книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело

• Название: Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
• Анкор: книга менеджмент
• Дата: 07.02.2022
• Размер: 0.73 Mb.
• Имя файла: книга Менеджмент рус.doc
• Тип: Учебник; #354094
• страница: 14 из 14

ГЛАВА 35
ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ . ПЕРВИЧНЫЕ И ВТОРИЧНЫЕ ДАННЫЕ. ОБЪЕКТИВНЫЕ И СУБЪЕКТИВНЫЕ ДАННЫЕ. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПО СБОРУ И АНАЛИЗУ ИНФОРМАЦИИ. ФУНКЦИЯ КИС НА ЭТАПАХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА.
Для того, чтобы правильно управлять процессом решения проблемы, необходимо разработать логический процесс определения данных – сбор информации.

Пример: создание частной клиники.

Цель: обеспечение качественной службы и прибыль.
Для этого необходим сбор данных:

1. 
   Готово ли население к платному лечению.
   
2. 
   Каков спрос населения на предоставляемые услуги.
   
3. 
   В каких услугах нуждается население и т.д., т.е. мы чётко должны определиться в законах маркетинга:
   

1. 
   Продукт (услуги).
   
2. 
   Место.
   
3. 
   Цена (себестоимость и прибыль).
   
4. 
   Реализация услуг.
   

Где на всё это берётся информация?

Можно воспользоваться первичными данными – опрос у населения, но это дорого и не совсем точно.

Можно воспользоваться вторичными данными – это уже известные данные, но здесь может быть неточность из-за субъективной оценки эксперта. Поэтому в менеджменте существует такое понятие – информационная система в управления – это система людей, оборудования, методик сбора, сортировки, анализа, оценки, распространения актуальной, своевременной и точной информации для улучшения планирования, внедрения и контроля принятого решения (выбранного решения на основе информации).
Основные правила информационной системы управления:

1. 
   Прежде чем приниматься за поиски, составьте список необходимых данных.
   
2. 
   Необходимо чётко знать, на какие вопросы мы должны получить ответы. Какие для этого необходимы данные.
   
3. 
   Определение, сбор, идентификация данных должны быть заострены на сведениях, необходимых для ответа на ключевые вопросы.
   
4. 
   Можно использовать первичные данные, можно и вторичные. А можно и те, и другие вместе взятые.
   

Первичные данные обходятся дорого, и по времени более длительные, однако гораздо яснее отвечают на поставленные вопросы.

Вторичные данные могут устаревать из-за прошествия времени.

Данные могут быть объективными – представляют собой факты, и субъективными – суждения или оценки. Часто, когда мы не можем получить объективные (фактические) данные, мы прибегаем к использованию субъективной информации –это сведения, полученные из мнений, суждений, восприятий, оценок и т.д. При этом можно использовать следующие приёмы:

1. 
   Экспертное мнение – мнение одного или более лица, опыт и знания которого могут обеспечить ответы на вопросы.
   
2. 
   Согласованное суждение – опрос лиц, наиболее связанных с ситуаций, поиск консенсуса в их мнениях.
   
3. 
   Группа внимания – собранные представительные лица привлекаются извне, но имеющие отношение к возникшей проблеме не прямо, а опосредованно. Проводится опрос по ключевым вопросам в специально составленном интервью или оценка их реакции на возможные ответы к этим вопросам.
   
4. 
   Обзор мнений – сбор информации с широкого круга лиц. Результат – впечатления, мнения, восприятие независимо от фактической правильности результатов, которые обеспечивают представление о том, что другие считают правильным и важным.
   

Источники данных могут быть как внутри больницы (ежемесячные, ежегодные отчеты), так и извне (различные исследования в здравоохранении статистические данные и др.).
Основные принципы по сбору и анализу информации:

1. 
   Много информации, необязательно лучше.
   
2. 
   Если вопрос не требует количественного анализа, не предпринимайте его.
   
3. 
   Начинайте с плана сбора данных.
   
4. 
   Идентифицируйте данные (нужные) и источники перед началом сбора.
   
5. 
   Проверяйте данные по совместимости, отсутствию противоречий.
   
6. 
   Идентифицируйте пропуски и противоречия, отмечайте их влияние на ваши планы. В случае противоречий четко определяйте, какие данные лучше и почему.
   
7. 
   Методы и инструменты анализа должны соответствовать данным вопросам, для разрешения которых используются эти данные.
   

Существующий в современное время большой объем информации требует создания компьютерных информационных систем (КИС).
Функции КИС на этапах управленческого цикла (планирование, организация, кадры, направление, контроль)
I. Стратегическое планирование:

1. 
   Управление в развитии миссии учреждения, в изменении целей, задач.
   
2. 
   Планирование и оценка целевых программ.
   
3. 
   Оценка сильных и слабых сторон учреждения.
   
4. 
   Координация функций подразделений.
   
5. 
   Выходы на внешние КИС.
   
6. 
   Индикаторы проблемных ситуаций и др.
   

II. Управление объемом медицинской деятельности:

1. 
   Число коек, состав пациентов.
   
2. 
   Случаи поликлинического обслуживания.
   
3. 
   Число пролеченных пациентов.
   
4. 
   Число выполненных процедур, анализов.
   
5. 
   Учет б/л.
   
6. 
   Число зарегистрированных заболеваний и т.д.
   

III. Оценка и управление качеством:

1. 
   Соответствие стандартам и моделям конечных результатов, степени отклонений.
   
2. 
   Уровни качества, коэффициенты достижения результатов, текущий режим лечебно-диагностического процесса в стационаре и т.д.
   

IV. Управление ресурсами:

1. 
   Кадры, медикаменты, материалы, оборудование, основные фонды.
   
2. 
   Наличие, использование, движение, ассортимент, сроки хранения и амортизации, потребность и т.д.
   

V. Финансовый анализ:

1. 
   Стоимость, цена, себестоимость услуг.
   
2. 
   Прямые и непрямые затраты.
   
3. 
   Бюджет, смета, использование.
   
4. 
   Прибыль, счета.
   
5. 
   Заработная плата.
   
6. 
   Анализ финансовой деятельности и т.д.
   

VI. Обеспечение отчетности:

1. 
   Внутренняя и внешняя отчетность.
   
2. 
   Абсолютный и относительный показатель.
   
3. 
   Взаимосвязи, достоверность информации.
   
4. 
   Графики.
   
5. 
   Оценки и т. д.
   

VII. Обеспечение исследований и образования:

1. 
   Базы клинических и лабораторных данных.
   
2. 
   Методики диагностики и лечения.
   
3. 
   Эффективность сопоставления.
   
4. 
   Многофактный анализ и т. д.
   

Подготовительный этап создания КИС:

1. 
   Убедить персонал, что КИС- один из основных ресурсов.
   
2. 
   Обеспечить исполнительскую дисциплину и поддержку персонала.
   
3. 
   Организовать отдел ИС.
   
4. 
   Создать совет (комиссию) по планированию и внедрению КИС.
   
5. 
   Определить объем и структуру КИС (функции КИС).
   
6. 
   Предусмотреть возможность развития ИС - гибкость, расширение, сеть.
   
7. 
   Обеспечить максимальные удобства для пользователя.
   
8. 
   Обеспечить безопасность (от искажения и утери информации).
   

ЛИТЕРАТУРА

1. 
   Материалы американской региональной школы менеджмента здравоохранения, апрель 1995г.
   

2. 
   «Развитие принципов руководства работой медицинских сестер» (материалы международной конференции мед.сестер, апрель 1995г., организованной АМСЗ).
   

3. 
   М.К. Кульжанов «Актуальные проблемы социальной медицины и управление здравоохранением», Алматы, 1994г.,
   

4. 
   Материалы семинара для лидеров сестринского дела, организованного АМСЗ, г. Москва, 1995г.
   

5. 
   «Проблемы социальной медицины и управление здравоохранением» (ежеквартальный научно-практический бюллетень, г. Алматы, МЗ РК).
   

