Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
Параметры взаимодей- ствия руково- дителя с под- чиненными Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Либеральный стиль управле- ния Методы приня- тия решений Единолично реша- ет все вопросы Принимая решения, советуется с коллек- тивом Ждет указания руководства или отдает инициа- тиву в руки под- чиненных Способ доведе- ния решений до исполнителей Приказывает, рас- поряжается, коман- дует Предлагает, просит, утверждает предло- жения подчиненных Просит, упра- шивает Распределение ответственно- сти Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в ру- ках исполните- лей Отношение к инициативе Подавляет полно- стью Поощряет, использу- ет в интересах дела Отдает инициа- тиву в руки под- чиненных Принципы под- бора кадров Боится квалифици- рованных работни- ков, старается от них избавится Подбирает деловых, грамотных работни- ков Подбором кад- ров не занимает- ся Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Пополняет свои знания и поощ- ряет эту черту у подчиненных Стиль общения Жестко формаль- ный, необщитель- ный, соблюдает ди- станцию Дружески настроен, любит общаться, по- ложительно идёт на контакты Боится общения, общается с под- чиненными только по их инициативе, до- пускаем фами- льярное обще- ние Характер отно- шений с подчи- ненными По настроению, неровное Ровное, доброжела- тельное, требова- тельное Мягкое, нетре- бовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формаль- ное Сторонник разумной дисциплины, осу- ществляет диффе- ренцированный под- ход к людям Мягкое, фор- мальное 117 Параметры взаимодей- ствия руково- дителя с под- чиненными Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Либеральный стиль управле- ния Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избран- ных только по праздникам Постоянно исполь- зует разные стимулы Использует по- ощрение чаще, чем наказание На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют со- бой различные сочетания вышеприведенных. Например, применяется концеп- ция «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Мутона, которые считали, что управленческая деятельность осуществляется в пространстве между производ- ством и человеком. Горизонтальная линия решетки определяет отношение ру- ководителя к производству. Вертикальная – отношение руководителя к челове- ку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т. д.) (рис. 5.1). Забота о процессе производства Высокая степень Низкая степень Высокая степень Низкая степень За бо та о л ю д ях 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 Социальное руководство Особое внимание к нуждам людей, дружная атмосфера в коллективе, размеренный темп работы Командное руководство Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развита система поощрения, высока производительность труда Производственно-командное управление Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве Примитивное руководство Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и заботы о людях Авторитарное руководство Эффективность производства является результатом жесткого управления и ущемления прав рабочих 1,9 9,9 9,1 1,1 5,5 Рис. 5.1 – «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Мутона 118 Согласно схеме Блейка и Мутона, выделяются следующие пять типов управления: • тип 1.1 – руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным; • тип 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руко- водителя единственной целью является производственный результат; • тип 1.9 – либеральный или пассивный стиль руководства, при котором основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям; • тип 5.5 – компромиссный, при котором достигаются средние резуль- таты труда, не может быть резкого прорыва вперед, но в то же время формируются отношения стабильности и бесконфликтности. • тип 9.9 – наиболее эффективный, при котором цели производства определяются совместно с сотрудниками, а руководитель дает подчи- ненным возможности самореализации и подтверждения собственной значимости 1 Понимание того, что эффективность зависит не только от стиля управле- ния, принятого руководителем, но и от очень многих факторов, привело ученых к идее использовать ситуационный подход. Модель, описывающую зависи- мость стиля руководства от ситуации, предложили в 1970-е гг. Теренс Митчел и Роберт Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожиданий, рассмотрен- ной в гл. 3 пособия: работники стремятся к достижению целей организации то- гда, когда видят связь между их усилиями и результатами работы, а также меж- ду результатами работы и вознаграждением. Модель Митчелла и Хауса вклю- чает четыре стиля управления: 1. Стиль поддержки, являющийся предпочтительным, в случае, если у сотрудников имеется большая потребность в самоуважении и принад- лежности к коллективу. 