Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
4 Власть и управление дисциплиной в организации 4.1 Виды власти и дисциплины в организации Важным условием управления персоналом является эффективное исполь- зование власти, которую можно определить как возможность влиять на поведе- ние работников организации. Власть в обществе могут порождать насилие, богатство или знание. Власть, основанная на насилии, считается низкокачественной, основанная на богатстве – властью среднего качества, тогда как власть, основанная на знании (информации) – это власть высокого качества. В организации властью наделены руководители, менеджеры. Объем их власти обусловлен степенью зависимости подчиненных. Выделяют несколько форм власти в организации: 1.Власть, основанная на законе (должностная или легитимная власть). Работники уверены и согласны с тем, что руководитель имеет право принимать решения, отдавать приказы, распоряжения, обязательные для выполнения под- чиненными. Законная власть основывается на должностной иерархии организа- ции, в которой подчинение человека сотруднику, занимающему определенную должность, принимается как нормальный порядок существования организации. Отрицательной чертой этого вида власти является то, что человек подчиняется должности, а не человеку. Соответственно возникают риски использования не- объективных критериев оценки работников, например, поощряются наиболее послушные, а не более компетентные или инициативные. 2.Власть, основанная на принуждении (наказании). Менеджеры облада- ют принуждающей властью, когда им дается право увольнять или понижать в должности подчиненных, критиковать их работу или снижать зарплату. Этот вид власти базируется на страхе, который внушает подчиненным руководитель, обладающий властью. Источником страха становятся полномочия обладателя власти: расторгнуть договор, применить меру наказания, лишить премии и дру- гих материальных благ. Множество страхов, присущих работникам (потеря работы, надбавки, льгот, доверия руководителя и т. д.), порождают так называемую негативную мотивацию – работник предпринимает необходимые усилия из-за опасения наказания. Негативная мотивация никогда не обеспечивала высокую произво- дительность труда. Организация, в которых принято использовать власть, осно- 96 ванную на принуждении, характеризуются более низким качеством продукции, работ, услуг, низкой лояльностью персонала, высокой текучестью кадров. Принуждение, хотя и вызывает внешнюю покорность, нередко сопровож- дается желанием мести, неудовлетворенностью работой, стремлением созна- тельно обманывать руководство организации. Этот метод неудобен и тем, что его основа – это эффективная система контроля, создание и эксплуатация кото- рой сложны и дороги для любой организации. Многие компании, сравнив за- траты на контроль и убытки от мелких нарушений, отказываются от создания такой системы, так как затраты на нее значительно превосходят убытки. 3.Власть, основанная на поощрении (вознаграждении). Чтобы влиять на поведение подчиненных, менеджеры могут использовать вознаграждения, в та- ких формах, как повышение зарплаты или продвижение по службе, похвала, оказание внимания и одобрение. В этом случае работник выполняет свои обя- занности в полной мере и качественно, так как верит в возможность удовлетво- рения своих потребностей с помощью вознаграждения. Это влияние основано на положительных эмоциях, позитивной мотивации. Однако и у этого вида вла- сти имеются недостатки. Во-первых, это довольно сложная система примене- ния – необходимо определить доминирующие потребности работников, чтобы предложить им те формы поощрения, которые были бы ценными для них. Во- вторых, практически в каждой организации средства, которые могут быть вы- делены на поощрение, ограничены. И в-третьих, возможности вознаграждения в мотивации персонала также не безграничны: люди довольно быстро привы- кают к тому, что их потребности удовлетворяются, и формируют новые по- требности. 4. Личностная власть.В отличие от должностной власти, имеющей внешние источники, личная власть чаще всего проистекает из внутренних ис- точников – профессиональных знаний человека или его личных характеристик. Подчиненные следуют за руководителем потому, что они уважают или почи- тают его, либо потому, что разделяют его чувства и идеи. Двумя видами лич- ностной власти являются экспертная власть и референтная власть. 4.1. Экспертная власть. Власть, основанная на профессиональных знани- ях или навыках, необходимых для выполнения заданий, которые поручаются подчиненным. Рекомендации экспертов выполняются потому, что эксперты знают решение проблем, различных вопросов, пути достижения целей. Власть эксперта – это влияние через разумную веру: когда руководитель является настоящим экспертом, подчиненные соглашаются с его рекомендациями. 97 4.2. Референтная власть. Это власть, основанная на личных характери- стиках руководителей, которым подчиненные хотят подражать, которые застав- ляют подчиненных уважать и восхищаться лидером, т. е. на влиянии примера. Эта власть зависит в большей степени от личностных характеристик че- ловека, чем от того, какую должность он занимает, и более всего характерна для харизматичных руководителей. Типичные характеристики такой личности: 1) умение говорить, убеждать; 2) уверенная и достойная манера держаться; 3) способность внушить чувство восхищения своей личностью; 4) способность как бы излучать энергию; 5) обладание внушительной внешностью; 6) обладание независимым характером. Каждый тип организационной власти вызывает определенную реакцию служащих. Принуждающая власть чаще всего вызывает сопротивление, кото- рое означает, что работники умышленно пытаются избежать выполнения ин- струкции или не подчиниться распоряжению. Легитимная и вознаграждающая власть с наибольшей вероятностью позволяют добиться подчинения, которое означает, что работники выполняют приказы и инструкции, хотя лично они мо- гут быть не согласны с ними. Экспертная и референтная власть обеспечивают наилучшее выполнение обязанностей работниками, т. к. они сознательно, в со- гласии с руководителем, подходят к исполнению распоряжений. Идеальный вариант управления состоит в попытке комплексно использо- вать все эти виды власти для повышения эффективности работы организации. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Законная (легитимная) власть еще носит название дисци- плинарная власть – право, возможность, основанная на законе, давать обязательные указания подчиненному, устанавливать пра- вила поведения для подчиненных, поощрять, наказывать их, рас- пределять обязанности, права, ответственность 1 . · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Дисциплина в организации может быть определена как: • средство обеспечения организованности и порядка; 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 98 • особый вид социально-трудовых отношений, включающий отношения ответственности, упорядоченности, организованности, исполнитель- ности; • соблюдение порядка, отвечающего сложившимся в обществе нормам права и морали или требованиям какой-либо организации; • соблюдение работником определенного порядка в процессе труда; • совокупность правил поведения, требуемых от работника (внутренний трудовой распорядок). Это подчинение работника установленному распорядку труда, подчинение указаниям руководителя и контролю за процессом труда. Это авторитарные общественные отношения, отно- шения руководства и подчиненных. Из всех этих определений следует, что родовым признаком дисциплины является порядок. В дисциплине выделяют две стороны: 1) объективную – порядок, без которого не может существовать органи- зация; 2) субъективную – выполнение обязанностей, осуществление прав. Объектом отношений дисциплины являются коллективы и люди, субъек- том – органы управления или руководители. Как видим, дисциплина понимается как общественные отношения, возни- кающие по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил пове- дения в организации, а дисциплинированность – это степень (высокая, средняя, низкая) соблюдения норм в организации. Все определения дисциплины, как правило, характеризуют или какую-то одну сторону дисциплины, или определенный ее вид. По способу подчинения дисциплина делится на принудительную и доб- ровольную. По видам социальных норм можно выделить экономическую, политиче- скую, финансовую, трудовую и другие виды дисциплины. При более дробной классификации можно выделить большее количество видов дисциплины. Например, отношения по поводу соблюдения технологиче- ских норм образуют технологическую дисциплину, отношения по поводу со- блюдения плановых норм – плановую дисциплину и т. д. По критерию самостоятельности исполнения обязанностей и использова- ния прав можно выделить три вида дисциплины: 99 1) исполнительская дисциплина – исполнение каждым сотрудником сво- их обязанностей, без предоставления ему прав на какую-либо актив- ность или инициативу; 2) активная дисциплина – использование прав при исполнении обязан- ностей; работник проявляет в своем поведении активность – активно пользуется своими правами; 3) самодисциплина – это исполнение работником своих обязанностей и использование им своих прав на основе самоуправления, вид дисци- плины, включающий проявление работником активности, большей, чем требует норма права 1 Эффективное управление дисциплиной позволяет решать следующие за- дачи: 1) организовывать труд людей и обеспечивать распределение трудовых функций между работниками; 2) мотивировать труд, создав мотивационное поле; 3) добиться от каждого работника максимально эффективной работы; 4) добиться решения поставленных администрацией производственных задач. Таким образом, в широком смысле работа по управлению дисциплиной охватывает все сферы работы организации. 4.2 Дисциплинарные отношения в организации Дисциплинарные отношения – это вторичная форма трудовых отноше- ний, так как это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав, по поводу распределения прав и обязанностей. По содержанию дисциплинарные отношения делятся на четыре вида: 1) охранительные; 2) поощрительные; 3) воспитательные; 4) организационные. Содержанием дисциплинарного отношения являются права и обязанности его сторон, их ответственность. Они различаются в зависимости от вида отно- шений. 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 100 Охранительные правоотношения возникают при наличии одного из двух юридических фактов: • невыполнение обязанности (в том числе некачественное исполнение обязанности); • превышение права, причиняющее ущерб другим работникам. Содержанием правоотношений являются право и обязанность применить к нарушителю меру воздействия. Одна из сторон этих отношений – админи- страция, наделенная дисциплинарной властью. Другая сторона – работник, ко- торый обязан претерпеть меру взыскания. Поощрительные отношения. Данные отношения возникают на основе проявления работником активности в том виде, который указан в гипотезе по- ощрительной нормы. Содержанием правоотношения является право (а при определенных условиях и обязанность) администрации как носителя дисципли- нарной власти поощрить работника. Гипотеза – часть нормы права, в которой перечисляются факты, при наличии которых возникают права, обязанности. Гипотезы должны быть четко сформулированы в локальных нормативных ак- тах, таких как правила внутреннего трудового распорядка, положение о преми- ровании и т. п. Воспитательные отношения. Их содержание включает право и обязан- ность администрации воспитывать работника, используя, в частности, метод убеждения. Цели этих отношений заключаются в повышении уровня ответ- ственности работников, развитии персонала, повышении квалификации, приви- тии необходимых навыков и умений, формировании мировоззрения, совершен- ствовании физического развития человека, т. е. по сути, воспитательные отно- шения направлены на формирование человеческого капитала организации. Организационные отношения. Содержанием этих отношений является деятельность, направленная на создание, поддержание дисциплинарных отно- шений: • определение прав, обязанностей, ответственности; • распределение их среди работников; • организация системы контроля и т. д. Дисциплинарные отношения делят также на авторитарные отношения (начальник – подчиненный) и отношения сотрудничества, возникающие между участниками труда, не связанными отношениями власти и подчинения. 101 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека. Выделяют три вида поведения человека: 1) активное, когда работник не только исполняет свои обя- занности, но и использует свои права и, кроме того, про- являет большую активность, чем предусмотрено нормой, исходя из принципа «разрешено все, что не запрещено»; 2) правомерное – исполнение обязанностей, использование прав; 3) отклоняющееся, или неисполнение обязанностей, превы- шение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллек- тиву 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · При измерении дисциплины учитываются нарушения, объектами которых являются: рабочее время (прогулы, опоздания и т. д.), собственность (хищения в различных формах), здоровье людей, честь, достоинство человека, порядок управления. В любом коллективе реальная картина нарушений должна быть из- вестна руководству. Управление дисциплиной в организации начинается с постановки руко- водством задач по поддержанию необходимого уровня дисциплинированности работников и планирования мероприятий по решению этих задач. Далее реали- зуется функция организации выполнения запланированных мероприятий, со- провождающаяся работой по мотивации самодисциплины работников. Необхо- дим также контроль, причем лучше в форме мониторинга (постоянного отсле- живания) состояния дисциплины, исполнения обязанностей, соблюдения прав, включающий учет нарушений и корректировку плана мероприятий в случае их неэффективности для обеспечения заданных показателей дисциплинированно- сти работников. Как и в любом управленческом процессе, в процессе управления дисци- плиной можно выделить три состояния: стабильный уровень дисциплины; раз- витие дисциплины от принудительной дисциплины к самодисциплине; дегра- дация – переход дисциплины от высокого уровня к низкому, от самодисципли- ны к принудительной дисциплине. Средства быстро и без особых материальных затрат повысить уровень дисциплины в организации известны: 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 102 1) изменить взгляд на понятия «дисциплина» и «порядок»; 2) перенести акцент с исполнительской дисциплины на самодисциплину; 3) рассматривать как нарушение дисциплины не только неисполнение обязанностей, но и превышение прав, причиняющее ущерб правам других людей; 4) сделать локальные нормативные нормы более доступным для всех ра- ботников; 5) повысить эффективность контроля за исполнением каждым своих обязанностей, реорганизовав и упростив его систему; 6) перенести акцент в управлении дисциплиной с принуждения, свой- ственного командному стилю управления, на поощрение и убеждение, заинтересованность в результатах труда, мотивацию труда; 7) эффективно использовать методы управления дисциплинарными от- ношениями. 4.3 Методы управления дисциплинарными отношениями Самым распространенным методом управления дисциплинарными отно- шениями, обязательной функцией каждого руководителя и отдела персонала является контроль, процесс которого включает установку стандарта, измерение достигнутых результатов и проведение корректировки. Задача контроля состо- ит не только в том, чтобы обнаружить невыполнение приказов, распоряжений, инструкций, но и выяснить причины неисполнения, а также определить пути исправления ситуации, приведения ее в соответствие с планом или корректи- ровки самого плана. Традиционно используют три вида контроля: 1) предварительный; 2) текущий; 3) заключительный. Предварительный контроль в управлении дисциплинарными отношени- ями – это контроль качества правил внутреннего трудового распорядка, долж- ностных инструкций, трудовых договоров и других локальных нормативных актов организации. Это также контроль организационных схем, процедур най- ма рабочей силы, позволяющий избежать ошибок при приеме на работу. Текущий контроль осуществляется в ходе функционирования организа- ции по данным, полученным в процессе труда. Это ежедневное отслеживание 103 правильности и своевременности выполнения правил, инструкций, условий до- говоров, планов работ. Заключительный контроль проводится по окончании отчетного периода, например раз в полгода или по истечении календарного года, дает возможность оценить качество планирования, отбора персонала, итоговую результативность и дисциплинированность, степень достижения целей, выполнения планов и за- дач, поставленных перед организацией. Контроль может осуществляться в различных формах: открытое или скрытое наблюдение, запланированная или внезапная проверка и т. д. Функции контроля в процессе управления дисциплиной: • диагностическая – учет дисциплинарных отношений, измерение су- ществующего уровня дисциплины, фиксация показателей дисципли- нированности; • ориентирующая – привлечение внимания к актуальности задач со- блюдения всех видов дисциплины в организации, повышения дисци- плинированности работников; • стимулирующая – мотивация работников к соблюдению норм и пра- вил, к самодисциплине, к более добросовестному и эффективному труду; • корректирующая – внесение изменений, уточнений в планы меропри- ятий, совершенствование процесса управления дисциплинарными от- ношениями. Одним из обязательных инструментов управления дисциплинарными от- ношениями являются Правила внутреннего распорядка(рис. 4.1). Правила внутреннего трудового распорядка Порядок приема и увольнения рабочих и служащих Основные обязанности администрации и работников Рабочее время и порядок его использования Меры поощрения Меры воздействия в случае нарушения трудовой дисциплины Р аз де лы Рис. 4.1 – Содержание типовых правил внутреннего трудового распорядка 104 Помимо обязательного нормативного правового акта, дополнительно можно составить дисциплинарный кодекс организации (положение о дисци- плине). Благодаря такому документу сотрудники будут ознакомлены с прави- лами поведения на рабочем месте, техникой безопасности, со своими нормами труда и правилами работы предприятия в целом. Однако такой документ иметь не обязательно, как и закрепленную на бумаге кадровую политику компании. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · В деле контроля персонала обязательно встает вопрос об эф- фективном использовании рабочего времени и производительности труда. Время на отдых предоставляется работнику для поддержания его трудоспособности, и его контроль тоже важен, иначе сотрудни- ки могут уставать, только придя на свое рабочее место. На отдых обычно отводят 4–5% от рабочего времени, не включая обеденный перерыв. Этот процент касается нормальных условий труда, когда работник сидит и ему удобно (офисные работники, дегустаторы, к примеру). В некоторых случаях (например, для несовершеннолет- него персонала и беременных женщин, матерей с детьми) рабочий день укорачивается в обязательном порядке. Для нормальных условий труда, но в положении стоя, с под- нятыми руками (у станков, покраска автомобилей, крепление дета- лей), время на отдых будет составлять уже 10% от рабочего време- ни, исчисляемого в соответствии с нормами труда на этом участке. В особо тяжелых и вредных профессиях и на сложных участках ра- боты время на отдых составляет 12–13% от рабочего времени. Грузчикам при работе с грузом отводят даже 21%, а без груза – 13%. Нормируя рабочее время, кадровику важно понимать, что тру- довая дисциплина неизменно будет нарушаться, если контролиру- ющая система отсутствует как класс 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Действенным методом управления дисциплиной может быть убеждение – метод воспитания, воздействия на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки. 1 Нарушения дисциплины и системы контроля // Справочник для работников и работодате- лей. – Режим доступа: http://www.personalkadry.management/rabochaya-disciplina-kontroljob- trudovoy-disciplinoy-narusheniya-controldiscipline.html (дата обращения: 25.12.2017). |