6. 
   Глоссарий МАНГО «Менеджмент и лидерство в сестринском деле», Копенгаген, май, 1994г.
   

7. 
   Программа учебных и академических связей Британского фонда НОУ-ХАУ, 1995г.
   

8. 
   М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури учебник «Основы менеджмента», Издательство «Дело», Москва, 1998г.,
   

9. 
   «Развитие сестринского дела» (ВОЗ, Евразийское региональное бюро, г. Копенгаген, 1998г.).
   

Бейсенова Галина Султановна
Менеджмент в сестринском деле
Учебно-методическое пособие

Подписано в печать 28.11.2001.

Фомат 60х84 1/16. Объем 8,5 ус.п.л.

Зак. . Тираж 500 экз.
Отпечатано в типографии ТОО «Книга». г. Алматы

НЕВЕРБАЛЬНАЯ ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ

1. 
   Жест.
   

2. 
   Поза.
   

3. 
   Выражение лица.
   

4. 
   Движение тела.
   

5. 
   Положение в пространстве.
   

6. 
   Одежда.
   

7. 
   Прическа.
   

УЛУЧШИТЬ КОММУНИКАЦИЮ МОЖНО СЛЕДУЮЩИМ ОБРАЗОМ:

1. 
   Повторение сообщения другими словами.
   

2. 
   Краткость сообщений. Поощрение двусторонней коммуникации.
   

3. 
   Уважение к желанию свободно двигаться в пространстве у человека, с которым вы проводите собеседование.
   

4. 
   Обеспечение подходящих условий и достаточного времени для успеха коммуникации.
   

РОЛЬ, КОТОРУЮ РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ИГРАТЬ В КОММУНИКАТИВНОМ ПРОЦЕССЕ:

1. 
   Лидер понимает и эффективно пользуется неформальными каналами внутриучрежденческих коммуникаций.
   

2. 
   Общается на языке ясном и понятном другим.
   

3. 
   Восприимчив к состоянию собеседника и способен интерпретировать сообщения соответствующим образом.
   

4. 
   Наблюдает и интерпретирует речевые и внеречевые сообщения своих приближённых.
   

5. 
   Является примером человека, способного к активному положительному общению и способного слушать других.
   

6. 
   Демонстрирует координацию речевых и неречевых способов коммуникации.
   

7. 
   Понимает, что статус, авторитет и власть являются барьерами в коммуникации между начальником и подчиненными. Пользуется эффективными средствами для преодоления барьеров.
   

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ЗАВИСИМОСТИ

ОТ ТИПА ОТНОШЕНИЙ

Отношения партнерства	Отношение подчиненности
	сверху вниз	снизу вверх
Действия одного сотрудника препятствуют успешной деятельности другого	Руководитель не обеспечивает возможности успешной деятельности подчиненного	Подчиненный препятствует успешной деятельности руководителя
Действия одного сотрудника препятствуют достижению личных целей другим	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достичь его личных целей	Подчиненный препятствует достижению руководителем его личных целей
Поведение , взгляды одних сотрудников противоречат нормам поведения, взглядам другим	Несоответствие стиля работы руководителя ожиданиям подчиненных	Несоответствие способов действий подчиненного ожиданиям руководителя

СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА:

1. 
   Выработайте определенные правила внутреннего распорядка и ознакомьте с ними всех сотрудников.
   

2. 
   Создайте атмосферу дружелюбия и поддержки в своем коллективе. В такой атмосфере люди не стесняются выдвигать предложения. Это побуждает их к активности и зачастую приводит к выбору наилучшего выхода. Это улучшает отношения.
   

3. 
   Дайте людям понять, что в них нуждаются. Похвала и высказывание уважения очень важны для всякого, чтобы получать удовлетворение от работы.
   

4. 
   Подчеркивайте необходимость мирного разрешения трений, а не открытого конфликта. Старайтесь создать атмосферу взаимопонимания.
   

