книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 18 ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЕСТРИНСКОГО ДЕЛА В ЛЕЧЕБНО-ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЯХ: ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА, ВКЛЮЧАЮЩАЯ СПЕЦИАЛИСТА; МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА; СОВМЕСТНОЕ РУКОВОДСТВО. Основные организационные принципы в сестринском деле: А. Единство командования – сотрудник должен отвечать только перед одним начальником, чьи приказы следует рассматривать как неоспоримые. Б. Передача полномочий – если руководитель передаёт часть своих обязанностей другому человеку, тогда этому человеку должны перейти в распоряжение все ресурсы, необходимые для выполнения этих обязанностей. В. Непрерывность ответственности – когда администратор передаёт какую-то из своих задач на выполнение одному из сотрудников, то он (администратор) всё же ответственен за выполнение этой задачи. Г. Высокая коммуникация – чем лучше люди взаимодействуют, тем большему они учатся друг у друга, и тем больше пользы они могут принести своей организации. Д. Полное владение ситуацией – сотрудники должны держать руководителя в курсе относительно тех мероприятий, которые не ведутся в соответствии с планом или ведутся не в соответствии с планом. В процессе организации работы для выполнения принятых решений главное - обеспечить работу с людьми, т.е. реализовать в коллективе с помощью различных методов форму успешного управления: «могут», «знают», «хотят», «успевают». Реализация тезиса «могут» требует от руководителя создания всех необходимых условий в системе для реализации требований приказа, распоряжения. Реализация тезиса «знают» - в первую очередь обеспечивается знание содержания действующих приказов, которые должны быть настольным инструментом, а также хорошая теоретическая подготовка сотрудников. Реализация тезиса «хотят» ставит перед руководителем задачу широкого использования в процессе выполнения приказа, распоряжения различных методов стимулирования труда. Для того, чтобы коллектив «успевал» выполнить поставленные задачи, руководитель должен проанализировать весь объём работ, который нужно выполнить исполнителями и сопоставить с имеющимися временными возможностями. Типы организации медсестринского дела в госпиталях А. Линейная структура. Это прямая структура, с однонаправленной цепью командования, которая основана на отношениях: начальник –подчиненный. Это самая старая и самая простая форма структуры. Она создаёт чёткий авторитет (чёткую власть) начальника и высокую ответственность сотрудников. При этой структуре наименьший объем передачи информации между начальником и сотрудниками. Преимущества: Людям легко понять свою роль. Приказы быстро передаются. Недостатки: Люди изолированы друг от друга и очень мало знают о том, что происходит в других частях организации. Организация становится консервативной и сопротивляется новшествам. Структура делает служащих пассивными и привыкшими к автократному стилю руководства. Б. Линейная организация, включающая специалиста. Такая структура несколько видоизменяет линейную структуру за счёт специалиста, который берёт на себя часть обязанностей администратора, вклад которого особенно необходим для всей организации в связи с его специализированными знаниями в конкретной области медицины. Преимущества: Ключевые административные обязанности могут быть переданы специалистам, которые посвящают им своё внимание целиком и полностью. Недостатки: Между администратором и специалистом могут возникнуть трения на почве соперничества в профессионализме перед сотрудниками. В. Матричная структура. По мере того как знания, необходимые для принятия решения относительно того, что организации следует делать, становится всё более специализированными, администратору становится все труднее управлять организацией. Очень хорошие специалисты знают больше относительно того, что нужно делать, чем администратор, и ищут совета у других в своей области. Эта структура позволяет установить отношения между специалистами различных организаций. Преимущества: Возрастающие коммуникации и разрешение проблем внутри организации. Повышает желание людей хорошо работать. Недостатки: Начальнику надо эффективно работать с целым рядом людей, которые знают больше относительно конкретного вида работы, чем он сам. Этот тип структуры расшатывает существующую структуру власти. Структура требует сильного руководителя с широким кругозором и умением выбрать нужные ресурсы, необходимые для выполнения работы. Г. Совместное руководство. При такой структуре решения относительно деятельности организации принимаются комиссиями служащих вместе с начальником. Преимущества: Повышается роль медсестёр в управлении. Способствует повышению управленческих навыков и знаний. Недостатки: Возрастают утраты времени на организационные вопросы в ущерб практической деятельности медсестры по обслуживанию пациентов. Увеличивает беспокойство служащих относительно ответственности за принятие решений. ГЛАВА 19 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В КОНТЕКСТЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Передача полномочий В английском языке для этого понятия употребляется термин «делегирование». Делегирование означает, что руководитель, ответственный за определенные виды работы и выполнение определенных задач, распределяет их среди своих подчинённых. Передача полномочий (по Свансбургу) Передача полномочий – один из важнейших элементов, направляющий функции администратора. Это очень эффективный приём компетентной сестры-администратора, которым она пользуется для того, чтобы работа была сделана служащими. Одним из распространенных недостатков новых (недавно назначенных) сестёр-администраторов является то, что перейдя от своей прошлой роли клинической сестры к новой роли, они не могут приспособиться к этой новой роли руководителя. До сих пор они отличались как прекрасные работники-сёстры, а теперь им надо развивать новые навыки руководства. Передача полномочий - это та часть руководства, которая требует профессиональной подготовки в области администрирования, а также опыта в этой области, которые помогают нам примириться с иерархической структурой и с передачей полномочий. Сестра – администратор должна научиться передавать полномочия в отношении некоторых из своих собственных обязанностей, задач и ответственности, потому что это эффективный способ разрешения проблем, связанных с переутомлением, которое может повести к стрессу, раздражению и агрессивности. По мере того, как сестра-администратор осваивается с принципами передачи полномочий, её работа становится более продуктивной, а отношения с подчиненными становятся более приятными. Они приучаются передавать свои полномочия с помощью рационального анализа процесса, тщательного планирования, накопления знаний относительно возможностей клинических сестёр, а также с помощью эффективного планирования и проведения в жизнь коммуникаций, и, наконец, с помощью осознания необходимости принимать рискованные решения. По мере того, как они учатся передавать свои полномочия другим (или свои обязанности), они освобождаются от повседневного давления множества мелких обязанностей, отнимающих много времени, и у них больше времени, чтобы руководить. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции – ответственность и организационные полномочия. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что сотрудник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Например, руководитель хирургической команды делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Если предполагается, что какой-то сотрудник примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач, т.е. командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Например, медсестра, работающая в процедурном кабинете превысит свои полномочия, воспользовавшись инструментами хирургического, а не своего процедурного кабинета. Руководители не должны делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, необходимо уяснить для себя разницу между полномочиями и властью. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированность ограниченного, присуще данной должности права использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Например, директор больницы обладает полномочиями распоряжаться финансовыми ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку медицинского оборудования путём отдачи распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Но если бухгалтер совершит кражу, директор обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное и отрицательное воздействие на организацию. При делегировании возможны ошибки: Недостаточное количество делегирования. Причины А) Иногда начальник боится, что подчинённые будут рассматривать это как неумение работать самостоятельно. Б) Страх, что сотрудники будут противиться тому, что им дают работу, не входящую в их обязанности. В) Желание сохранять контроль и быть непогрешимым. Слишком много делегирования. Причины А) Неумение планировать своё время. Б) Неуверенность в себе в смысле своей работы. Неверное делегирование. Причины А) Незнание того, что данный сотрудник способен или не способен делать. Б) Неспособность понять для самого себя, чего руководитель ожидает от подчиненных. ГЛАВА 20 ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. КОГДА И ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕЛЕГИРУЕТ ОБЯЗАННОСТИ. ПРЕПЯТСТВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. ПЕРЕХОД ОТ РЕАГИРОВАНИЯ К УПРЕЖДЕНИЮ. Принципы эффективного делегирования Подготавливайте и обучайте сотрудников. Объясните им необходимость знаний. Планируйте делегирование заблаговременно. Контролируйте и координируйте работу других, не стоя у них над душой. Периодически заходите к своим подчинённым посмотреть как идут дела. При этом будьте наблюдательны. Умейте различать признаки потенциальных проблем, таких как трения несогласия и т.д. Разрешайте проблемы и старайтесь найти новые методы работы. постоянно подчёркивайте, что каждый сотрудник должен стремиться к самостоятельному разрешению проблемы. Координируйте работу, чтобы избежать дублирования в работе и дважды не выполнять одну и ту же работу . Изучите способности и знания ваших сотрудников, чтобы знать, кому что делегировать. При делегировании чётко определяйте цели и задачи порученных дел. Оценивайте результаты работы и не забывайте о поощрении. Никогда не отменяйте данных заданий. Когда и почему руководитель делегирует свои обязанности Когда у руководителя слишком большой объем работы, он не успевает выполнить возложенные на него обязанности, значит он должен подумать о том, что наступило время делегировать часть своих обязанностей кому-то из сотрудников. Поручая подчиненным выполнять часть некоторых рутинных повседневных заданий, он освобождает для себя время, которое можно посвятить выполнению более важных задач. В отдельных случаях делегирование необходимо для выполнения определенных заданий, которые лучше выполнит один из сотрудников, являющейся экспертом и лучше руководителя знающий данный вид работы. Делегирование полезно не только руководителю, но и подчиненным, так как оно развивает у них чувство ответственности и веры в себя, а также способствует их профессиональному росту. Препятствия эффективного делегирования. Преодоление препятствий. Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, американский учёный Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные уклоняться от дополнительной ответственности. Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: Заблуждение: «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность такого утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнять подчиненный, означает, что руководитель не сможет также хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи в не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работ между подчиненными. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчинённого на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности. Преодоление препятствий Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, - вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить; как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным руководителем. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры). Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности. Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности в подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают каков должен быть результат. Позднее, чаще слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования. Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности, если они не подкрепляются системой стимулирования. Эти вознаграждения могут выступать в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус или более комфортабельные условия работы – всё это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Переход от реагирования к упреждению Хороший руководитель проводит большую работу по предупреждению негативных явлений в работе. Он должен владеть ситуацией и находить правильное решение в каждом конкретном случае. Переход от реагирования к упреждению – важный момент в его работе. Хороший руководитель это не тот, который реагирует на действительность, а тот, который заранее это предвидит и делает все возможное, чтобы этого (негативного) не случилось. Делегируя свои полномочия, руководитель воспитывает и вырабатывает у подчиненных чувство ответственности, желание работать, добиться хороших результатов. В действительности не все подчиненные в одинаковой мере готовы к выполнению поставленных задач. Руководителю, прежде чем передавать свои полномочия, надо хорошо знать и понимать людей, заручиться их преданностью целям организации, знать какова готовность их, а для этого надо использовать все свои навыки и знания, способствующие влиянию на людей. |