книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело

• Название: Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
• Анкор: книга менеджмент
• Дата: 07.02.2022
• Размер: 0.73 Mb.
• Имя файла: книга Менеджмент рус.doc
• Тип: Учебник; #354094
• страница: 13 из 14

ГЛАВА 33
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. МОДЕЛИ ДИНАМИКИ ПЕРЕМЕН. ЭТАПЫ ПЕРЕМЕН. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ФАЗЫ ПРОЦЕССА ПЕРЕМЕН. ФОРМУЛА ПЕРЕМЕН КУРТА ЛЕВИНА. СХЕМА АНАЛИЗА ВЗИМОДЕЙСТВУЮЩИХ СИЛ. СТРАТЕГИЯ РУКОВОДСТВА ПЕРЕХОДНЫМ ПЕРИОДОМ.
Перемены - это нововведения (реформы).

Перемены, происходящие в здравоохранении, связаны с изменениями, которые происходят в окружающей среде:

политические перемены влияют на экономические, которые в свою очередь влияют на демографические, а они - на технологические.

Для совершения перемен надо обладать хорошим видением (прогнозированием) будущего на основе глубокого анализа настоящего положения дел. Практически нет таких организаций, которым удаётся избежать нововведений. В сестринском деле также происходят различные перемены, которые влияют на:

1.Сестринскую практику.

2.Образование медсестер.

3. Управление медсестринской службой.

4. Научное исследование в области сестринского дела и т.д.
Многие медсёстры являются не только свидетелями тех перемен, которые происходят в здравоохранении, они также являются активными «агентами» этих перемен, для чего используют свои знания и навыки в вопросах управления.
Существуют различные модели перемен



1 .

время




изменения
2 .

переход
3 . конечное

положение

исходящее

состояние

и др.

Отдельная личность




Перемены происходят в несколько этапов:

1. 
   Размораживание:
   

на этом этапе статус кво нарушается и осознаётся необходимость перемен

шаги:

а) сбор информации;

б)чёткий диагноз проблемы;

в) принятие решения о необходимости перемен;

г) усилия по убеждению сотрудников о необходимости перемен, их обучение.

2. 
   Продвижение:
   

на этом этапе определяется характер необходимых перемен, составляются планы и продумываются стратегические ходы для выполнения планов

шаги:

а) постановка целей и задач;

б) разработка плана и сроков его выполнения;

в) продумывание стратегических ходов;

г) определение участков поддержки и сопротивления;

д) реализация намеченного плана.

3. 
   Замораживание:
   

На этом этапе перемена становится частью системы и устанавливается новый статус кво

шаги:

а) оказание поддержки сотрудникам с целью проведения в жизнь перемены;

б) обсуждение результатов работы;

в) поощрение особо отличившихся сотрудников.

Перемены характеризуются различными эмоциональными фазами у сотрудников, характерными из которых являются:

1. 
   Равновесие. Характеризуется с одной стороны высоким зарядом энергии, а с другой – эмоциональным и интеллектуальным балансом. Личные и профессиональные цели совпадают.
   
2. 
   Отрицание. Человек отказывается принимать реальность возникшей перемены. Возникают отрицательные моменты в физическом, умственном и эмоциональном настрое и функционировании.
   
3. 
   Гнев. Он прорывается вспышками и сопровождается завистью и негодованием.
   
4. 
   Попытки договориться. В надежде избавиться от предложенного нововведения, служащие начинают активно «торговаться».
   
5. 
   Хаос. Характеризуется распылением энергии, чувством беспомощности, неуверенности и растерянности.
   
6. 
   Депрессия. Защитные механизмы отказывают. Никакой энергии не осталось для того, чтобы эффективно работать. Заметны проявления жалости к себе.
   
7. 
   Примирение. Перемена принимается, но без всякого энтузиазма.
   
8. 
   Открытость (гласность). На этапе происходит перезаряжение энергией при принятии новых ролей или задач, которые возникают по ходу осуществления нововведения.
   
9. 
   Готовность. Посвятить свою энергию (физическую, умственную и душевную) ознакомлению с новыми событиями, с тем, чтобы вернуться в русло.
   
10. 
    Индивидуум опять чувствует себя сильным и снова начинает предлагать идеи и разрабатывать планы.
    

В период нововведений руководитель, отвечающий за перемены, должен уделять особое внимание:

1. 
   Осуществлению демократического руководства.
   
2. 
   Использованию приемов руководства, в которых принимает участие каждое заинтересованное в процессе лицо.
   
3. 
   Поддержке взаимного сотрудничества со специалистами других профессий и других учреждений.
   
4. 
   Субсидированию постоянного повышения квалификации и создание специальных курсов для членов коллектива.
   
5. 
   Поддержке и поощрению сотрудников за их искренние попытки помочь разрешить проблему, даже если попытки эти остаются неудачными.
   

Причинами перемен могут быть различные факторы:

1. 
   Организационные – это правила внутреннего распорядка, различные инструкции, должностные обязанности и т.д.
   
2. 
   Технологические – это стандарты действия, последовательность этапов оказания медицинской помощи, навыки и умения.
   
3. 
   Индивидуальные– это моральные. Этические нормы поведения сотрудников, их убеждения, взгляды, отношения к происходящим событиям, их эмоции.
   
4. 
   Внешние факторы – это политика, экономика, демография, экология, международное влияние и др.
   

Эти факторы могут способствовать или препятствовать переменам. Если они способствуют переменам, то эти факторы называются движущими, если препятствуют переменам – сдерживающими.

Факторы, усиливающие сопротивление при переменах:

1. 
   Изменения, сущность, характер и возникающие последствия не объяснены работникам.
   
2. 
   Конфликт между движущими и сдерживающими факторами.
   
3. 
   Комментарии некомпетентных или того хуже людей с другого враждебного лагеря приводят к непредсказуемым результатам. Ни в коем случае нельзя давать «рупор» в другие руки.
   
4. 
   Игнорирование формальными и неформальными лидерами.
   
5. 
   Само слово «изменения» вызывает у человека отрицательную реакцию.
   

Изменения повергают человека в паническое состояние: страх, тревогу. Ожидания – самое разрушительное состояние для человека. Изменения нарушают старые привычки. Самое отрицательное состояние – недостаток терпения, желание сразу видеть результат. Изменения не могут быть сразу, нужны годы, десятилетия.
Сопротивление будет меньшим, если сотрудники поймут, что перемены отвечают их желаниям. Если в верхах нет поддержки, трудно начать новое.

Американский ученый Курт Левин – предложил формулу перемен, где
C = (A+B+D) > X

C - перемены (реформы, новведения и т.д.)

A - уровень неудовлетворенности существующей ситуацией

B - желанность перемен

D - практичность перемен (минимальность риска и разрушений)

X - “cтоимость” перемен

Эта формула необходима для анализа настоящего положения дел и возможности осуществления нововведений.

Можно анализировать настоящую ситуацию и возможность перемен на основе анализа взаимодействующих сил.
Движущие силы Сдерживающие силы

Настоящая ситуация




Организационные силы

Организационные силы









Технологические силы

Технологические силы











И ндивидуальные силы



Индивидуальные силы













В нешние силы

Внешние силы













Например, схему анализа взаимодействующих сил можно представить в виде задачи:

Введение оплаты в зависимости от качества работы.
С илы, поддерживающие Н Силы, противодействующие

нововведение А переменам

С

Т

О

Ф инансовые нужды Я Нерасположенный к риску

Щ стиль управления

П ациенты А

Я
С Недостаток

И оборудования,

Н овый закон о Т материалов,

с траховании У медикаментов

А

Ц

В ысшее руководство И Сотрудники

Я

Стратегия руководства переходным периодом

1. 
   Осознать окончание настоящей ситуации.
   
2. 
   Определить видение будущего и довести его до сведения всего коллектива.
   
3. 
   Добиться системного понимания существующего положения, используя методы ССВУ-анализа, формулу Курта Левина и анализа взаимодействующих сил, поддерживающих перемены и противодействующие этим переменам.
   
4. 
   Определить разрыв между тем, где вы находитесь сейчас (настоящее положение) и тем, где вы хотели бы оказаться (будущее положение).
   
5. 
   Определить цели.
   
6. 
   Заручиться поддержкой «ключевых игроков».
   
7. 
   Создать структуру управления переходным периодом и разработать механизмы выполнения задач.
   
8. 
   Составить план действий для достижения каждой из поставленных целей, распределить задания и сроки их выполнения.
   
9. 
   Разработать механизмы мониторинга программ и оценки.
   

ГЛАВА 34
СОТРУДНИЧЕСТВО. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ГРУППЫ. КОМАНДА. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС СОТРУДНИЧЕСТВА. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИЧЕСТВОМ. ОБЛАСТИ СОТРУДНИЧЕСТВА В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ КОООПЕРАТИВНОГО РУКОВОДСТВА. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА. АТРИБУТЫ УСПЕШНОЙ КОМАНДЫ. ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОМАНДЫ. МОДЕЛЬ ГРУППОВОГО ПРОЦЕССА.
Работа медицинских сестер представляет собой широкое поле деятельности для сотрудничества, обмена информацией в различных направлениях сестринского дела. Сотрудничество в сестринском деле является важной необходимостью для совершенствования качества оказания медицинской помощи.

Сотрудничество (партнерство) – это совместная деятельность, это процесс совместного участия в каком-либо деле, совместное участие в общем проекте. Сотрудничество – это совместная работа отдельных работников, объединенных в команду или профессиональную группу.

Команда (профессиональная группа) – это группа людей, обладающая различными профессиональными навыками и способностями, работающая для достижения профессиональной цели.