5. 
   Иногда приходится идти на открытую ссору для сохранения мира. Если такая необходимость возникает, нужно высказать людям ваше мнение относительно их поведения, в чём состоят, по-вашему мнению, их ошибки и как их нужно исправить.
   

6. 
   Ваше собственное поведение не должно создавать стресса или конфликтной ситуации. Оно также должно быть последовательным и недвусмысленным, так чтобы у подчиненных не возникало сомнений вашей позиции.
   

7. 
   Всегда и для всего нужно выбирать подходящее время. Не оттягивайте до бесконечности то, что необходимо вовремя сделать.
   

8. 
   При разрешении конфликта сосредотачивайтесь на проблеме, а не на личных чертах характера противных сторон.
   

9. 
   Коммуникация должна быть двусторонней. Не доминируйте дискуссии. Прислушивайтесь к тому, что вам пытаются объяснить. Пытайтесь интерпретировать происходящее объективно и не игнорируйте эмоций подчиненных. Они должны быть уверены в том, что вы выслушаете их претензии и постараетесь выяснить в чем действительно состоит проблема.
   

10. 
    Подчёркивайте общность интересов.
    

11. 
    Выделите самые важные для обеих сторон проблемы и займитесь ими в первую очередь.
    

12. 
    Рассмотрите все возможные решения, а затем остановитесь на тех, которые приемлемы для обеих сторон.
    

13. 
    Не действуйте против вашей интуиции. Не занимайте оборонительной позиции. Не выговаривайте лицам, замешанным в конфликте. Не запрещайте им высказывать свои эмоции и не монополизируйте разговора. Все подобные действия только увеличивают раздражение и совершенно не эффективны в административной работе.
    

14. 
    Если конфликт возникает в период принятия решения или в период проведения в жизнь принятого решения, то постарайтесь достигнуть соглашения. Займитесь в особенности возможностью действовать так, чтобы ваши действия отвечали каким-то интересам каждой стороны. Главное достигнуть соглашения, а не утвердить свой авторитет.
    

15. 
    Разберитесь в том, что составляет препятствие к взаимодействию и сосредоточьтесь на динамике конфликта с тем, чтобы его разрешить.
    

16. 
    Необходимо различать вызывающее поведение и нормальные в процессе работы ошибки. Вызывающим обычно бывает поведение одного человека. Определите откуда исходит вызов и приготовьтесь к конфронтации, умственно и душевно. Займитесь каждым бунтовщиком по отдельности. Установите свою компетентность и авторитетность. Проводите разговор с глазу на глаз, он должен быть воспитательным. В процессе разговора присматривайтесь, оценивайте, ищите решения, направляйте и преодолевайте вызов. Это следует делать сразу же, без промедления, а затем повторить через 2 дня. Сохраняя спокойствие и равновесие, обсудите поведение и его последствия, включая возможное увольнение. Исходите из предположения, что взрослые люди могут сохранять вежливость и добиться взаимопонимания. Если человек не хочет идти вам навстречу, реагируйте без промедления и держитесь твёрдо. Затем удалитесь с «поля боя».
    

17. 
    Будьте восприимчивы к обвинениям раздраженного человека.
    

18. 
    Определите откуда исходит проблема. Примите на себя ответственность за возникшую проблему и поблагодарите за то, что вам на неё указали.
    

19. 
    Определите, что явилось источником проблемы – обычно источником являются равнодушие к чьим-то нуждам или нежелание считаться с ними.
    

20. 
    Помогите отделить реалистические требования от фантастических.
    

21. 
    Постарайтесь вызвать доверие, выслушивая, объясняя и позволяя человеку высказаться до конца. Отреагируйте так, чтобы было ясно, что вы всё поняли, что вы не остались равнодушны и что вы верите человеку. Подчеркните, что вы восприимчивы к другим мнениям (мнениям других) и что готовы предпринять необходимые шаги для улучшения отношений. Будьте тактичны. Попросите внести предложения. Постарайтесь найти точки соприкосновения. Уясните обязанности обеих сторон. Если подчиненный, например, медсестра права в своих претензиях, признайте её правоту, извинитесь, но сделайте это искренне.