Экономика. Управление персоналом. Томский государственный университет систем управления
 Скачать 1.17 Mb.
|
|
– администрация, общественные организации, ор- ганы общественной самодеятельности, трудовой коллектив, каждый работник организации; • объект убеждения – человек, трудовой коллектив, администрация, ко- торые убеждают работник, профсоюз, трудовой коллектив; • средства убеждения – речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни; • процедура убеждения – процесс убеждения, состоящий в коррекции взглядов, в изменении оценок, установок. Среди методов укрепления трудовой дисциплины убеждение занимает особое место, оно трактуется в трудовом праве как главный метод укрепления трудовой дисциплины, одно из средств реализации воспитательной функции трудового права, а в науке управления – как основной метод регулирования по- ведения людей, путь, способ достижения целей управления. Можно выделить три формы убеждений: 1) непосредственно эмоциональное, при котором воздействуют на чув- ства; 2) логическое воздействие на разум; 3) убеждение практикой. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Цель убеждения как основного метода управления трудовой дисциплиной состоит в формировании отношения к труду, трудо- вой и правовой активности, непримиримости к нарушениям трудо- вой дисциплины. Результат убеждения оценивается по уровню трудовой актив- ности, дисциплинированности человека. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Средства убеждения весьма разнообразны. Чаще используются такие мо- ральные, этические категории, как справедливость, равенство, свобода, добро, зло. Задача правового убеждения – доказать справедливость требований закона, норм права. Поощрение как метод управления дисциплинарными отношениями – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему 106 льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. У каждого человека есть потребность не только в материальных ценностях, но и в признании, уважении. На реализацию этой потребности и направлено по- ощрение как метод управления дисциплинарными отношениями. Виды поощрения установлены в ст. 191 ТК РФ и могут быть дополнены в Правилах внутреннего трудового распорядка: • объявление благодарности; • выдача премии; • награждение ценным подарком; • награждение почетной грамотой; • представление к званию лучшего по профессии. Каждое предприятие, учреждение, организация может установить допол- нительные меры поощрения (ст. 191 ТК РФ), например, за продолжительный и безупречный труд. На практике чаще всего применяются такие поощрения, как дополни- тельные оплаты, повышение по службе, присвоение каких-то званий, предо- ставление особого статуса и более комфортных условий на работе. За особые трудовые заслуги работники могут быть представлены в выше- стоящую организацию к поощрению, к награждению орденами, медалями, по- четными грамотами, нагрудными значками и к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии (ст. 191 ТК РФ). Президент России в 1994 г. своим Указом № 422 утвердил Положение о государственных наградах РФ (с изм. и доп.). Это положение установило пра- вило поощрения граждан за деятельность, направленную на обеспечение бла- гополучия, процветания и безопасности России. Государственные награды России являются высшей формой поощрения граждан за выдающиеся заслуги в экономике, науке, культуре, искусстве, защи- те Отечества, государственном строительстве, воспитании, просвещении, охране здоровья, жизни и прав граждан, благотворительной деятельности и иные заслуги перед государством и народом. Еще одним правовым методом управления дисциплинарными отношени- ями является принуждение (наказание). Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то админи- страция обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения. Принуждение – важный элемент власти. 107 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Руководитель, ознакомив своих сотрудников с основными по- ложениями о рабочей дисциплине, должен четко дать понять, что он будет принимать решительные меры для поддержания дисци- плины. За проступки работники будут нести дисциплинарную от- ветственность, а уровень ответственности и степень наказания бу- дут напрямую зависеть от совершенного деяния. Поэтому руково- дитель должен поручить отделу персонала объяснить подчиненным, какие могут быть взыскания, в каких случаях и каким образом они будут применяться. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Несмотря на все меры контроля, работодателям приходится все время сталкиваться с нарушениями трудовой дисциплины. Условно нарушения тру- довой дисциплины можно разделить на две группы – незначительные и серьез- ные. Под незначительным проступком понимается единичный прогул, опозда- ние на работу, некачественно выполненное задание. Серьезные нарушения – это уже нанесение умышленного ущерба для предприятия или организации, от- каз выполнять возложенные обязанности без уважительной причины, кража личных вещей или же имущества предприятия, обман, нарушение сохранности конфиденциальной информации и т. д. Выделяют два вида нарушений трудовой дисциплины: 1) неисполнение обязанностей, в том числе и неполное выполнение обя- занностей, некачественное выполнение обязанностей; 2) превышение прав, но лишь такое, которое нарушает права и свободы других лиц (ст. 17 Конституции РФ). · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Свой список дисциплинарных проступков руководитель мо- жет составить самостоятельно, исходя из особенностей работы предприятия и критериев, важных для поддержания рабочей дисци- плины в конкретном коллективе. До применения взыскания кадро- вик должен затребовать у сотрудника объяснение в письменном ви- де. Здесь желательно, чтобы отдел кадров сумел провести свое соб- ственное расследование, выслушать сотрудника, учесть доказатель- ства совершения правонарушения. Если же подчиненный не желает писать письменное объяснение, то необходимо составить акт об этом. Российское трудовое право не предусматривает дополнитель- 108 ного дисциплинарного наказания за отказ писать объяснительную, даже если руководитель официально распорядился об этом. Дисциплинарное взыскание применяется за совершение про- ступка не позднее одного месяца со дня его совершения, и не позд- нее шести месяцев со дня его обнаружения. За каждый проступок руководство имеет право назначить только одно взыскание. Если же нарушение дисциплины трудабыло незначительным и руково- дитель сделал устный выговор, то нужно предупредить работника, что в следующий раз наказание будет более серьезным. Если же со- труднику недостаточно проведенной беседы или беседа не дала ни- каких положительных результатов, то можно применить такие взыскания, как выговор, замечание или даже дисциплинарное увольнение по статье Трудового кодекса. В течение трех дней со дня издания приказа работник должен быть с ним ознакомлен. Если он отказывается подписать приказ, то руководитель составляет акт. Обжаловать же приказ можно только в законодательном порядке. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Основными причинами нарушений трудовой дисциплины являются сле- дующие: • недостатки в организации труда; • условия труда, которые способствуют нарушениям или даже вынуж- дают работника совершать нарушения; • низкий уровень оплаты труда, не стимулирующий дисциплинирован- ную работу; • бесконтрольность в процессе труда; безнаказанность работников; • личная неорганизованность работника; семейно-бытовые условия че- ловека и т. д. За совершение дисциплинарного проступка, т. е. неисполнение или не- надлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудо- вых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисципли- нарные взыскания в соответствии со ст. 192 ТК РФ: 1) замечание; 2) выговор; 3) увольнение по соответствующим основаниям. Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для от- дельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дис- 109 циплинарные взыскания. Не допускается применение дисциплинарных взыска- ний, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине. Процедура наложения дисциплинарного взыскания подробно изложена в ТК РФ (ст. 193). 4.4 Правила эффективности убеждения, поощрения и наказания Процесс убеждения – это сложная система взаимодействия людей, в про- цессе которого у объекта общения под влиянием логически обоснованной ар- гументации субъекта общения происходит изменение оценочных суждений. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Эффективность убеждения как процесса воздействия зависит от соблюдения ряда правил: 1) чем больше правды в сообщении, идее, в которой хотят убедить человека, тем вероятнее, что идея станет убежде- нием; 2) идея должна отражать потребности, интересы, надежды, желания, стремления человека; 3) в идее должен быть искренне уверен тот, кто убеждает 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · При убеждении используют разные виды воздействия – доказательство, опровержение, разъяснение, информирование. Эффективной формой убеждения является диалог – форма общения, тре- бующая активности с обеих сторон. В процессе общения происходит постоян- ная смена субъекта и объекта. Для диалога нужны и общая тематическая осно- ва, и различие во взглядах на решение той или иной проблемы между его участниками. При этом объектом критики и самокритики являются отрицатель- ные явления в поведении работника. Дискуссия, полемика – это публичная форма всестороннего сопоставле- ния различных мнений с целью защитить свою точку зрения и опровергнуть оппонента. В коллективах такая форма может быть весьма эффективной, т. к. общественное мнение является сильнейшим мотиватором в нашей культуре. В конечном счете эффективность убеждения, его действенность в значи- тельной степени зависят от того, насколько хорошо убеждающий знает своего 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 110 собеседника, подчиненного – его интересы, ценностные ориентации, культур- ный, интеллектуальный уровень, особенности темперамента, характера, эмоци- ональной сферы, значимые мотивационные факторы, его возрастные и другие особенности, уровень квалификации, настроение и т. д. Поощрение, как уже было сказано, создает позитивную мотивацию к со- блюдению порядка, норм и правил в организации, поэтому целесообразно уста- новить норму, регламентирующую права работника на поощрение при дости- жении определенных показателей или за работу без нарушений в течение опре- деленного времени. Например, через каждые пять лет, при условии отсутствия нарушений, работник поощряется. Можно ввести и юбилейное поощрение при достижении работником юбилейных дат: например, 40-летия, 50-летия, 55-летия, 60-летия и т. д. При разработке нормативных документов, регламентирующих поощре- ние, необходимо учитывать, что несправедливым применением поощрения можно внести смуту в коллектив, ухудшить морально-психологический климат в организации. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учиты- вать правила их эффективности: 1. Поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой ак- тивности работника с положительным результатом. В ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет, нет ни поощре- ний, ни взысканий, у него складывается убеждение, что работай не работай – все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Однако не обя- зательно каждый раз использовать одну форму поощрения, например, денеж- ную премию, целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер. 2. Поощрение должно быть значимым как для работника, так и для кол- лектива, в том смысле, что оно должно ясно демонстрировать всем престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что ра- ботать с полной отдачей выгодно, так как организация предоставляет лучшим льготы и преимущества. 3. Гласность поощрения. Любое поощрение поднимает престиж работни- ка, а престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем мате- риальное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива, используя ритуалы, обычаи, традиции. Утрата организацией тради- ций означает, что в ней прекращаются развитие, движение. 4. Поощрение нельзя откладывать надолго. Чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Поощрение, полученное через про- 111 должительное время после проявления работником активности в необходимой для организации форме, теряет свою эффективность. 5. Доступность поощрения. Система поощрительных мер очень часто за- трагивает только ключевых сотрудников, чьи достижения наиболее заметны. Тогда как каждый работник организации должен знать, что и его, пусть не- большие, достижения, добросовестный труд и дисциплинированность могут быть замечены и оценены положительно. 6. Поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотруд- ника, а не на него самого или какие-то его качества. Действия, достойные по- ощрения, прописываются в локальных нормативных актах как гипотеза право- вой нормы. Наказание как следствие неисполнения виновным обязанности или пре- вышения прав, связанное с ограничением или лишением нарушителя благ, яв- ляется отрицательной оценкой деятельности работника субъектом управления – администрацией, советом трудового коллектива, профкомом и т. д., цель кото- рой – убедить человека отказаться от совершения нарушений в дальнейшем и удержать от нарушений других работников. Поэтому при установлении меры взыскания следует соблюдать правила эффективности наказания: 1. Неотвратимость воздействия. При каждой фиксации факта нарушения необходимо определить для виновного меру взыскания. 2. Индивидуализация и значимость для наемного работника наказания. Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для ра- ботника чрезвычайно значимым. Например, работнику объявили вы- говор за опоздание на работу. Может оказаться так, что для него вы- говор не имеет большого значения, а более значимо лишение премии. 3. Справедливость наказания. Привлечь человека к ответственности можно лишь за виновное неисполнение им своих обязанностей. 4. Учет тяжести совершенного. Администрация должна учитывать тя- жесть дисциплинарного проступка, а также его экономические по- следствия, обстоятельства, при которых оно совершено, предшеству- ющую работу, отношение человека к своему нарушению. 5. Наказание не должно унижать честь и достоинство человека 1 Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред организации, т. е. наказание ценно не само по себе, как «месть» 1 Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М. : НОРМА, 2003. – 992 с. 112 за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит ориентацией всему трудовому коллективу, своего рода предупреждением. Наказание эффективно, когда оно исходит из потребностей будущего, ориентировано на оказание психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направ- лении. При наказании сотрудника обязательно объяснение, за что и зачем его наказывают. При разговоре о проступке (конечно, один на один) желательно обеспечить понимание подчинённым того, как его нежелательное действие ска- залось или могло сказаться на результатах работы организации, получить не- формальное сожаление о своём проступке подтверждение того, что в будущем сотрудник будет действовать по-другому. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявлений. Всякое наказание должно быть оправдано не формальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации 1 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Контрольные вопросы по главе 4 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1. Каковы источники и характеристики разных видов власти? 2. Что такое дисциплинарная власть и дисциплина? 3. Какие виды дисциплинарных отношений можно выделить по их со- держанию? Что является объектом этих отношений? 4. Дайте характеристику контроля как метода управления дисциплинар- ными отношениям. 5. Какие разделы входят в Правила внутреннего трудового распорядка? 6. Что такое убеждение, какие элементы входят в процесс убеждения? 1 Поощрение и наказание в управлении персоналом // Портал «Деловой мир». – Режим досту- па: https://delovoymir.biz/pooschrenie-i-nakazanie-v-upravlenii-personalom.html (дата обраще- ния: 25.12.2017). 113 7. Какие виды поощрений популярны в российских организациях? 8. Каков порядок применения дисциплинарного взыскания? 9. Какие причины нарушений трудовой дисциплины можно считать ос- новными? 10. Назовите правила эффективности убеждения, поощрения, наказания. 114 5 Этика и психология управления персоналом 5.1 Стили управления и руководства в организации Цели и задачи коллектива, критерии отбора персонала, мотивационные технологии, направления формирования психологического климата и другие аспекты деятельности организации на всех уровнях системы управления опре- деляют руководители, важнейшей характеристикой деятельности которых яв- ляется стиль руководства. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Руководство можно определить как способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на до- стижение целей организации, а стиль руководства – как манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы ока- зать на них влияние и побудить к действиям, направленным на до- стижение целей организации. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Стили руководства исследовали многие ученые. Одним из наиболее из- вестных в этой сфере является немецкий и американский психолог Курт Левин (1890–1947), которыйизучал организационные методы управления в группах. По мнению ученого, их можно классифицировать, исходя из стиля руководства. Он выделил такие основные стили: • авторитарный, характеризующийся требовательностью, жесткостью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим кон- тролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; • демократический, опирающийся на коллегиальность, доверие, ин- формирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисципли- ну, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориента- цию не только на результаты, но и на способы их достижения; • либеральный, отличающийся низкой требовательностью, попуститель- ством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлени- ем им полной свободы действий (см. табл. 5.1). Исследования К. Левина положили начало поискам стиля управления, по- вышающего производительность труда и удовлетворенность работников. 115 Американский ученый Ренсис Лайкерт (1903–1981) в 1961 г. предложил различать четыре стиля руководства: 1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие харак- теристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. 2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволя- ет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии реше- ний. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное – и то, и другое используется для мотивации работников. 3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. 4. Демократический стиль руководства характеризуется полным довери- ем, основан на широком привлечении персонала к управлению орга- низацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уров- ням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вер- тикальных направлениях, но и по горизонтали. По мнению Р. Лайкерта, самым эффективным является демократический стиль, так как он ориентирован на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол- номочий и общий контроль. Стили руководства формируются под влиянием конкретных условий и ситуаций, в связи с чем выделяют стили, обусловленные каким-то одним фак- тором («одномерные») (табл. 5.1), и учитывающие несколько факторов при вы- страивании взаимоотношений между руководителями и подчиненными («мно- гомерные»). Можно сказать, что на становление «одномерных» стилей управления по- влияли теории Х и Y Дугласа Макгрегора, рассмотренные в 3-й главе пособия. Авторитарный стиль (прямое регулирование и жесткий контроль) ориентирован на работников, соответствующих положениям теории Х, а демократический (делегирование полномочий, коллегиальность) – на работников, характеризу- ющихся признаками, указанными в теории Y. |