2. Инструментальный стиль, ориентированный на создание организа- ционно-технических условий производства, подходящий для ситуа- ции, когда подчиненные, особенно если от них ничего не зависит, же- лая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, как и что нужно делать, и создавали необходимые условия работы. 3. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии реше- ний, лучше использовать там, где подчиненные стремятся к высоким 1 Стили руководства // Образовательный портал Grandars.ru. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html (дата обращения: 25.12.2017). 119 результатам и уверены, что смогут их достичь, стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в про- цессе подготовки и принятия решений. 4. Стиль, ориентированный на достижение, когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необ- ходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого-либо принуждения выполнения задания. Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йеттоном, которые в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства: 1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся инфор- мации. 2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения. 3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказан- ные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение. 4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение. 5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, незави- симо от того, кто его автор 1 5.2 Этические аспекты управления персоналом С 1990-х гг. в российских организациях наблюдается процесс трансфор- мации взглядов на этику трудовых отношений. Тенденции неконтролируемого роста доходов руководителей на фоне неоправданно низкого уровня заработной платы рядовых работников, частого нарушения работодателями трудового за- конодательства, дискриминации работников по различным критериям и т. д., позволяют сделать вывод о недопустимом снижении этичности и моральной составляющей в отношениях «работодатель – наемный работник». Обществу совсем не безразлично, какими средствами и по каким прави- лам достигаются цели организации. Этические вопросы возникают и при рас- 1 Ситуационные модели руководства // Портал «Деловой мир». – Режим доступа: https://delovoymir.biz/situacionnye-modeli-rukovodstva.html (дата обращения: 25.12.2017). 120 смотрении роли организации в обществе. На разных этапах развития общества роль организаций, роль бизнеса оцениваются по-разному. В период политиче- ских потрясений, нестабильности экономики, разлада в социуме, организации решают следующие основные задачи: 1) приспособиться, выжить; 2) получать прибыль для акционеров; 3) сохранить рабочие места, квалифицированные кадры; 4) стать конкурентоспособными. В более стабильные периоды, с улучшением рыночной конъюнктуры, функции организации расширяются, появляются такие задачи, как благотвори- тельность, социальная ответственность и др. Предприниматели стремятся не только получать прибыль, но и оказывать посильную помощь обществу в решении социальных проблем. Социальная направленность ведения бизнеса предполагает осуществление определенных мер, направленных на благо общества, выполняемых за счет организации. С их помощью реализуются социально значимые программы для улучшения жизни определенных слоев населения или для работников своей компании. Результа- ты таких компаний способствуют росту этичности бизнеса, улучшению ими- джа, развитию, повышению прибыли предприятия. Казалось бы, государство должно быть заинтересовано в регулировании вопросов этичности социально-трудовых отношений, тем более что целями трудового законодательства, согласно ст. 1 ТК РФ, являются установление гос- ударственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприят- ных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. При этом основными задачами трудового законодательства декларируют- ся создание необходимых правовых условий для достижения оптимального со- гласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений: 1) по организации труда и управлению трудом; 2) трудоустройству у данного работодателя; 3) профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квали- фикации работников непосредственно у данного работодателя; 4) социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, за- ключению коллективных договоров и соглашений; 121 5) участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в преду- смотренных законом случаях; 6) материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда; 7) надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за соблю- дением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда); 