализированы с точки зрения актуальности и целостности имеющиеся в компании документы и положения, сложившиеся процедуры. Сотрудникам были розданы анкеты, после анализа заполненных анкет с каждым сотрудником было проведено со- беседование.

Отношения доверия и сотрудничества, сложившиеся в компании, обес- печили достаточно открытое высказывание сотрудниками своего мнения. Бы- ло внесены интересные и полезные предложения, при этом большинство со- трудников по собственной инициативе брало на себя дополнительные обяза- тельства. Для тех, кто с недоверием относится к вышесказанному, подчеркну, что речь идет о компании с разумным менеджментом, в которой благодаря системе руководства сотрудники ощущают себя членами одной команды, а не временными работниками.

Процесс анализа работ проводился по плану в достаточно сжатые сро- ки. Было принято решение через три месяца после составления описаний

должности и доведения окончательного варианта до сотрудников провести процесс аттестации.

По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов дея- тельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации не- которых процессов и процедур.

На предстоящей аттестации, основываясь на ее цели и проделанной подготовительной работе, было решено:

1. 
   Обсудить с сотрудниками описания должности.
   
2. 
   Выслушать их предложения (получить обратную связь).
   
3. 
   Конкретизировать и согласовать стандарты, цели и задачи.
   
4. 
   Оценить в соответствии с важными критериями текущую деятель- ность за предшествующие аттестации три месяца (так как ранее аттестация не проводилась, дать оценку и работе за предшествующий период).
   
5. 
   Отметить сильные стороны и недостатки, дать конструктивную кри-
   

тику.

6. 
   Наметить пути развития и улучшения деятельности.
   
7. 
   Оговорить цели (конкретные и измеримые) и пути их достижения.
   
8. 
   Сообщить о периодичности проведения аттестации (которая должна
   

стать регулярной) и о критериях, по которым будет оцениваться деятельность. Было решено, что аттестацию будут проводить совместно директор и непосредственный руководитель. Вдвоем они заполняют аттестационный лист, после чего знакомят с результатами сотрудника, сотрудник вносит свои комментарии, после чего проходит аттестационное собеседование. По итогам собеседования намечаются цели на предстоящий период и составляется план

действий.

Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие кри- терии:

1. 
   С использованием метода «Управление по целям»: обсуждение Опи- сания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника пере- численным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, по- иск путей их устранения.
   
2. 
   С использованием рейтингового метода оценка по следующим кри- териям:
   
   1. 
      Результативность и личные достижения.
      
   2. 
      Профессиональные знания и навыки.
      
   3. 
      Клиентоориентированность.
      
   4. 
      Умение анализировать, планировать, принимать решения.
      
   5. 
      Умение работать в команде.
      
   6. 
      Взаимодействие с другими подразделениями.
      
   7. 
      Отношение к работе.
      
   8. 
      Дисциплина.
      
   9. 
      Коммуникативные навыки.
      

Для рейтингового метода используется пятибалльная шкала.

План действий по итогам аттестации составляется индивидуально и учитывает то, что должен сделать сотрудник, и обязательства, которые ком- пания берет на себя. На следующей аттестации проверяется, в какой степени достигнуты результаты, да/нет и почему, как действовать дальше.

В данном случае не останется забытой и первоначальная цель аттеста- ции, касающаяся определения оплаты. Очевидно, что при начислении годо- вых бонусов процесс будет более объективным и прозрачным, так как, с од- ной стороны, руководство будет располагать достаточно подробной и проана- лизированной информацией о деятельности подчиненных, с другой стороны,

во время аттестации сотрудники будут ознакомлены с мнением руководства об оценки их деятельности, получат возможность обсудить это мнение. В конце года по подразделениям рассматривается возможность дополнения ат- тестации сравнительными методами.

В таком варианте аттестация является не самоцелью и не формальной процедурой, а нормальным рабочим инструментом менеджмента, которые ес- тественным образом «вписывается» в систему управления компании. С одной стороны, аттестация помогает руководителям управлять подчиненными, по- лучать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, пони- мают, что руководство заинтересовано в их развитии в компании и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе свое- временной корректировки.

3.5. РАЗРАБОТКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ФОРМЫ

Аттестационная форма — рабочий инструмент, который должен отве- чать следующим требованиям:

• 
  Быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избе- гать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять.
  
• 
  Быть простым для заполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких человек (не обязательно работающих в вашей организации) за- полнить аттестационный лист и выслушайте их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оцени- вая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок — в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа на «от- крытые» вопросы и внесения комментариев. Мне приходилось видеть блан-
  

ки, в которые ни один человек с нормальным почерком не мог внести ответы просто из-за размера области, предназначенной для этих ответов. Например, на графу «Опишите ваши основные должностные обязанности» менеджеру по продажам отводится прямоугольник размером 2x15 сантиметров.

• 
  Должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельно- сти, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.
  
• 
  Поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возмож- ность проведения структурированного собеседования, задавая план разгово- ра.
  
• 
  Следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться и осредняться результаты аттестации. Чем больше сотрудников работает в ор- ганизации, тем важнее обеспечить возможность и удобство обработки ин- формации.
  
• 
  Наконец, нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на ат- тестационном бланке будет нелишним. Также не помешает обращение к уча- стникам процесса аттестации.
  
• 
  И, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестацию как серьезный процесс — небрежности в оформле- нии и орфографические ошибки должны быть исключены.
  

Пример аттестационной формы:

ЛОГОТИП ИЛИ НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

АТТЕСТАЦИОННАЯ ФОРМА

Сотрудник Руководитель, проводящий аттестацию_ Дата_ Дата предыдущей аттестации

Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и вы- явление потенциала наших сотрудников. Просим вас отнестись с пониманием к решению данной задачи.

Вам предложен ряд критериев, по которым следует оценить деятель- ность вашего сотрудника. Поставьте, пожалуйста, галочку в ячейке, соответ- ствующей определенной оценке. Если критерий для вас недостаточно ясен, получите, пожалуйста, письменную инструкцию с описанием критериев в службе персонала. Если вы затрудняетесь с ответом, поставьте галочку в столбце «Нет ответа». Пожалуйста, избегайте по возможности неопре- деленных ответов.

Если вы выбрали вариант ответа «Значительно превышает требования» или «Не соответствует требованиям», пожалуйста, внесите свои коммента- рии.

1. КОМПЕТЕНТ- НОСТЬ В РАБОТЕ	Значи- тельно превыша-	Превышает требования	Соот- ветствует требо-	Не всегда соот- ветствует	Не соот- ветствует требова-	Нет ответа
	ет требо-		ваниям	требова-	ниям
	ваняя			ниям
Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации
Умение оперативно принимать решения для достижения по- ставленных целей и брать на себя ответст- венность за принятые решения
Качество работы
Умение прогнозиро- вать и планировать ра- боту
Обучаемость / отно-

шение к новому
Дисциплина

Комментарии

2. УПРАВЛЕНЧЕС-	Значи-	Превыша-	Соот-	Не всегда	Не соот-	Нет
КАЯ КОМПЕТЕНТ- НОСТЬ	тельно превы- шает тре-	ет требова- ния	ветствует требо- ваниям	соответ- ствует требова-	ветствует требова- ниям	ответа
	бования			ниям
Умение руководить коллективом
Самостоятельность, инициативность, творческий подход
Работа в команде в интересах организа- ции

Комментарии

3. КОММУНИКА- ТИВНЫЕ НАВЫКИ	Значи- тельно превы-	Превыша- ет требова-	Соот- ветствует требо-	Не всегда соответ- ствует	Не соот- ветствует требова-	Нет ответа
	шает тре-	ния	ваниям	требова-	ниям
	бования			ниям
Стиль общения внут- ри коллектива
Стиль общения с за- казчиками
Умение слушать
Умение излагать ин- формацию

Комментарии





Информация для аттестуемого сотрудника (оставить достаточно места!):

Вы участвуете в процессе аттестации. Наша организация заинтересова- на в том, чтобы все сотрудники имели возможность развиваться и использо- вать свои сильные стороны для общего блага. Ваш руководитель оценил вашу деятельность. Пожалуйста, ознакомьтесь с его оценкой и добавьте свои ком- ментарии. Мы рассчитываем на ваше понимание и доброе отношение к орга- низации. Если значение какого-либо критерия для вас недостаточно ясно, по- лучите, пожалуйста, письменную инструкцию с описанием критериев в службе персонала. После того как вы ознакомитесь с результатами оценки, у вас состоится беседа с вашим руководителем, во время которой вы сможете определить планы будущего развития и обучения.

Согласованный план развития

Потребность в развитии и обучении для улучшения деятельности	Что планируется сделать, в какие сроки и каким образом

Подпись руководителя Подпись сотрудника Менеджер по персоналу__