книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 21 МОТИВАЦИЯ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ; ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ; МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ КОРТЕРА-ЛОУЛЕРА. ПЕРВИЧНЫЕ И ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ. Мотивация. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать у людей интерес к работе в организации. Для этого недостаточно просто материального вознаграждения. Существуют современные взгляды на мотивацию деятельности человека. Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы сотрудников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. К основным современным теориям мотивации относятся: теория ожидания; теория справедливости; модель мотивации Кортера-Лоулера. Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Эти теории используются в решении возникающих задач побуждения сотрудников к эффективному труду. Для того, чтобы понять смысл теорий мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждение. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Эти потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности (физиологические), как правило, врожденные. Это потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности (психологические). Это потребность в успехе, уважении, привязанности, во власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения бывают внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение даёт самаработа, например, чувство достижение результата, содержательности и значимости работы, самоуважение. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Кроме того – это чувство успеха при достижении цели, ощущение власти. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, даётся организацией. Это повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, премии, оплата определенных расходов и другое). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности её работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. Одним из первых ученых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Эти потребности можно разделить на пять основных категорий: Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержка. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждом конкретном моменте человек стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребности следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. П   оскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.само- выражения  уважения  социальные  безопасности и защищенности  физиологические  Иерархия потребностей по Маслоу Человек, испытывающий голод, сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут опуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 году: чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Современные теории мотивации базируются не только на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Одной из таких теорий является теория ожидания. Эта теория основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство выпускников ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания поддерживает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность им. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. Другой теорией мотивации является теория справедливости. Она предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые силы. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Следующей теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Эта модель основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работниками ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. ГЛАВА 22 РУКОВОДСТВО. ВЛИЯНИЕ И ВЛАСТЬ. ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ. ВЛИЯНИЕ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ, ПУТЕМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В УПРАВЛЕНИЕ. РУКОВОДЯЩИЕ МОМЕНТЫ МЕДИЦИ РУКОВОДЯЩИЕ МОМЕНТЫ МЕДИЦИНСКОЙ СЕСТРЫ-ЛИДЕРА ДЛЯ ПОЛЬЗОВАНИЯ АВТОРИТЕТОМ (ВЛАСТЬЮ). Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот по меньшей мере близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Руководство – это процесс, направляющий коллектив к постановке и выполнению целей. Администраторам сестринского персонала необходимо приобретать знания и навыки, необходимые для компетентного руководства. Они должны вдохновлять своих сотрудников, поощрять их независимость, решительность и желание участвовать в управленческом процессе. Личные проблемы, несовпадение целей и потребностей, возможные конфликты между отдельными сотрудниками могут затруднять нормальную работу организации. Конечно, полностью исключить все эти факторы нельзя, но администрация может в какой-то мере осуществлять контроль над этими факторами путём личного вмешательства, а также с помощью создания правил внутреннего распорядка. Администраторам необходимы знания в области человеческих, трудовых отношений, руководства кадрами. Умение соединить и использовать все эти знания позволяет выработать эффективную систему руководства, а это необходимо, чтобы добиться от служащих преданности делу, высокой продуктивности, здоровых отношений и духа соревнования. Именно поэтому руководители являются необходимым компонентом рабочих групп. Влияние и власть Влияние – это поведение одного индивидуума, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущение другого человека. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шёпотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» может быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, оказал непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который ведёт не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для этого, чтобы влияние было эффективным, руководителю необходимо развивать и применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает её структуру. Без власти нет организации и нет порядка». Формы власти и влияние: Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. При этой власти исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо его насущной потребности, или вообще может сделать ему какие-то другие неприятности. Например, рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Страх потерять работу, свойственен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно даёт немедленные результаты. Страх может быть использован и фактически используется в различных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния из-за слишком высоких затрат, связанных с его применением. Действительно, страх может одержать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. При этой власти исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, обусловлена тем, что часто бывает непросто определить, что же сотрудники сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны повлиять на поведение человека. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. Законная власть. Влияние через традиции. При этой власти исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его долг – подчиняться им, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому такую власть ещё называют традиционной. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Эталонная власть (власть примера). Влияние с помощью харизма. Это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей руководителя. Власть примера (харизм) определяется отождествлением исполнителя с руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние целиком личное. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели быть. Руководители должны служить примером поведения для подчиненных, тогда высоко будет их влияние на них. Экспертная власть. Влияние через разумную веру. При этой власти исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения между пациентом и медицинской сестрой, которая обладает знаниями и способностями помочь пациенту преодолеть недуг или предотвратить болезнь. Поскольку у пациентов нет медицинских знаний, он принимает влияние медицинской сестры, так как верит в её компетентность. Исследования показали, что, если в группе людей один из них является экспертом в определенной области, люди будут обязательно следовать рекомендациям этого эксперта. Экспертная власть в настоящее время благодаря возрастанию сложности технологии и размера организации всё больше распространяется и становится эффективной. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоёмких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Это более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, - это убеждение и участие. Убеждение – один из самых эффективных способов влияния – это эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая уменьшит возможность руководителя действовать. Другими словами руководитель признаёт зависимость от исполнителя. Чтобы эффективно убеждать, руководитель должен заслужить доверие у сотрудников, его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, т.е. она должна быть доступной. Использование убеждения не означает отказа от других инструментов влияния. Например, харизм только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия, способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня – к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал. Руководящие моменты для пользования авторитетом (властью) в организациях Пользование авторитетом. Никогда ничего не требуйте. Всегда вежливо просите. Когда просите о чём-то, обязательно старайтесь сделать это в ясной форме. Проверьте, правильно ли Вас поняли. Объясняйте зачем нужно делать то, о чём Вы просите. Проверяйте исполнение. Пользование поощрением. Не злоупотребляйте дополнительной зарплатой в качестве поощрения, потому что служащие будут ожидать дополнительной платы за всё, чего от них просят. Старайтесь подчеркнуть общность интересов коллектива. Денежное вознаграждение редко приводит к выработке чувства ответственности. Пользуясь денежным вознаграждением, поощряйте за прошлые заслуги, не подкупайте служащего в смысле будущего поведения. Размер денежного вознаграждения должен быть соразмерен всей работе в целом. Помните , что деньги – это не единственный, а зачастую наименее эффективный метод вознаграждения. Избегайте ситуации, когда о Вас думают, что вы манипулируете людьми. Применение принуждения. По мере возможности, за исключением самых крайних случаев, избегайте принуждения и наказания. Наказывайте только для того, чтобы исключить возможность повторения самого неприглядного поведения. Старайтесь выяснить ситуацию как можно полнее, прежде чем критиковать. Применять дисциплинарные действия нужно сразу же и без исключений для каких-то отдельных лиц. Наказание должно быть соразмерно поступку. Выговаривать подчиненным следует без враждебности; сохраняйте хладнокровие и проявите желание помочь ему выполнить обязательства и избежать наказания. Предложите подчиненному принять на себя ответственность за исправление недопустимого положения; установите задачи по улучшению и разработайте вместе план действий. Прежде, чем наказывать, нужно предупредить подчиненного, что наказание может последовать. Но никогда не угрожайте попусту наказанием, если знаете, что угроза не будет приведена в исполнение. Пользование авторитетом экспертизы. Старайтесь не потерять уважение подчиненных беспечными необоснованными заявлениями и непродуманными действиями. Держитесь в курсе дела в отношении технических новшеств, которые могут повлиять на работу вашего коллектива. В кризисной ситуации держитесь хладнокровно; действуйте уверенно и решительно. Не будьте высокомерны. Не разговаривайте с подчиненными свысока. Уважайте мнение ваших подчиненных и старайтесь принимать к сведению их предложения по мере возможности. Старайтесь не оскорблять достоинство своих подчиненных. Обращайте внимание на жалобы со стороны подчиненных; всегда разъясняйте им почему план, предложенный для выполнения, кажется вам самым целесообразным и какие меры принимаются для того, чтобы риск, связанный для них с данным планом, был минимален. |