Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
2.5 Процессы движения персонала в организации В большинстве организаций происходит постоянное движение кадров. Процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обу- словлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биоло- гические (например, ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), госу- дарственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1. Необходимость смены работы, определяемая, например, неудовлетво- ренностью заработной платой, условиями и режимом труда, клима- том. 56 2. Вложение средств, связанное с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства приковывает человека к месту, а специфика профес- сии может затруднить поиск новой работы). 3. Желательность нового места работы, обеспечивающего потенциаль- ное улучшение условий жизни и труда. 4. Легкость адаптации в новых условиях (она прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту и эконо- мическим и иным потерям, связанным со сменой работы). 5. Наличие информации о вакансиях и ее достоверность (если люди хо- рошо осведомлены о потребности в кадрах в том или ином месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность). По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих лиц позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов на новом месте, дополнительные перспективы карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они теряют заработок, не- прерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затра- ты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников в связи с уходом их товарищей появляются новые возможности продвижения, дополнительная работа и заработки, однако увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, изменяется социаль- но-психологический климат. Для организации в целом мобильность персонала облегчает избавление от слабых и некомпетентных работников, привлекает людей с новыми взглядами, способствует омоложению кадров, повышает внутреннюю активность и гиб- кость, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором новичков, их обучением, нарушением привычных взаимосвязей, вызывает потери рабоче- го времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции и пр. В излишне мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в ста- бильном, в том числе из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаим- ной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздей- ствия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организа- ции и результатами его труда, ибо при наличии большого стажа он лучше знает 57 тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую резуль- тативность. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсо- лютными показателями оборота и текучести. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачислен- ных на работу после окончания учебных заведений, в порядке пере- вода из других организаций, по направлению органов трудоустрой- ства, по приглашению самой организации, проходящих производ- ственную практику. Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уво- лившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает не- обходимым и излишним. Последний по-другому называется текуче- стью кадров. Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объектив- ные причины: состояние здоровья работников, требования законо- дательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия тако- го оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и со- действие. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по соб- ственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисципли- ны). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная те- кучесть кадров составляет до 5% в год. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об из- менении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организаци- ях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности 58 работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за пе- риод. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и пр.), и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины). Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотруд- ников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри компании: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице. Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако об- щая логика этого процесса определяется следующими целями: • экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем; • оптимизация расстановки персонала; • повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании. Права организации по перемещению персонала – вверх, вниз, на парал- лельную должность, за пределы организации – ограничены законом. Общее правило, регулирующее перемещение работника, записано в ст. 72 ТК РФ: перевод возможен только с согласия работника, т. е. на основании дого- вора. Одним из видов перемещения является повышение персонала. На многих предприятиях в нашей стране и за рубежом составляют программы роста кад- ров. Если организация использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание, а далее продвигаются по ступеням пирамиды лишь работники данной организации – повышение по службе явля- ется важным направлением кадровой политики, которое требует выработки определенной стратегии и тактики, закрепленной в правилах. Важнейшее правило при повышении персонала говорит о том, что во вся- кой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня не- компетентности. Например, при хорошей по результатам работе человека продвигают на следующую ступень. И тут вдруг обнаруживается его некомпе- тентность. Типичной ошибкой отдела персонала, который готовит такое про- движение, является оценка работника по занимаемому месту и отсутствие про- гноза о его способностях выполнять работу на другой ступени организации. Человек прекрасно справляется со своей работой, но это не