Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
5.3 Управление конфликтами в организации Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более участниками (рис. 5.2). При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой сделать то же самое. Однако нельзя одно- значно трактовать конфликт в негативном ключе, поскольку это вид противо- речия, который может привести не только к ущербу для организации, но и раз- витию ее деятельности. 127 Причины конфликтов Различия в манере поведения и жизненном опыте Неопределенность перспектив роста Неблагоприятные физические условия Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера Психологический феномен Недостаточный уровень профессионализма Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников Ограниченность ресурсов Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности Рис. 5.2 – Возможные причины конфликтов в организации В науке менеджмента выделяют различные виды конфликтов. Рассмот- рим основные из них. 1. Внутриличностный конфликт, возникающий как следствие разных условий: а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант пове- дения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; б) администрация предъявляет к работнику разные требования (ролевой конфликт); в) требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека. Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты, анализи- руя поведение человека, проводя опросы, интервью и т. д. Помогая человеку справиться с его внутриличностным конфликтом, отдел персонала может зна- чительно поднять производительность труда этого работника. 2.Межличностные конфликты (противоречия), оказывающие самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких кон- фликтов: 1) конфликт между работодателем и наемным работником; 128 2) конфликт между руководителями структурных подразделений за уси- ление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.; 3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между ад- министратором и работником; 4) конфликт из-за получения более выгодной работы; 5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д. 3. Конфликты между личностью и группой в организации, возникающий, если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы. Это может быть: 1) конфликт работника с группой, в которой он работает; 2) конфликт группы со своим формальным руководителем. 4. Межгрупповой конфликт, возникающий между группами (формаль- ными и неформальными). Наиболее значимые конфликты могут возникнуть: а) между профсоюзом и администрацией; б) между линейным и штабным персоналом; в) между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетин- га, между отделом персонала и производством и т. п. Предметом конфликта при этом чаще всего могут быть: 1) ценности; 2) материальные ресурсы; 3) распределение властных полномочий. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Одним из важнейших критериев классификации конфликта являются его последствия. По этому признаку конфликты делят на два вида: 1) функциональный (конструктивный); 2) дисфункциональный (деструктивный). Функциональный, или конструктивный,конфликт возникает при разных подходах участников, например, к развитию организа- ции. Такого рода конфликты, при их грамотном разрешении, усили- вают и повышают результативность организации. 129 Дисфункциональный, или деструктивный, конфликт – вид противоречий, наносящий прямой вред организации или создающий препятствия для достижения целей организации. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Как правило, дисфункциональные последствия конфликтов состоят в сле- дующем: 1) снижение производительности, рост текучести кадров; 2) отрицательное эмоциональное состояние, усиление чувства неудовле- творенности трудом; 3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния груп- повых норм; 4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о вра- ге, сокращение продуктивного сотрудничества; 5) повышение агрессивности, сосредоточение внимания на борьбе между группами. Общие условия разрешения конфликтов: 1. Каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом – само право на существование. 2. Уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь догово- ренности. 3. Обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Социологи предлагают разные схемы анализа конфликтов. Например, такая последовательность анализа конфликта: 1) кто участвует в конфликте; 2) является ли конфликт дву- или многосторонним; 3) по какому поводу развертывается конфликт; 4) кто поддерживает участников конфликта; 5) что разделяет конфликтующие стороны; 6) на какой стадии находится конфликт. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · К общим методам разрешений конфликтов относят: 1. Разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. Каж- 130 дый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в ор- ганизации. 2. Применение координационных механизмов. Когда между двумя отде- лами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган. 3. Установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, за- мене его сотрудничеством. 4. Эффективное использование систем вознаграждений, т. е. вознаграж- дать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных ре- зультатов. В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают несколько способов разрешения конфликта: 1) уклонение – человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация прово- дит профилактическую политику, т. е. отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряжен- ности и принимает меры к их разрешению, снятию; 2) сглаживание конфликта – используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В част- ности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью, например, ссылок на авторитеты, условного согласия, перефразирования замеча- ний, предупреждения и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается; 3) принуждение – противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненными. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию, сковывает инициа- тиву подчиненных, что для организации нерационально; авторитарное руководство – это наиболее старый метод разрешения конфликтов; 4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением. Хотя этот вид поведения мож- но рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется; 131 5) переговоры и попытка участников конфликта создать общие ценности для конфликтующих сторон – это коллективный поиск общей выгоды и коллективная попытка сформулировать ценности при их отсутствии; сюда же примыкает компромисс – одна сторона принимает точку зре- ния другой, но лишь частично. Что очень важно, компромисс позволя- ет избежать появления явных победителей и побежденных, хотя до- стигнутое решение не будет идеальным для каждой конфликтующей стороны. Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного реше- ния. Прекратив дискуссию, определив решение на ранней стадии, ру- ководитель прекратит поиск и анализ других альтернатив. Задача руководителя – заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении; 6) идентификация общего «врага» – участникам конфликта называют общего «врага», виноватого во всем, и все объединяются для борьбы с ним; 7 ) решение проблемы – этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, включающей шесть действий: а) определить проблему в категориях цели, а не решений; б) после определения проблемы определить решение, которое при- емлемо для обеих сторон; в) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; г) создать атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией; д) постараться выработать благожелательное отношение друг к дру- гу, для чего проявлять и демонстрировать симпатию, выслушивать мнения другой стороны с уважением и пониманием, свести к ми- нимуму проявления гнева и угроз; е) выбирать наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами. 132 5.4 Психологические аспекты управления персоналом Моббинг, или моральное преследование, – разновидность насильствен- ных действий на рабочем месте, патология межличностных отношений на про- изводстве, когда работники подвергаются притеснениям, травле, прессингу, психотеррору со стороны руководителей или коллег. Чаще всего эти действия носят скрытый характер, так что потерпевший оказывается в изоляции, испытывает дискомфорт и впадает в депрессию. В результате человек либо заболевает, либо уходит с работы по собственному желанию. Причины возникновения моббинга на работе могут быть разными – от желания отомстить до жажды власти, от личной злобы, вызванной страхами или завистью, до обычной скуки. Выделяют несколько разновидностей моббинга в организации: верти- кальный, горизонтальный, латентный, открытый. Горизонтальный моббинг – притеснения со стороны коллег по работе. Вертикальный моббинг (боссинг) – инициатором психологической травли становится непосредственный руководитель. Латентный моббинг – психологическое давление происходит в скрытой форме, сотруднику как бы намекают на то, что он пустое место, нежеланная персона и ему лучше уйти. Цель латентного моббинга – сделать пребывание на рабочем месте невыносимым, вынудить покинуть предприятие. Человек попадает в изоляцию, чувствует вокруг себя информационный вакуум: важную и необходимую информацию ему предоставляют поздно (когда для исправления ситуации он уже не в силах ничего предпринять) либо вовсе утаивают. Неформальное общение с начальником и коллегами резко сводится к минимуму. Сослуживцы начинают его сторониться, обращаясь исключительно сухо и по делу. Вертикальный латентный моббинг может проявляться в том, что началь- ник будет не замечать результаты труда, давать самую безнадежную работу, проводить важные совещания в отсутствие сотрудника, игнорировать всякую инициативу, т. е. блокировать возможности продвижения по карьерной лестни- це незаметно для любого, но только не для жертвы. Открытый моббинг – это крайняя его степень, когда для психологическо- го подавления личности работника используются открытые насмешки, издева- тельства и оскорбления, порча имущества (важных рабочих документов или личных вещей). 133 Службы персонала и линейное руководство должны проводить в органи- зации мероприятия, профилактирующие возникновение моббинга (рис. 5.3). К таким мероприятиям можно отнести: 1. Формирование в организации сильной организационной культуры, здорового социально-психологического климата. 2. Развитие у высшего руководства управленческих навыков. 3. Создание механизмов получения обратной связи от работников. 4. Четкое формулирование и фиксация в документах служебных обязан- ностей, точное обозначение границ индивидуальной ответственности каждого работника. 5. Обеспечение открытости информационных потоков и создание про- зрачного механизма принятия управленческих решений. 6. Обеспечение четкого и рационального разделения труда между раз- личными структурными подразделениями, исключающего пересече- ние и дублирование стоящих перед ними задач. 7. Формирование понятной системы кадрового продвижения, дающей возможность карьерного роста. 8. Исключение возможности родственных или интимных связей между руководством и подчиненными. 9. Создание нетерпимости в отношении к разносчикам сплетен и пресе- чение любых интриг на работе. Очень часто неправильное поведение менеджеров (руководителей) всех уровней является основной причиной ухудшения работы организации и созда- ния стрессовых ситуаций в коллективе. Выработано и представление о стрессо- вом образе жизни: а) работа неприятна, скучна; б) слишком много заданий, человек постоянно не успевает выполнять свои обязанности; в) работник постоянно беспокоится по поводу неприятных событий; воспринимает жизнь излишне драматично; г) наличие пагубных привычек: неправильное питание, курение, алкого- лизм, малоподвижный образ жизни и т. д.; д) сосредоточенность только на одном деле, которое занимает все время; е) склонность к выполнению угнетающих, неблагоприятных ролей; ж) привычка воспринимать тяжелые ситуации пассивно, молча. 134 1. Прозрачность в организации труда. 2. Устранение чрезмерных и недостаточных требований к сотрудникам. 3. Оздоровительные процедуры 1. Профилактика моббинга посредством супервизии. 2. Коучинг. 3. Тренинги для руководителей 1. Тематические семинары по повышению квалификации персонала. 2. Назначение внутриорганизационных консультантов по проблеме моббинга и организации специальных мест для бесед с ними. 3. Разработка и внедрение организационных соглашений Создание благоприятных условий труда в организации Поддержка продуктивных социальных и трудовых отношений в коллективе Институционализация проблемы моббинга Организационные мероприятия профилактики моббинг-процессов в коллективе Рис. 5.3 – Профилактика моббинга в организации Эти ситуации должна и может обнаружить кадровая служба при содей- ствии линейных менеджеров. Минимизация стресса в процессе трудовой дея- тельности является одной из задач эффективного руководителя. Специалисты предлагают следующие паттерны поведения для руководителей: 1. Внимательно, максимально доброжелательно относиться к работнику при решении его проблем. 2. Защищать своих подчиненных от ненужных проблем. Это не означает, что менеджер должен скрывать нарушения подчиненных. Например, если в организации будут перемены, то не следует сообщать о них раньше времени, особенно если данная информация существует в ви- де предположения. Некоторые менеджеры рассказывают своим под- чиненным негативные сплетни, распространяют слухи. Такая позиция руководителя ошибочна: создается ненужное напряжение, образуются стрессовые ситуации у подчиненных. 3. Поддерживать своих работников. Иногда поддержка руководителя для человека может быть более значимой, чем поддержка семьи. 135 Например, работник, имеющий поддержку руководителя, болеет в два раза меньше, чем тот, кто не имеет такой поддержки. В то же время руководитель может оказать весьма вредное воздействие на подчи- ненных (моббинг), доведя их до заболеваний, инвалидности. Для снижения уровня стресса в организации есть множество способов: 1. Нужно использовать систему приоритетов в работе, защищающих от перегрузок. Для этого план работы рекомендуется делить на части; а) сделать сегодня; б) сделать на этой неделе; в) сделать в этом месяце; г) сделать в этом году; д) сделать, когда будет время, и т. д. 2.Необходимо выстраивать хорошие отношения между руководителем и подчиненным, взаимное уважение. 3.Не соглашаться с противоречивыми заданиями других руководителей. 4.Уточнять задания, чтобы снизить неопределенность. 5.Обсуждать с подчиненным, как сделать работу более интересной. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Любая личность трансформируется в процессе профессио- нальной деятельности, т. к. труд, с одной стороны, формирует и развивает личность, а с другой стороны, разрушает человека физи- чески и психологически. Эффективное управление персоналом предполагает осознанное усиление первой тенденции и сведение к минимуму второй. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · При наличии стрессовых ситуаций разрушение личности в процессе тру- довой деятельности идет намного быстрее и зачастую приводит к профессио- нальной деструкции – постепенно накопившемуся негативному изменению способа деятельности и личности. Деструкции часто порождаются многолетним выполнением одной и той же работы и вызывают профессионально нежелательные качества. Их появле- ние и развитие порождает психологическое напряжение и кризисы. Однако де- струкция может возникать в любой стадии развития профессиональной дея- тельности индивида. 136 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Деструкцию можно определить по следующим признакам: 1. Неудачные мотивы выбора – человек осознанно или не- осознанно делает выбор, не имеющий отношения к реаль- ности, или заведомо негативный выбор. 2. Поиск «кардинальных» методов работы – чаще всего бы- вает на стадии вхождения в профессию. 3. Усиление стереотипов в профессиональном поведении, отсутствие творчества, проблемы адекватного реагирова- ния в нестандартной ситуации. 4. Эмоциональная напряженность, часто повторяющиеся от- рицательные эмоциональные состояния. 5. Снижение уровня профессиональной активности, интереса к профессии, застой в профессиональном развитии. 6. Усиление неудовлетворенности профессией. 7. Усиление различных форм психологической защиты (ра- ционализация, отрицание, проекция, идентификация, от- чуждение), мешающих своевременному адекватному реа- гированию на ситуацию и снижающих гибкость трудового поведения. 8. Снижение уровня интеллекта с ростом стажа работы, что во многом обусловлено невостребованностью части ин- теллектуальных способностей в конкретной деятельности. Невостребованные способности угасают. 9. Профессиональные акцентуации характера – чрезмерное усиление отдельных черт характера, свойств и качеств личности, обусловленное особенностями труда (наруше- ние профессиональных и этических норм, стремление ма- нипулировать, авторитарность, гиперконтроль, комплекс вседозволенности, комплекс превосходства, гипертрофиро- ванный уровень притязаний, ролевая экспансия, властолю- бие, излишняя доминантность, трудовой фанатизм, навязчи- вая педантичность и др.). · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · С целью психологической профилактики профессионально обусловлен- ных деструкций личности работников служба персонала может использовать следующие технологии: 137 1. Повышение социально-психологической компетентности работников (проведение семинаров по проблемам психологии личности и её де- структивным изменениям, профессиональному становлению и росту, проектированию альтернативных сценариев профессиональной жизни). 2. Совершенствование способов деятельности, развитие персонала (во- влечение сотрудников в социально и профессионально значимые ин- новации, повышение квалификации, стимулирование профессиональ- ного роста, личностно ориентированная аттестация). 3. Личностно-ориентированная диагностика, направленная на повыше- ние аутопсихологической компетентности личности и определение профессионально обусловленных деструкций: • для исследования психологических предпосылок формирования выученной беспомощности рекомендуется использовать диагно- стики «Мотивация достижения» и «Мотивация избегания неудач»; • для определения психологических детерминант развития профес- сиональных деструкций целесообразно использовать диагностику «Профессиональная дезадаптация», «Стратегия преодолевающего поведения»; • для определения профессионально обусловленных акцентуаций можно использовать опросник «Ригидность», опросник К. Леон- гарда; для изучения профессиональных деформаций рекомендует- ся использовать опросник Басса – Дарки, опросники «Педантич- ность», «Демонстративность», «Авторитарность». 4. Оптимизация психологического климата в организации. В компаниях, чья деятельность сопряжена с эмоциональной перенасыщенностью, целесообразно создание кабинетов психологической разгрузки, а так- же оказание помощи сотрудникам в овладении приемами эмоциональ- ной саморегуляции (повышение эмоциональной грамотности). 5. Оптимизация межличностного взаимодействия в коллективе. В про- цессе трудовой деятельности человек может выполнять сразу несколь- ко социальных ролей, что провоцирует ролевую напряженность и даже ролевой конфликт. Смещение социальных ролей, когда в пространство профессионального взаимодействия вмешиваются иные виды отноше- ний и связей, также является возможной причиной возникновения профессиональных деструкций. 138 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · При условии соблюдения руководством организации всех вышеперечисленных правил, выбора эффективного стиля управле- ния и применения методов профилактики конфликтов, моббинга, стресса, профессиональных деструкций в организации возникает такой психологический феномен, как лояльность персонала. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Сегодня проигнорировать проблему лояльности персонала может себе позволить все меньшее число руководителей. Вопросы лояльности ставятся в один ряд с вопросами безопасности бизнеса, экономическими и юридическими аспектами жизнедеятельности организации (рис. 5.4). Лояльность Конкурентоспособность Безопасность Мотивация Благонадежность Рис. 5.4 – Взаимосвязь лояльности персонала и целей организации Лояльность определяет субъективную меру связи работника с организа- цией и зависит от того, в какой мере люди: • информированы о положении дел в организации и о перспективах ре- шения значимых для них проблем; • видят единство собственных целей и целей организации; • удовлетворены трудом и морально-психологическим климатом в кол- лективе; • гордятся самим фактом своей работы в данной организации; • считают справедливой оценку своего труда со стороны организации. Часто лояльность расценивается как приверженность. Однако это два разных уровня отношения работника к организации. Лояльность носит пози- тивно-нейтральный характер, а приверженность предполагает более глубокую ценностную вовлеченность работника, его преданность организации. Формиро- вание и поддержание лояльности является гораздо менее трудоемким, и для ор- ганизации вполне достаточно, чтобы большинство сотрудников были лояльны- ми к ней, не будучи приверженными. 139 Если работнику нравится его работа, он получает за это достойное (по его мнению) вознаграждение, его устраивают отношения с коллегами, то работник будет заинтересован в результатах своего труда, будет стараться выполнить ра- боту как можно лучше. Наверняка он будет выступать с дельными предложени- ями по улучшению работы, по повышению ее эффективности. Кроме того, та- кой работник меньше подвержен депрессиям, более стрессоустойчив и легче переносит жизненные неудачи, т. к. уверен в завтрашнем дне и смотрит в бу- дущее с оптимизмом. В этом случае говорят о том, что работник лоялен к орга- низации, поскольку удовлетворен собой, производственным коллективом и са- мим трудом. Приверженность организации и делу – это нечто более глубокое. Челове- ку настолько нравится его работа, коллектив, возможность самовыражения, что он начинает воспринимать организацию как вторую семью, а коллег – как род- ных людей. И даже в случае не очень высокой зарплаты и отсутствия больших перспектив, он не согласится поменять свою работу на другую, более высоко- оплачиваемую. Это и называется «приверженность». Такие работники чрезвы- чайно преданы своему делу, а их эффективность зависит от их внутренних ка- честв. Большинство из них будет безукоризненно выполнять свои служебные обязанности просто потому, что получают при этом «внутреннее» вознаграж- дение, не фиксируясь на размерах и формах внешнего (п. 3.2). · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Лояльность (или нелояльность) работника начинает формиро- ваться с первых его шагов в организации в качестве нового специа- листа. Огромную роль играет период адаптации, который, к сожа- лению, во многих компаниях остается формально организованным и спонтанным (бессистемным). При вхождении в новую социаль- ную (профессиональную) среду человек стремится стать членом со- общества, и первым (и наиболее очевидным) шагом является при- ведение собственных поступков в соответствие с принятыми в ор- ганизации стереотипами. Таким образом, если новичка окружают лояльные сотрудники, он скорее начнет воспроизводить шаблоны лояльного поведения, если же окружающие в целом настроены без- различно или негативно по отношению к организации, то формиро- вание лояльности у нового сотрудника становится проблематичным. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 140 Согласно исследованию, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services, основными причинами формирования лояль- ности работников в России являются: • хорошее моральное состояние в коллективе (48%); • хорошее руководство/менеджмент (47%); • стабильный уровень заработных плат (47%); • возможности для обучения и развития (44%) 1 Очевидно, что чем больше действительно лояльных работников, тем бо- лее это выгодно компании. Лояльные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, максимальному использованию соб- ственных ресурсов и эффективному использованию ресурсов организации, бо- лее ответственны и дисциплинированны. Очень важный объект внимания руководителя – взаимосвязь лояльности и результативности работников. Результативность рассматривается как категория, выражающая индиви- дуальный вклад работников в систему функционирования предприятия. Так как лояльность является фактором, напрямую связанным с мотивацией, повышение реальной лояльности приведет к тому, что уровень результативности сдвинется в сторону повышения. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Для проведения корректирующего воздействия на коллектив по параметру «лояльность» руководству необходимо в первую оче- редь обратить внимание на следующие системные факторы: • насколько информированы сотрудники об организацион- ных изменениях и планах развития организации; • в какой степени решены социальные проблемы работни- ков, есть ли гарантии занятости; • насколько система стимулирования и условия труда адекватны уровню материальных и социальных благ, предоставляемых работникам предприятиями, лидирую- щими в регионе и в отрасли; 1 Как повысить лояльность персонала // HR-Портал. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/ kak-povysit-loyalnost-personala (дата обращения: 26.12.2017). 141 • действует ли в организации система индивидуального планирования карьеры, существуют ли возможности ро- ста и профессиональной самореализации; • насколько адекватно используется потенциал работников в организации. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Однако при этом надо учитывать, что кроме вышеперечисленных факто- ров огромное значение имеют личностные особенности самого сотрудника. Для формирования лояльности к компании работа должна в принципе находиться в списке жизненных приоритетов человека, ему должно быть не все равно, где работать и что именно делать, важно не просто зарабатывать деньги, но и полу- чать удовлетворение от проделанной работы; человек изначально должен обла- дать рядом личностных качеств, таких как: • неравнодушие, способность близко к сердцу принимать рабочие про- блемы; • инициативность, стремление улучшать то, что плохо работает или не- разумно устроено; • стремление добиваться успеха, развиваться, совершенствоваться; • высокий уровень субъективного контроля человека, т. е. способность принимать ответственность за происходящие с ним события на себя, а не перекладывать их на обстоятельства, других людей, судьбу; • отсутствие потребительской позиции, стремление не только получать, но и давать; • позитивный взгляд на мир в целом, умение видеть хорошее и радо- ваться ему, желание приносить людям радость, делать добро 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Выводы · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Таким образом, мы возвращаемся к началу данного учебного пособия – подбору кадров для организации. Если мы хотим сформировать лояльный пер- сонал, в критерии отбора необходимо внести перечисленные личностные осо- бенности. И далее – по всей цепочке функций управления персоналом – адап- тация, оценка, мотивация, развитие, управление карьерой, этика и стиль руко- 1 Скриптунова Е. А. Лояльность персонала – что это такое // Новости менеджмента. – 2008. – № 2. – Режим доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-loyal.html (дата обращения: 26.12.2017). 142 водства: если эти задачи решаются в организации результативно, можно быть уверенным, что конкурентоспособность и адаптивность компании будут на вы- соте, а эффективность производства достигнет запланированных показателей. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Контрольные вопросы по главе 5 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1. Какие стили руководства выделили Курт Левин и Ренсис Лайкерт? 2. Что такое «одномерные» стили управления, каковы их параметры? 3. Какие стили управления можно выделить с помощью «управленче- ской решетки» Р. Блейка и Дж. Мутона? 4. Какие стили управления включает Модель Митчелла и Хауса? 5. Какие виды корпоративной морали выделяют в современных россий- ских организациях? 6. Из каких элементов состоит система регуляторов поведения в органи- зации? 7. Охарактеризуйте основные виды конфликтов в организациях. 8. Какие существуют общие методы разрешения конфликтов? 9. Что такое моббинг? Охарактеризуйте его разновидности. 10. Какие действия руководства могут профилактировать моббинг в кол- лективе? 11. Что такое профессиональная деструкция, каковы ее признаки? 12. Какими технологиями можно профилактировать деструкции у работ- ников? 13. Что такое лояльность персонала, чем она отличается от приверженно- сти? 14. Какие факторы формируют и, напротив, снижают лояльность персо- нала? |