В системе здравоохранения различают следующие виды профессиональных групп:

1. 
   Основная - группа, включающая профессиональный минимум для медицинского обслуживания (сестра, врач, акушерка).
   
2. 
   Расширенная – к основной группе прибавляются другие группы, профессия которых позволяет расширить и углубить медицинское обслуживание (врач, медсестра, фармацевт, фельдшер-лаборант, санитарка).
   
3. 
   Группа советников – специалисты высокого профессионального уровня, которые помогают консультациями, советами для более качественного обслуживания пациентов.
   
4. 
   Монодисциплинарная – из различного уровня работников одной специальности, работающие на одного пациента (медсестра-менеджер, специализированная медсестра, медсестра общего профиля, помощник медсестры).
   
5. 
   Мультидисциплинарная – из разных специалистов, но одного уровня (главный врач, главная медсестра, администратор).
   

На сотрудничество и его успешность влияют различные факторы, представленные на схеме:

УПРАВЛЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВОМ


ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ




ИНФОРМАЦИЯ

ЛЮДИ






ОЖИДАНИЯ

СРЕДСТВА И РЕСУРСЫ





ПОТРЕБНОСТИ СТОРОН

ЦЕННОСТИ И ВЗГЛЯДЫ СТОРОН

ЛИДЕРСТВО



Процесс управления сотрудничеством



Планирование

Сотрудничества

Организация

Сотрудничества

Мотивация

Сотрудничества


Контроль и оценка результатов



Представляет собой замкнутый, повторяющейся цикл
В сестринском деле возможны следующие области сотрудничества:

1. 
   Сестринская практика.
   
2. 
   Сестринское образование.
   
3. 
   Управление.
   
4. 
   Научные исследования.
   
5. 
   Интеграция образования с практической работой.
   
6. 
   Сестринские ассоциации и т.д.
   

Основные принципы кооперативного руководства
Цели:

Выбор цели – начало совместной работы. Цели и задачи не должны быть чуждыми для исполнителей.

Ответственность:

Каждая сторона должна иметь не только право на самостоятельность, соучастие в решении вопросов, но и нести ответственность.

Информация:

Наличие исчерпывающей информации при распределении труда и ответственности.

Принятие решений (гарант плодотворного сотрудничества):

Принятие ясных, обязывающих и целенаправленных решений. Координация действий и сотрудничество всех, кто может внести вклад в общее дело.

Принятие эффективных решений – гарант плодотворного сотрудничества.

Контроль (должен быть обязательным):

Для оценки достигнутого необходим контроль. Он является одновременно инструментом информации и помощи.

Контроль – это оценка результатов в помощь.

Аттестация (позволяет вносить коррективы и изменения):

Использование каждого сотрудника в соответствии с его способностями.

Аттестация – это поощрение и критика..

Стимулирование (помогает сотрудничеству).

Стимулирование и помощь – залог успеха.

Основными потенциальными ограничениями сотрудничества являются:

1. 
   Неясные цели сотрудничества.
   
2. 
   Отсутствие целедоговоренности.
   
3. 
   Недостаток творческого подхода.
   
4. 
   Недостаточность навыка решать проблемы.
   
5. 
   Неумение влиять на людей.
   
6. 
   Низкая способность формировать коллектив.
   
7. 
   Недостаток информации.
   
8. 
   Коммуникационные барьеры.
   
9. 
   Слабые навыки руководства.
   
10. 
    Отсутствие поддержки и понимания.
    
11. 
    Недостаточные ресурсы.
    
12. 
    Отсутствие стимулов.
    

К атрибутам успешной команды относятся:

1. 
   Вдохновляющая цель.
   
2. 
   Компетентные члены команды.
   
3. 
   Преданность интересам организации.
   
4. 
   Взаимоотношения членов команды в духе сотрудничества.
   
5. 
   Стандарты отличного качества.
   
6. 
   Внешняя поддержка и одобрение.
   
7. 
   Принципиальное лидерство.
   

Атрибутами успешного лидера команды являются:

1. 
   Личная преданность команде.
   
2. 
   Поддержка автономности команды.
   
3. 
   Разрешение проблемы неадекватного исполнения задач.
   
4. 
   Четкий фокус внимания на нескольких приоритетах.
   

Наиболее типичными проблемами команды являются:

1. 
   Недостаточная преданность целям организации, преобладание собственных интересов.
   
2. 
   Отсутствие внешней поддержки.
   
3. 
   Отсутствие ясного, открытого общения.
   

Модель группового процесса
и
Задание

ли цель группы
поддерживать гармонию


Поддержка
держать ворота открытыми:

получить мнение каждого
использовать средства снижения

напряжения: юмор, вводить элементы

игры, выражать одобрение


Индивидуальные потребности


стремиться к удовлетворению

п отребностей каждого члена команды