значит, что он спра- 59 вится с работой и на более высоком уровне. Средство против такой ошибки – тщательная проверка способностей и возможностей кандидата на новое место. Повышение кадров согласно трудовому законодательству означает пере- вод на другую работу. Его нужно оформить в соответствии с законодатель- ством. Такой перевод осуществляется по соглашению сторон и изменяет суще- ствующий трудовой договор. Понижение персонала: в кадровой работе приходится иногда прибегать и к такой форме движения кадров, как понижение работников. Причин для этого может быть несколько: • ухудшение качества работы по состоянию здоровья или по другим причинам; • нарушения дисциплины – недисциплинированность работника. Для понижения могут быть и естественные причины – работник по воз- расту уже не в силах выполнять свои обязанности полностью. В этом случае он должен освободить это место. Если работник внес значительный вклад в работу организации, то его перемещение может сопровождаться сохранением заработ- ной платы или даже ее повышением и сохранением имеющихся льгот. Передвижение персонала может выступать как принцип организации труда. Перемещение или перевод используется в разных целях: • как способ расширить опыт работника; • когда администрация считает, что на другом месте человек будет ра- ботать более эффективно; • когда работник не справляется со своей работой, по инициативе само- го работника. Переводу всегда должна предшествовать оценка труда, на основе которой и принимается решение о переводе. Общее правило перевода записано в ст. 75 ТК РФ – перевод возможен только с согласия работника. Временные переводы по инициативе администра- ции регулируются ст. 74 ТК РФ. Перемещением считаются несущественные изменения трудовой функции работника, переводом – существенные. Эти перемещения должны осуществ- ляться только строго в пределах специальности, квалификации или должности. Специальность высшего профессионального образования – совокупность зна- ний, представлений, умений и навыков выпускника, приобретенных в процессе обучения по основным профессиональным образовательным программам выс- 60 шего образования и обеспечивающих возможность определенного вида про- фессиональной деятельности в соответствии с присвоенной квалификацией (профессия – вид трудовой деятельности). Увольнение работника, т. е. перемещение его за пределы организации, может происходить как по инициативе работодателя, так и по собственному желанию работника. Правила расторжения трудового договора по инициативе работника изложены в ст. 80 ТК РФ. Право на расторжение контракта по инициативе администрации есть, но оно значительно ограничено государством, которое также устанавливает и про- цедуру реализации этого права. Общие основания для увольнения изложены в ст. 77, 83 ТК РФ. При увольнениях часто возникают конфликты, которые влекут массу негативных последствий. Чтобы их избежать, свести к минимуму, необходимо строго соблюдать законодательство об увольнениях. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Следует отметить следующие принципы, которыми целесооб- разно руководствоваться при увольнениях: 1. Увольнение должно быть законным и целесообразным. 2. Увольнение должно быть справедливым. При увольнениях необходимо соблюдать этические правила. 3. При увольнении ни в коем случае нельзя порочить честь и достоинство граждан, допускать оскорбления. 4. Увольняемым работникам нужно всеми средствами, кото- рые есть в распоряжении отделов персонала, постараться помочь трудоустроиться. 5. При увольнении нужно быть особенно внимательным к человеку. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Контрольные вопросы по главе 2 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1. Какие функции выполняет система подготовки к подбору кадров? 2. Что такое описание рабочего места и должностная инструкция? 3. На какие группы можно поделить персонал при внутренней аттестации? 4. Охарактеризуйте внутренние и внешние источники набора персонала. 61 5. Что такое хедхантинг? 6. Какие ступени отбора проходит претендент на занятие вакансии? 7. Какие виды интервью применяются при отборе кадров? 8. Из каких этапов состоит порядок приема сотрудника на работу? 9. Что такое адаптация, каковы ее цели? 10. Какие виды адаптации работника в организации существуют? 11. Из каких стадий состоит адаптация работника? 12. Назовите показатели движения персонала в организации. 62 3 Оценка, мотивация и оплата труда персонала 3.1 Современные методы оценки персонала Важнейшей функцией каждого руководителя и работников отделов пер- сонала является оценка степени эффективности труда каждого работника. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Оценка – мнение (суждение) о степени развитости, практи- ческой выраженности какого-либо качества (группы качеств) ра- ботника (контингента работников), о результатах его (их) трудо- вой деятельности, выражаемое в описательной форме (каче- ственная оценка) или числовой (количественная) 1 . · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Выделяют административную, информационную и мотивационную цели оценки персонала. Административная цель заключается в реакции руководства на результат оценки деятельности работника. Это может быть: 1) повышение по службе, направленное на более эффективное использо- вание способностей работника; 2) перевод на другую работу как способ более точно использовать ра- ботника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальней- шего роста; 3) направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации как способ повысить квалификацию работника, с тем чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции; 4) поощрение (вид признания заслуг работника), наказание (реакция на негативные результаты труда) или понижение по службе (приведение способностей работника в соответствие с занимаемой должностью); 5) прекращение трудового договора – вид крайней административной реакции в случаях, когда выяснилось, что работник не желает, не мо- жет работать по стандартам организации. Все эти административные реакции будут оправданными и справедливыми только в случае максимально объективной оценки результатов труда работника. 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 63 Информационная цель оценки заключается в удовлетворении потребно- сти работника в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скоррек- тировать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что оценка (как позитивная, так и негативная) формирует мотивы поведения работника. Частота проведения формальной оценки зависит от состояния организа- ции: чем неустойчивей положение, тем чаще осуществляется оценка. Нефор- мальную оценку руководители проводят ежедневно, отличие ее от формальной в том, что результаты не фиксируются в соответствии со строгим регламентом, однако каждый руководитель составляет собственное мнение о работнике на основании неформальной оценки. При этом руководитель, оценивая деятель- ность работника, должен быть как можно более объективным. Основные элементы оценки – это субъект оценки (кто оценивает: руково- дитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист); объект оценки (кого оценивают – работника или группу работников); предмет оценки (какие свой- ства или результаты деятельности работника оцениваются); процедура получе- ния оценки (как оцениваем – установленный порядок проведения работ). Оценивание – процесс получения оценки, включающий подготовку, вы- бор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающий- ся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных ре- зультатов. Целостная оценка, как правило, в организации не проводится, т. к. очень сложна и громоздка. Оцениваются, например, производительность, личные ка- чества, стиль деятельности, профессиональные способности, качества руково- дителя, поведение в экстремальных ситуациях и т. д. Оценка персонала должна проводиться на базе ряда принципов: 1) объективность; достоверность; 2) правовая безупречность; 3) минимальные затраты и привлечение к оценке персонала; 4) своевременность 1 В организациях используются несколько видов и методов оценок (рис. 3.1). Большинство организаций создает формальную систему оценки результатов трудовой деятельности, т. е. разрабатывает конкретные правила (регламенты), создает локальный документ – Положение об оценке персонала, в котором ука- зываются: 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 64 • методика оценки; • данные оценочного листа; • меры, применяемые к работнику, который не соответствует требова- ниям рабочего места. Методы оценки Ассессмент Рейтинговые шкалы Оценка по результатам Ранжирование Описательные методы 360° Метод стандартов и нормативов Самооценка Оценочное собеседование Аттестационная комиссия Рис. 3.1 – Методы оценки персонала Но даже если такого документа не создано, неформальная система имеет- ся во всех организациях. Оценка персонала имеет очень большое значение для управления эффек- тивностью работы кадров. Оценка – вид профессиональной деятельности, кото- рый кроме положительных человеческих качеств требует высокой квалифика- ции. В таком случае она позволяет получить точную информацию о работе каждого сотрудника. Наиболее распространенным видом оценки в организациях России явля- ется аттестация. Администрация организации имеет право проводить аттеста- цию всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или име- ющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента. Для проведения аттестации персонала организация должна иметь утвер- жденное в установленном порядке Положение об аттестации. Проводится атте- стация, как правило, раз в год или несколько лет. Оценивается квалификация, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), дело- вые и личностные качества. Критериями оценки являются профессиональные стандарты специальностей и должностей. Представители менеджмента высшего и среднего звена, кадровых служб, профсоюза образуют аттестационную комиссию обычно из нечетного количе- 65 ства участников (от 5 до 11), которая в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации. В случае если комиссия определит несоответствие сотрудника занимаемой должности, это может стать основанием для увольнения сотрудника (ст. 81 ТК РФ). Если сотрудник не согласен с решением аттестационной комиссии, он вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Аттестациям свойственны несколько недостатков, которые вынуждают управленцев-практиков искать более эффективные виды оценки. Недостатки аттестации: а) неточность оценки из-за субъективизма; б) затратность при проведении оценки (излишние потери рабочего вре- мени лиц, участвующих в оценке); в) отсутствие профессиональной подготовки лиц, входящих в аттестаци- онные комиссии. В оценочную комиссию традиционно до сегодняш- него дня включают: представителей руководства организации, руко- водителей структурных подразделений, авторитетных сотрудников организации. Такой метод формирования комиссии является бюро- кратическим со всеми вытекающими негативными последствиями. Метод «360 градусов» – это популярный вид оценки, реализуемый с по- мощью людей, постоянно работающих с оцениваемым сотрудником. Такая оценка применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе оценки. Сотрудник может сам инициировать эту оценку, чтобы определить свои области развития. Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчинен- ные, коллеги и клиенты в количестве 7–12 человек, причем оценка должна быть не только позитивной, но и критичной. Участвует в опросе и сам сотрудник, проводя самооценку (рис. 3.2). Оцениваемые компетенции: лидерство, работа в команде, управление людьми, самоменеджмент, коммуникабельность, видение, организаторские способности, умение принимать решения, профессионализм, инициативность, способность к адаптации. Заполненные опросники обрабатывает внешний консультант (условие конфиденциальности). Результаты оценки получают сотрудник и его руководи- тель, которые и делают соответствующие выводы. 66 Рис. 3.2 – Метод оценки «360 градусов» Ассессмент-центр – специально организованная процедура оценки дело- вых качеств, навыков и знаний, чаще всего объединяемые понятием компетен- ция. Ассессмент-центр включает в себя различные методы оценки (деловые иг- ры, тесты и интервью), позволяющие увидеть проявления компетенции в ка- ком-либо вопросе. Отличительными характеристиками ассессмент-центра являются каче- ственные оценки: • точности – как соответствие оцениваемым параметрам; • объективности – как независимости от ситуации и эксперта; • прогностичности – как возможности предсказать поведение человека в будущем; • полезности для руководства компании – как возможности использо- вать результаты оценки для принятия кадровых решений; • полезности для участников – как возможности использовать результа- ты оценки для саморазвития. В ходе оценки оценивается не все поведение «в общем», а определенные параметры делового поведения – компетенции. Компетенция – это набор качеств (знаний, навыков, мотивов, установок), способствующий успешному решению определенной задачи, описанный в тер- минах наблюдаемого поведения. В целом все множество возможных компетенций можно объединить в три класса: 67 1. Vision – познавательные качества человека: принятие решений, си- стемное мышление, перспективное мышление, планирование и т. д. 2. Action – качества, связанные с осуществлением деятельности: напори- стость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей и т. д. 3. Communication – коммуникативные качества человека: влияние, моти- вация подчиненных, командность и т. д. Ассессмент-центр создается для оценки сотрудников по критериям, зало- женным моделью компетенций, и состоит из четырех этапов: I. Деловая игра – это совокупность всех заданий, которые моделируют рабочие ситуации, как правило, объединенные сюжетом. II. Интервью – беседа эксперта с участником о его работе и трудовой биографии. III. Согласование оценок – процедура выставления интегральной оценки участнику по компетенциям, в ходе которой эксперты излагают его поведение и оценки в деловой игре и интервью и вырабатывают об- щее видение. IV. Обратная связь – донесение в устной и письменной форме до участ- ника и его руководителей результатов прохождения участником ас- сессмент-центра. Выделение его сильных и слабых сторон, рекомен- дации по развитию 1 Методы письменных характеристик, ранжирования, рейтинговых шкал. Описательный метод – один из самых простых методов оценки персона- ла. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу сво- ими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также мене- джер может давать рекомендации по развитию сотрудника. Ранжирование – старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников, и в списке определяется порядок расположения работни- ков, в котором на первых местах указываются фамилии сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими. 1 Ассессмент-центр (Центр оценки) // Портал дистанционного обучения Menta-skills. – Режим доступа: https://www.mental-skills.ru/dict/assessment-tsentr-tsentr-otsenki/ (дата обращения: 25.12.2017). 68 Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцени- ваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практиче- ски одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к боль- шим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами. Метод рейтинговых шкал – один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней соответствует определенный балл. С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения постав- ленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации и позволяя быстро оценить мно- гих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление деятельности сотрудников 1 Еще одним из наиболее часто применяемых методов оценки персонала является метод установления стандартов и нормативов. Он заключается в том, что производится установление стандартов, в соответствии с которыми в последующем оцениваются рабочие показатели каждого сотрудника. Такой метод более целесообразно применять в производственных органи- зациях для оценки эффективности трудовой деятельности производственных рабочих. В качестве стандарта или норматива устанавливаются показатели, кото- рые могут быть получены без затруднений работником среднего уровня и при- вязываются к единице времени (час, день, неделя, месяц). При реализации данного метода в рамках одного подразделения сопо- ставляется фактическая и нормативная производительность труда. Если показа- тели отрицательные, то это говорит о слабом контроле и о необходимости вы- явления резервов увеличения фактической производительности. Если сравнительные показатели положительные, то цели организации до- стигнуты. 1 Методы оценки персонала организации // Студенческая библиотека онлайн. – Режим досту- па: http://studbooks.net/1525376/menedzhment/metody_otsenki_personala_organizatsii (дата об- ращения: 25.12.2017). 69 Когда производится прогнозирование потребностей в новой рабочей силе, то данный метод выбирается как самый надежный. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · При выборе методов и внедрении системы оценки в организа- ции часто возникают ошибки и сложности: 1. Несоответствие метода оценки степени зрелости компании. 2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы. 3. Оценка личных качеств работников в отрыве от долж- ностных обязанностей и компетенций. 4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации. 5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени. 6. Участие сотрудников в постановке задач минимально. 7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее. 8. Заниженная или завышенная самооценка сотрудников 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · |