Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
2.2 Механизмы отбора персонала Отбор представляет собой функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для ва- кантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы: • были отобраны самые подходящие для организации работники; 37 • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначи- тельными по отношению к результатам; • сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации; • не пострадал психологический климат организации; • личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь. Если организация при подборе кадров выдвигает только одно требование к работнику – его профессиональная подготовка (образование), то ошибки неизбежны. Эффективно работающие организации прежде всего определяют требования, предъявляемые работнику рабочим местом, на которое он подби- рается, в том числе и социально-психологические характеристики, необходи- мые для выполнения конкретных обязанностей. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресур- сах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов, или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Предварительный отбор Серия интервью Психологическое тестирование Проверка рекомендаций Определение профессиональных навыков (испытание, эксперты, проф. тестирование) Рис. 2.1 – Система отбора персонала Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кан- дидат должен пройти несколько ступеней отбора: Ступень 1. Предварительная отборочная беседа Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место 38 работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это неважно и ее проводит специалист службы управления персоналом. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему пра- вил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуа- ций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Ступень 3. Беседа по найму (собеседование, интервью) Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, отве- ты на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оцен- ки. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются. Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот самые основные: 1. Постараться установить взаимопонимание с собеседником, дать ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно. 2. По ходу собеседования постоянно концентрировать внимание на со- ответствии человека требованиям предполагаемого рабочего места, рабочей функции, места работы. 3. Не делать поспешных выводов, пока не аккумулируется вся информа- ция; лишь по окончании собеседования можно составить впечатление о собеседнике, а затем дать аргументированную оценку. Интервью является наиболее распространенным методом оценки канди- датов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает ин- формацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоратив- ной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре ор- 39 ганизации-работодателя, а также о своей совместимости с ней кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т. д. Существуют следующиевиды интервью: • Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и спо- собностей. В процессе биографического интервью уточняются раз- личные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможно- сти оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию. • Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности канди- дата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. • Структурированное интервью. Его целью является выявление профес- сиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработан- ному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространен. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. • Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью – определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходи- мым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кан- дидата. • Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуаци- ях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некоррект- ные вопросы, например, «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно вас?» и т. д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более ин- тервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Иногда проводят интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю 40 постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методика применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т. д.). В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или мене- джеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения ко- торых ведется набор. Существует несколько основных типов беседы по найму: • по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получае- мая информация не дает широкого представления о заявителе, ход бе- седы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесня- ет его, сужает возможности получения информации; • слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланирован- ные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть луч- ше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать ре- акции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопро- сы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; • не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание Источник информации, который может дать сведения о личностных осо- бенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации челове- ка, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кан- дидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что кон- кретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, уче- бы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в ор- ганизацию, в которой кандидат работает. Это может способствовать распро- 41 странению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик ком- понент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организа- ции. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей ра- боты, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодей- ствовал по деловым вопросам. В настоящее время кроме тех документов, которые традиционно требует администрация и которые предусмотрены ТК РФ, предприятиям можно поре- комендовать получать характеристики с прежнего места работы и образова- тельного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; обще- ственная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессио- нального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме- справку, характеризующую человека. Ступень 6. Медицинский осмотр Медосмотр проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов, и регламентируется ст. 213 ТК РФ, а также Приказом Минздравсоцразвития России от 12.04.2011 № 302н (ред. от 05.12.2014) «Об утверждении перечней вредных и (или) опасных производ- ственных факторов и работ, при выполнении которых проводятся обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры (обследования), и Порядка проведения обязательных предварительных и периодических меди- цинских осмотров (обследований) работников, занятых на тяжелых работах и на работах с вредными и (или) опасными условиями труда» (зарегистрирован в Минюсте России 21.10.2011 № 22111). Ступень 7. Принятие решения Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение ру- ководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Если в результате отбора удалось выявить подходящего кан- дидата на вакансию, он получает предложение от компании. Обыч- но такое предложение делается в устной форме, и если претендент 42 принимает его, компания направляет ему официальное предложе- ние в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается сле- дующих аспектов: • предлагаемая кандидату заработная плата или возна- граждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандида- та, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга; • следует четко назвать предлагаемую должность и огово- рить специальные условия; • кандидат должен быть ознакомлен с основными услови- ями работы, например, с режимом работы, продолжи- тельностью отпуска, порядком выплаты премий, допол- нительными льготами; • любое условие должно быть четко сформулировано; • следует четко определить следующий этап взаимодей- ствия с кандидатом. Если кандидат просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (офици- альное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повто- рить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое зна- чение точности формулировок, поскольку они составят основу тру- дового контракта. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Таким образом, подбор персонала состоит из трех компонентов – набора (поиска), отбора и найма (рис. 2.2). Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организа- ции, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельно- сти организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложе- нием денег. 43 определение потребности в персонале; анализ работы (разработка требований к должности и должностной инструкции); непосредственно поиск кандидатов предварительный отбор претендентов; первичное собеседование; оценка претендентов; проверка документации испытательный срок; оформление трудового договора; приказ о приеме; медицинский осмотр; сдача трудовой книжки в отдел кадров Направление в кадровый резерв Решение о найме Отклонение кандидата Система поиска кадров : Отбор кадров: Прием на работу: Рис. 2.2 – Система набора, отбора и найма персонала При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возмож- ностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на кото- рую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора. В управленческой практике при отборе персонала используется несколь- ко видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной доку- ментацией определенной отрасли или организации; объективные, констатиру- ющие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некото- рым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, ха- рактеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких ре- зультатов в профессиональной деятельности. Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогно- стичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизиро- ванную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Послед- 44 ним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности. 2.3 Оформление приема на работу Прием на работу граждан РФ является достаточно стандартной процеду- рой, не представляющей особой сложности для кадровиков. Однако специали- сты порой забывают, что процесс требует системного подхода, необходимости придерживаться общей схемы. Даже любая мелочь, упущенная в процессе оформления нового сотрудника, может привлечь внимание со стороны проку- ратуры либо Государственной инспекции труда (ГИТ), что совсем нежелатель- но для работодателя. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Процедура оформления новых сотрудников регулируется не- сколькими нормативными документами. 1. Главы 10 и 11 Трудового кодекса страны (ТК РФ) де- тально разбирают процесс подготовки трудовых догово- ров и книжек. 2. Постановление Правительства № 225 от 16.04.2003 (с из- менениями и дополнениями) и Постановление Министер- ства труда № 69 от 10.10.2003 описывают требования и порядок заполнения, учета и хранения трудовых книжек. 3. Постановление № 1 от 05.01.2004 Государственного ко- митета статистики содержит образцы первичных доку- ментов по новым сотрудникам: приказ о приеме на рабо- ту; личная карточка. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Для того чтобы ускорить оформление соискателей и не ошибиться при этом, следует придерживаться общей схемы приема на работу и стандартного перечня документов. Порядок приема сотрудника на работупроходит в 6 основных этапов: 1. Проверка предоставленных соискателемдокументов. В зависимости от требований работодателя кандидат должен подтвердить образова- ние, опыт работы, владение различными навыками. 2. Ознакомление нового сотрудника с внутренними документами орга- низации под роспись. Среди наиболее распространенных выделяются: 45 должностная инструкция; правила внутреннего распорядка; требова- ния по дресс-коду или коммерческой тайне. 3. Согласование и подписаниетрудового договора. Документ составля- ется как минимум в 2 экземплярах, подписывается сотрудником и представителем работодателя. 4. Подготовка приказа о приеме на работу: для одного сотрудника форма № Т-1; для учета группы специалистов № Т-1а. Приказ содержит краткие выжимки сути трудового договора: величину оклада; наличие испытательного срока; должность, отдел. 5. Оформление личной карточки по форме № Т-2.На данном этапе ин- формация о новом сотруднике подается в бухгалтерию для открытия лицевого счета и внесения данных в табель учета рабочего времени. Также на специалиста может быть заведено личное дело, если это предусмотрено распорядком организации. 6. Внесение сведений в трудовую книжку.В случае если сотрудник устраивается на работу впервые, такой документ заводится работода- телем. Представитель организации вправе требовать определенный законом пе- речень документов от соискателя (табл. 2.1), однако на практике сотрудник кадровой службы может запросить и иные бумаги. Таблица 2.1 – Общий список документации |