Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
2 Формирование кадрового состава организации 2.1 Организация набора персонала Набор рабочей силы заключается не только в заполнении имеющихся в организации вакансий, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие ме- ста с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков трудовых договоров, изменение направления производственной деятельности и сопро- вождающие его сокращение или набор кадров и др.). Процесс набора персонала начинается с определения того, какой персо- нал нужен организации. Для этого выстраивается система подготовки к приему на работу, которая призвана выполнять несколько функций: 1) позволяет подобрать необходимый персонал с минимальными ошиб- ками; 2) создает основу для оценки персонала; 3) дает возможность более эффективно управлять дисциплинарными от- ношениями; 4) позволяет подготовить и заключить качественный трудовой договор. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Для подготовки к подбору кадров необходимо разработать как минимум два документа: 1) описание рабочего места; 2) должностную инструкцию. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Описание рабочего места – это правовой документ применения нормы права к определению положения наемного работника. Он обращен к человеку, занимающему конкретное рабочее место. Рабочее место – место постоянного или временного пребывания работающего в процессе трудовой деятельности либо все места, где работник должен находиться или куда ему необходимо сле- довать в связи с его работой. Эти места прямо или косвенно находятся под кон- тролем работодателя. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Полное определение рабочего места – пространственная зо- на трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техни- 27 ки), определенная на основании трудовых и других норм, закреплен- ная за одним или группой работников для выполнения определенных производственных или управленческих работ. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Рабочее место является первичным звеном производства, организации труда. Для служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью. Большинство описаний рабочего места содержат следующие разделы: 1) определение работы; 2) краткое описание работы; 3) стандарты исполнения; 4) рабочие условия; 5) спецификация работ. Рабочие места должны соответствовать требованиям научной организа- ции труда (НОТ). НОТ – это процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Целью НОТ является улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (предприятия). При научной организации рабочего места должны учитываться: 1) антропометрические данные; 2) требования НОТ; 3) рекомендации физиологии, психологии, гигиены; 4) требования технической эстетики. Изменение рабочего места является изменением существенных условий труда. Другим правовым документом, определяющим положение наёмного ра- ботника в организации, является должностная инструкция – важнейший доку- мент, определяющий обязанности работника на рабочем месте, правовой акт индивидуальной направленности 1 Должностная инструкция четко определяет место и назначение конкрет- ной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструк- ции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 28 для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую ин- формацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц – переде- лать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандар- тов своей компании. Взяв за основу примеры должностных инструкций, необходимо разрабо- тать такой документ, который будет решать задачи конкретной компании с уче- том ее структуры, сферы деятельности и других особенностей. На работника в организации возлагаются следующие обязанности: 1) обязанности наемного работника (определены в федеральном законо- дательстве, в частности, в ст. 21 ТК РФ); 2) отраслевые обязанности или обязанности, которые возлагаются на ра- ботников различных отраслей законодательства; 3) корпоративные обязанности, которые возлагает организация на каж- дого своего работника; 4) обязанности, которые работник выполняет на своем рабочем месте. Все эти виды обязанностей указываются в должностной инструкции. Должностная инструкция составляется на основе тарифно-квалификаци- онных характеристик и включает следующие разделы: 1) наименование должности; 2) порядок назначения и освобождения работника от занимаемой долж- ности; 3) кому подчиняется работник; 4) за кого непосредственно отвечает работник; 5) квалификационные требования к работнику по образованию, специ- альности, стажу работы по специальности; 6) правовые акты, которыми работник должен руководствоваться в своей деятельности; 7) основные направления деятельности и задачи. 8) конкретные действия работника; 9) периодичность и сроки их исполнения; 10) связи по должности: • перечисляется содержание информации; • форма предоставления информации; • сроки и периодичность поступлений или передачи информации; 29 11) права работника. Права работнику предоставляются для выполнения им его функций по отношению к подчиненным, внешним организаци- ям, работникам организации; 12) ответственность. В этом разделе устанавливаются виды ответственно- сти за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей. Таким образом, описание рабочего места и должностная инструкция поз- воляют определить и количественные (рабочие места), и качественные (требо- вания к должностям) характеристики персонала. Следующим элементом системы подготовки к набору персонала является планирование потребности в трудовых ресурсах, которое начинается с оценки имеющихся в распоряжении организации кадров. Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии, при которой работающих услов- но можно разделить на пять групп: 1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обес- печения развития организации; 2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, до- стигают запланированных результатов; 3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут; 4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач; 5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток. От работников четвертой и пятой групп кадровая служба обязана освобо- диться, расторгнув с ними договор. Далее совместно с линейными руководителями проводится оценка со- держания работы на каждом рабочем месте, которая позволяет решить следу- ющие задачи: а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата; б) исключить ненужное дублирование работ; в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работ- ником, избегая узкой специализации. 30 В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ – рабочих, технических, инженерных, научных, админи- стративных и т. п. Эта информация необходима для принятия решений о пере- мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Выводы · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Таким образом, планирование трудовых ресурсов – это система ком- плексных решений, позволяющих: а) обеспечить организацию необходимым персоналом с необходимым уровнем квалификации работников; б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные за- дачи и ставить новые. Каждый вид деятельности организации в итоге должен быть обеспечен человеческими ресурсами. При этом необходимо разделять текущую потреб- ность в рабочей силе (которая существует в настоящий момент) и долгосроч- ную (которая появится спустя некоторое время). · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Основная задача планирования персонала – обеспечить долгосрочное вы- полнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персо- нала, который ведет к излишним расходам. После определения потребности в персонале начинается следующий этап – выбор и работа с источниками набора. Существует двавида источников набора персонала: внутренние – за счет сотрудников самой организации и внешние – за счет ресурсов внешней среды. Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ре- сурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который за- нял первую вакансию. Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недоро- гие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государ- ственные службы занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публи- 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 31 кации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевиде- ние). Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных интернет-порталах, посвя- щенных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный по- иск работы без обращения к посредникам. Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти вы- сококвалифицированного специалиста – трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должно- стей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами. Существуют следующие виды внешних источников: 1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является до- статочно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадровых агентств, для компаний, численность персонала которых не превышает 40–60 человек, в 40% случаев наем новых сотрудников осуществля- ется через связи и знакомства. Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным. Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компен- сировать проведением отбора на общих основаниях, в том числе и для кандида- та, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку. 2. «Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости, они сами зво- нят в организацию, присылают свои резюме и т. д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке. Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было при- влечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни откры- 32 тых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с це- лью привлечения «самостоятельных» кандидатов. 3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента (подбора персонала) является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях яв- ляются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и ра- дио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публи- кующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных об- ластях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдель- ной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуют- ся объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер- металлург) или профессии (например, бухгалтер). То же самое можно сказать и об Интернете. Существуют ресурсы, посвя- щенные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели – информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Пример · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Применение специализированных профессиональных изданий и интер- нет-порталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специа- листов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов- нефтяников и т. д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т. д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудо- устройству в различных областях. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогосто- ящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако 33 этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандида- тов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффек- тивность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия: • в рекламном объявлении в краткой форме изложить ключевые требо- вания к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме не подходя- щих на эту должность кандидатов; • объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале); • следует анализировать количество откликов, полученных от размеще- ния объявлений в разных изданиях, что позволит выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы. 4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ори- ентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпуск- ников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций оце- ниваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализиро- вать, личная мотивация и т. д. 5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, со- здавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратив- шихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные, квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный ме- тод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соиска- тели регистрируются в государственных службах занятости. 6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бур- но развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу дан- ных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиен- тов-работодателей. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявля- ет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседова- ние. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются ком- панией в размере 30–50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кад- ровые агентства могут иметь следующие специализации: 34 а) массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия но- вого предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора явля- ется наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, грузчики и т. д.); б) услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянно- го сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период вре- менной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специа- листа востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе; в) подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также ру- ководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется хедхантинг (headhunting), или «охота за головами», а ре- крутеры, специализирующиеся в области executive search («целена- правленного поиска»), называются хедхантерами. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке – руководи- тели высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешны в своем деле и даже не по- мышляют о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации. Хедхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возмож- ных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например в нефтегазовом, банков- ском и т. д. Источниками информации для хедхантеров служат: • отчеты и брошюры, публикуемые организациями; • отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руко- водителей и работников, а также статьи, репортажи и прочие публи- кации; • конфиденциальная сеть поиска. 35 К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о пе- ремене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, со- циальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту. Хедхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подроб- ные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований к кандидатам, сформулиро- ванных клиентом-работодателем. Хедхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям. Услуги хедхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма го- норара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25–30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наибо- лее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам хедхантинга относятся: • воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандида- тов на высокую должность); • руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хедхантерам о своих намерениях, а не ищут откры- то работу в конкурирующих организациях; • если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня. К недостаткам хедхантинга относятся: • разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятель- ность организаций; • руководитель, поддавшийся хедхантеру, сможет снова стать его кли- ентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают со- труднику значительные средства в обмен на обязательство пребыва- ния длительного срока на занимаемой должности; • кандидат может подкупить хедхантера с целью рекомендации на хо- рошую должность; • с целью наиболее эффективного поиска хедхантер может запросить у компании-клиента конфиденциальную информацию. 36 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · В любом случае для качественного набора персонала целесо- образно иметь исчерпывающую информацию о местном рынке тру- да, рынке на территории субъекта РФ, а также иметь представление о зарубежных рынках. В специализированных изданиях постоянно публикуется такая информация (например, «Справочник кадрови- ка», «Справочник по управлению персоналом», «Служба кадров и персонал»), дается анализ потребностей в специалистах, анализ оплаты труда и т. д. Можно анализировать материалы специализи- рованных ресурсов сети Интернет. Можно время от времени прово- дить мониторинг состояния кадровых ресурсов и оплаты труда кон- курирующих фирм (например, совместно со службой безопасности, аналитическим отделом или отделом маркетинга). · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Другим источником набора является так называемый внутренний рынок труда, на котором осуществляется внутренний набор персонала: • на появившуюся вакансию; • для формирования кадрового резерва на будущие вакансии. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работ- ника оцениваются выше, повышается мотивация и удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирова- ние работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может про- информировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя инфор- мацию до каждого из работающих; предложить подать резюме для участия в конкурсе. Можно использовать сформированный кадровый резерв и т. д. |