8) разрешению трудовых споров. Как видно, эти задачи фактически не затронули этические отношения между работодателем и работником, хотя именно они нередко нарушаются ра- ботодателем в трудовых отношениях. Выделяют три вида трудовых отношений в зависимости от этического содержания: 1) сотрудничество; 2) соперничество; 3) эксплуатация. Основное противоречие в сфере труда заключается в разности интересов работника и работодателя. Однако история доказала, что если трудовые отно- шения строятся на антагонизме интересов, носят характер господина и объекта господства, то они будут минимально эффективными и максимально амораль- ными. Совместными усилиями государства, общества, работодателей, наемных работников, профсоюзов можно снизить антагонизм в трудовых отношениях и повысить их эффективность, при условии, что работодатель и работники рас- сматриваются государством как лица одинакового достоинства при признании за работодателем дисциплинарной власти. Работник не должен восприниматься только как рабочая сила, орудие, механизм для производства, главной его характеристикой должно являться одинаковое достоинство с работодателем, а трудовые отношения между ними должны превратиться в полноценное человеческое сотрудничество. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · К признакам аморального поведения работодателя в трудовых отношениях можно отнести: 1) непризнание прав наемного работника; 2) привнесение в трудовые отношения агрессивности; 3) сохранение опасных условий труда; 122 4) низкий уровень организации труда; 5) отказ от управления дисциплинарными отношениями; 6) управление наемными работниками посредством произвола; 7) унижение чести и достоинства человека, его деловой ре- путации; 8) необъективное отношение к человеку; 9) нарушение трудового законодательства и т. д. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Этика трудовых отношений, формирование цивилизованной корпоратив- ной морали позволяет усилить самоорганизацию и самоуправляемость работ- ника и, тем самым, повысить эффективность организации в целом, поэтому ве- дущие мировые корпорации уделяют большое внимание вопросам корпоратив- ной нравственности. Сегодня в России в трудовых коллективах, организациях фактически кон- курируют три вида корпоративной морали: Мораль «дикого рынка», обусловленная обстоятельствами 1990-х гг., так называемым периодом первоначального накопления капитала. Этот вид морали основан на законе силы, произволе, спекулятивных, грабительских тенденциях, паразитизме, стремлении к наживе любой ценой, хищнической эксплуатации наемного труда, антагонизме в трудовых отношениях, безразличии к человече- скому фактору и т. п. Мораль советского прошлого, основанная на моральных принципах, культивировавшихся в СССР, и проявляющаяся в современных организациях, стремящихся сохранить эти принципы, пусть и не в полной мере. К ним отно- сятся: • взаимная выручка и взаимопомощь; • солидарное и бескорыстное поведение; • товарищество, братство; • равная оплата за равный труд и т. п. Такая мораль была эффективна в социалистическом обществе, но являет- ся достаточно рискованной в конкурирующих, рыночных отношениях, особен- но когда эти отношения не являются достаточно цивилизованными. Современная корпоративная мораль основывается на убеждении, что в рыночных отношениях не требуются великодушие, симпатия, сострадание, во- обще проявление каких-либо эмоций, а достаточно только уважения другого 123 лица, признания его равным себе, отказа от нарушения его прав 1 . Тем не менее, этот вид морали все-таки предполагает присутствие этики трудовых отноше- ний, уровень которой оценивается с помощью таких критериев, как правиль- но – неправильно; справедливо – несправедливо; гуманно – негуманно; чело- вечно – бесчеловечно; законно – незаконно; нарушает права – не нарушает пра- ва; ограничивает свободу – не ограничивает свободу; равное положение – не- равное положение. К основным причинам, по которым снижается этический уровень совре- менных организаций, можно отнести: 1) усиление конкурентной борьбы, оттеснившей этические соображения; 2) отсутствие эффективных форм стимулирования этического поведения руководителей; 3) снижение значимости этического поведения в обществе. Тем не менее, в последние годы передовые российские компании исполь- зуют в своей управленческой практике различные методы повышения показа- телей этичности поведения. К таким методам можно отнести: 1) составление этических кодексов, других документов с аналогичным со- держанием, например «Этика делового пoведения сотрудников» и т. п.; 2) создание постоянных комитетов для оценки повседневной практики с точки зрения этики; 3) приглашение специалистов по этике бизнеса для изменения характера социально-трудовых отношений; 4) проведение социальной ревизии и разработка социальных программ; 5) обучение персонала этическому поведению. Чаще всего разрабатываются этические правила, целью которых является регулирование или уточнение моральных отношений, не регулируемых законо- дательством или декларируемых им в общем виде. Основу этических правил любой организации составляет ряд запретов: 1. Запрет дискриминации по следующим признакам: а) раса; б) цвет кожи; в) религия; г) пол; д) половая ориентациия; 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 124 е) возраст; ж) национальность; з) инвалидность; и) стаж работы; к) убеждения; л) партийная принадлежность; м) образование; н) социальное, классовое происхождение; о) язык; п) имущественное положение и др. 2. Запрет: 1) сексуальных домогательств; 2) создания агрессивной рабочей обстановки; 3) высмеивания работников и других действий, поощряющих агрес- сивную обстановку на рабочем месте; 4) расового или религиозного презрения; 5) угроз, грубости, насилия; 6) ношения оружия любого вида; 7) использования, продажи наркотиков; 8) утраты или кражи собственности компании; 9) неправильного, неэффективного пользования собственностью компании; 10) разглашения или обсуждения с посторонними лицами информа- ции, имеющей категорию «служебная, коммерческая тайна», например: а) бизнес-план, б) финансовые планы, в) планы маркетинга, г) сведения о работниках фирмы, д) планы обслуживания, е) планы выпуска продукции, ж) медицинские данные о работнике; 11) хранения материалов личного характера на рабочем месте; 12) отказа в досмотре своего рабочего места и предоставлении необ- ходимой информации работникам кадровых служб; 125 13) использования расходных материалов или средств связи предпри- ятия в личных целях; 14) передачи администрации неточной, искаженной информации; 15) обмана компании путем завышения своих расходов, например на проезд, питание, проживание, другие траты; 16) обмана государственных, правительственных органов, внешних организаций; 17) ложных заявлений от имени организации или злоупотребления си- лой и влиянием компании; 18) злоупотреблений и угроз по отношению к другой организации или пренебрежительных замечаний о конкурентах; 19) использования недостойных методов и услуг, как, например, про- мышленный шпионаж и т. д. По содержанию правила могут весьма различаться. В качестве примера можно привести следующую структуру этических правил: 1. Введение. 2. Каким должен быть работник организации (порядочность, честность, деловая репутация). 3. Общие правила. 4. Традиции и ритуалы организации. Юбилеи работников. 5. Конкурсы профессионального мастерства. 6. Основные ценности и этические принципы организации. 7. Собственность организации. 8. Общественная жизнь в организации. 9. Отношение к политической жизни. 10. Использование торговых знаков, авторские права. 11. Отношения с государственными и муниципальными служащими. 12. Социально ответственная политика организации. 13. Отношения между менеджером и работником. 14. Отношения между менеджерами. 15. Отношение к женщинам и молодежи в организации. 16. Отношение к тем, кто работает и учится. 17. Отношение организации к пенсионерам. 18. Взаимоотношения с другими организациями, правила конкуренции. 19. Правила ношения одежды. Однако даже принятые и утвержденные руководством этические правила (не являющиеся правилами внутреннего трудового распорядка) не имеют ста- 126 туса нормативного правового акта, и за их нарушение нельзя применять юри- дические санкции, меры дисциплинарной ответственности. Единственным средством защиты является общественное мнение, а также так называемые «су- ды чести», состоящие из представителей коллектива, рассматривающие кон- фликтные ситуации, выносящие «общественное порицание» нарушителям. Моральные нормы – это один из обязательных регуляторов поведения ра- ботников и отношений в коллективе, который может как способствовать успешной деятельности организации по достижению ее целей, так и создавать препятствия, вести к снижению эффективности организации. К важнейшим элементам системы регуляторов поведения в организации относятся: 1) трудовое законодательство; 2) распоряжения работодателя; 3) моральные нормы; 4) традиции; 5) убеждения работников; 6) религиозные ценности, которые разделяют работники; 7) общечеловеческие ценности; 8) групповые ценности и др. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Выводы · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Администрации важно знать, какие нормы сложились в коллективе, что- бы задействовать всю систему регуляторов, которая будет поддерживать или скорректирует корпоративную мораль организации. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · |