Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
3.4 Развитие персонала и управление карьерой Карьера, согласно исследованиям, является вторым по значимости (после заработной платы) мотивом труда. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанным с долж- ностным или профессиональным ростом. Должностной рост – это изменение должностного статуса человека, его социальной роли, степени и пространства должностного авторитета, тогда как профессиональный – это рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание профессиональным сообществом результатов труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности 2 Обобщенное понятие, включающее в себя и должностной рост, и профес- сиональное развитие, – деловая карьера: поступательное продвижение лично- сти, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения. Выделяют различные виды карьеры (рис. 3.8). Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие инди- видуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Межорганизационная предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. 1 Мероприятия по закреплению персонала в организации // Студенческая библиотека онлайн. – Режим доступа: http://studbooks.net/1303669/menedzhment/meropriyatiya_zakrepleniyu_ personala_organizatsii (дата обращения: 25.12.2017). 2 Карьера // Образовательный портал Grandars.ru. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/ college/biznes/karera.html (дата обращения: 25.12.2017). 84 Внутриорганизационная Межорганизационная Профессиональная специализированная Профессиональная неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Скрытая Cтупенчатая Рис. 3.8 – Виды карьеры Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профес- сии. Неспециализированная предполагает, что разные этапы своего профессио- нального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разны- ми профессиями, специальностями. Вертикальная карьера – вид, с которым чаще всего связывают само поня- тие деловой карьеры. Это подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Горизонтальная карьера – вид, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определен- ной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепле- ния в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Ступенчатая карьера совмещает элементы вертикальной и горизонталь- ной карьеры. Может принимать как внутриорганизационные, так и межоргани- зационные формы. Скрытая (центростремительная) карьера – вид карьеры, наименее очевид- ный для окружающих, предполагающий движение к ядру, к руководству орга- низацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации 1 1 Карьера // Образовательный портал Grandars.ru. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/ college/biznes/karera.html (дата обращения: 25.12.2017). 85 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Цели карьеры могут быть разнообразны и зависят от потреб- ностей работника: • получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные усло- вия которой благоприятно действуют на состояние здоро- вья и позволяют организовать хороший отдых; • заниматься видом деятельности или иметь должность, со- ответствующую самооценке и поэтому доставляющую мо- ральное удовлетворение; • иметь работу или должность, которая хорошо оплачивает- ся или позволяет одновременно получать высокие побоч- ные доходы; • занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их; • иметь работу или должность, которая носит творческий характер; • работать по специальности или занимать должность, поз- воляющую достичь определенной степени независимости; • иметь работу или должность, дающую возможность про- должать активное обучение; • иметь работу или должность, которая одновременно поз- воляет заниматься воспитанием детей или домашним хо- зяйством 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в органи- зации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продви- жения специалистов. Основная задача при планировании карьеры – ориентиро- вать вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей организации, т. е., по сути, составить программу профессионального и долж- ностного роста на основе сопоставления потенциальных возможностей, спо- собностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития. 1 Алиев В. Г. Навыки и умения, необходимые для успешной деловой карьеры // Центр допол- нительного образования «Элитариум». – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/delovaja- karera-navyki-umenie-samorazvitie-uspeh-motivacija-liderstvo/ (дата обращения: 25.12.2017). 86 Отсутствие планирования карьеры персонала или неадекватное планиро- вание ведет к снижению эффективности деятельности всей организации, и напротив, долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого че- ловека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополни- тельных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает (рис. 3.9). Планирование деловой карьеры Рост квалификационного уровня работников Рост удовлетворенности работников рабочим местом Повышение стабильности кадров Сокращение затрат на набор кадров Сокращение расходов на обучение работников Рост объемов работ и услуг Повышение качества работ и услуг Увеличение доходов организации Рис. 3.9 – Результаты деятельности по планированию карьеры работников для организации Для сотрудника: • более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и по- вышения уровня жизни; • более четкое видение личных профессиональных перспектив и воз- можность планировать другие аспекты собственной жизни; • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессио- нальной деятельности; • повышение конкурентоспособности на рынке труда. 87 Для организации: • мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свою профес- сиональную деятельность с данной организацией, что повышает про- изводительность труда и снижает текучесть рабочей силы; • возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; • возможность планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; • формирование группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности 1 Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потреб- ностей, возможностей и социально-экономических условий организации 2 Одна из наиболее распространенных моделей управления развитием ка- рьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Партнер- ство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и службы управления персоналом (табл. 3.1). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д. 3 1 Планирование и развитие карьеры // Портал GET Management. – Режим доступа: http://www.getmanagement.ru/pobs-514-1.html (дата обращения: 25.12.2017). 2 Планирование карьеры // Образовательный портал Grandars.ru. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/planirovanie-karery.html (дата обращения: 25.12.2017). 3 Планирование и развитие карьеры // Студенческая библиотека онлайн. – Режим доступа: http://studbooks.net/1497615/menedzhment/planirovanie_razvitie_karery (дата обращения: 25.12.2017). 88 Таблица 3.1 – Основные мероприятия по планированию карьеры (модель партнерства) Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руко- водитель (линейный ме- неджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту На кадровую службу возложены основные функции управления, связан- ные с планированием, обучением, мотивацией и контролем служебного роста персонала. Вместе с тем учитываются цели, потребности, возможности и склонности сотрудников, сопоставленные с возможностями организации и ее социально- экономическими условиями, потребностями и целями. Организация работы по индивидуальному планированию и реализации карьеры работников включает: • ознакомление с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; • регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; • разработку программ поддержки и психологического консультирова- ния, противодействующих кризисам карьеры; 89 • перемещение по двум направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное переме- щение (ротация) 1 Одним из самых распространенных сегодня в российских организациях инструментом управления карьерой и развития персонала является формирова- ние кадрового резерва (рис. 3.10). Формирование резерва руководящих кадров Подбор резерва Изучение документов Беседы, анкетиро- вание, опрос Итоги аттестации и производственной деятельности Социально- психологическое тестирование Практическое испытание на производстве Обучение резерва Учеба по индиви- дуальным планам Школы резерва Курсы и институты повышения квалификации Спецфакультеты переподготовки Зарубежные стажировки Расстановка резерва Конкурсы руководителей и специалистов Опросы общест- венного мнения Экзамены на должность Преддолжностная подготовка Утверждение в должности Рис. 3.10 – Схема работы с кадровым резервом Кадровый резерв – потенциально активная и подготовленная часть персо- нала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест бо- лее высокой квалификации 2 . Кадровый резерв формируют на основе установ- 1 Продвижение работников в фирме // Портал FINWORDS. – Режим доступа: http://www.finwords.ru/wfirs-919-1.html (дата обращения: 25.12.2017). 2 Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 638 с. 90 ленных критериев из перспективных сотрудников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, про- шедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очеред- ных должностей. Цель работы с кадровым резервом – обеспечить качественную и интен- сивную подготовку каждого специалиста для занятия должности на новом, бо- лее высоком уровне. Задачи формирования кадрового резерва: • снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных со- трудников); • создание подготовленного к управлению в новых условиях состава; своевременное замещение вакантных должностей; • обеспечение непрерывности и преемственности управления, его со- вершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции; • сокращение периода адаптации сотрудников, вновь назначенных на более высокие должности; • планирование карьеры персонала; • снижение рисков при назначениях сотрудников на руководящие должности; • стимулирование карьерного роста и обучение персонала. Основаниями для включения в резерв могут быть результаты профессио- нального отбора и аттестации, личные дела сотрудников и их планы карьеры. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Пример · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Основными критериями при отборе кандидатов в резерв, как правило, яв- ляются: • соответствующий уровень образования и профессиональной подго- товки; • опыт практической работы с людьми; • организаторские способности; • личностные качества; 91 • состояние здоровья 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Как видно на рисунке 3.10, работа с кадровым резервом предполагает развитие персонала по индивидуальным планам. Однако развитие необходимо организовывать не только для резервистов, оно необходимо для всего персона- ла. Общие цели развития персонала в организации следующие: • повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач организации; • повышение эффективности труда; • снижение текучести кадров; • подготовка необходимых руководящих кадров; • воспитание молодых способных сотрудников; • достижение большей независимости от рынка труда; • адаптация к новым технологиям; • рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности тру- дом 2 При организации развития персонала необходимо соблюдать основные принципы: • целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; • опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации; • гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; • профессиональное и социальное стимулирование развития; • построение системы развития персонала с учетом конкретных воз- можностей организации, социально-экономических условий ее функ- ционирования. Развитие персонала включает следующий комплекс мер: • профессиональное обучение; • переподготовка и повышение квалификации кадров; 1 Кадровый резерв: цель, задачи и алгоритм работы // Информационный ресурс CyberPedia. – Режим доступа: https://cyberpedia.su/10xf7bf.html (дата обращения: 25.12.2017). 2 Развитие персонала // Образовательный портал Grandars.ru. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/razvitie-personala.html (дата обращения: 25.12.2017). 92 • ротация; • делегирование полномочий; • планирование карьеры персонала в организации 1 Профессиональное обучение, а также переподготовка и повышение ква- лификации представляют собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению но- вых задач. Это совокупность действий, ориентированных на систематическое обучение персонала, оказывающих позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяющих индивидуальную потребность в обучении и потребность ор- ганизации в обученных сотрудниках. Делегирование полномочий – эффективный инструмент развития персона- ла. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, руководитель дает им возможность самореализоваться и почувствовать свою значимость в коллективе. Достоинства делегирования: 1. Позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня. 2. Выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квали- фикацию. 3. Помогает создать синергию и дополнительную мотивацию. 4. Удерживает сотрудников в компании 2 Однако не все полномочия стоит делегировать. Например, стратегическое планирование. Привлекать специалистов к разработке стратегии необходимо, но план утверждает генеральный директор, поскольку ответственность лежит исключительно на нем. Все вопросы, касающиеся найма и увольнения персонала, также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но окончательное решение принимает сам. Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела тоже берет на себя руководитель организации. Рассматривать делегирование как способ снять с себя ответственность нельзя. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач 1 Технологии управления развитием персонала : учебник / под ред. А. В. Карпова, Н. В. Клю- евой. – М. : Проспект, 2015. – 397 с. 2 Бубнов И. Делегирование полномочий как мотивация персонала: разделяем и властвуем // Портал HR&trainings. – Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6292 (дата обращения: 25.12.2017). 93 между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент, с одной стороны, развивает сотрудников, а с другой – позво- ляет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для организации. Ротация кадров как способ развития сотрудников – это горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в пределах одной компании, подразделения или отдела. Ротация кадров отличается от продвижения по карьерной лестнице (вер- тикальное перемещение) тем, что сотрудник остается на той же ступени в должностной иерархии, но спектр его задач отличается от тех, что были на ра- нее занимаемой должности. Цели, которые преследует работодатель, производя ротацию кадров, раз- нообразны: • обучение сотрудника смежным профессиям; • проверка универсальности и гибкости сотрудника; • создание кадрового резерва на случай болезней, отпусков и т. д.; • ознакомление сотрудников с задачами компании; • снятие эмоционального напряжения во избежание конфликтных ситу- аций между сотрудниками или между сотрудником и работодателем; • смена рабочей обстановки. Выделяют три основных вида ротации. Они зависят от траектории дви- жения работников. Например, при кольцевой ротации сотрудник работает определенное время в новой должности, после чего возвращается к своей прежней работе. При безвозвратной ротации работник остается на новой должности без воз- вращения к ранее занимаемой. Рокировка позволяет поменять местами двух со- трудников на одном уровне. Время пребывания работника в новой должности зависит, в первую оче- редь, от целей ротации, а также от того, насколько быстро работник адаптиру- ется к новым условиям или от вредности и тяжести работы. Важно учитывать и личные особенности характера отдельного человека и коллектива, в который он приходит. Ротация полезна как руководителю, так и подчиненному. В первом слу- чае – это получение взаимозаменяемых и универсальных работников без рас- ширения штата, увеличение сплоченности коллектива, уменьшение текучести 94 кадров. Во втором случае – получение практического опыта в новых професси- ях, возможность сравнить различные должности, перспектива карьерного роста. Ротация кадров – это инструмент, который позволяет организации разви- вать своих сотрудников, раскрывать их потенциал с неожиданных сторон, что положительно сказывается на работоспособности подчиненных и на компании в целом. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Контрольные вопросы по главе 3 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1. Что такое оценка персонала, каковы ее цели, элементы и принципы? 2. Каким образом проводится аттестация персонала организации? 3. В чем заключается «метод 360 градусов», какие компетенции он оце- нивает? 4. Каковы отличительные характеристики ассессмент-центра? 5. Что такое внутреннее вознаграждение? 6. Что Д. Макклелланд считал потребностью самого высокого уровня? 7. Какие факторы Ф. Герцберг отнес к мотиваторам? 8. Дайте сравнительную характеристику теориям X и Y. 9. Произведением каких переменных считал мотивацию В. Врум? 10. Какие доплаты и надбавки гарантирует ТК РФ? 11. Охарактеризуйте различные виды карьеры. 12. Что такое управление карьерой и какие мероприятия входят в модель партнерства? 13. Из каких действий состоит формирование и работа с кадровым резер- вом? 14. Какие методы развития персонала используются в организациях? |