книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА7 УСЛОВИЯ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. В главе № 4 было дано определение, что проблема – это ситуация, на которую нет готового ответа. Проблема – это существующее условие, на которое влияют желаемые и нежелаемые факторы. Проблема = Условие + Фактор. Например, больница нуждается в разработке плана действий в непредвиденных ситуациях для выработки своего подхода к решению проблем, с которыми приходится сталкиваться, когда пациент с серьезной травмой головы не может быть доставлен машиной скорой помощи в специализированный медицинский центр в течение 30 минут, т.к. на это могут повлиять различные условия: а) плохая погода; б) плохое дорожное покрытие; в) большое расстояние. Условия, влияющие на процесс принятие решений, можно сгруппировать следующим образом: Конкретные ситуации, события, силы, которые часто бывают неподконтрольны менеджеру (законы, политика, техника, экономика и т.д.). Определенность- это когда менеджеры способны чётко определить вышеуказанные условия, когда они хорошо проинформированы относительно возникшей проблемы, возможных путей ее решения и возможных последствий каждого решения. Риск – это возможность того, что условия (см. пункт 1) могут возникнуть в процессе разрешения проблемы. Неизвестность – это когда менеджеры не в состоянии даже субъективно предположить возможные неподконтрольные факторы в связи с тем, что типы проблемы и альтернативы решений неясны. Способы принятия решений руководителя Руководитель может использовать 5 способов принятия решений. Способы отличаются друг от друга степенью участия подчиненных в процессе принятия решений, и соответственно, степенью их влияния на окончательное решение. Необходимо обратить внимание на то, что при каждом из описанных способов руководитель несет полную ответственность за принятое решение. Руководитель не может сложить свои полномочия или отказаться от ответственности за принятое окончательное решение.
Способы принятия решений зависят от конкретной ситуации, они зависят от различных факторов, которые могут наблюдаться в коллективе. При этом руководитель должен задать себе примерно следующие вопросы: Существует ли одно решение, которое приведет к лучшим результатам? Обладаю ли я необходимой информацией для принятия хорошего решения? Обладают ли подчиненные необходимой информацией для решения проблемы. Знаю ли я к кому из подчиненных обращаться? Необходимо ли принятие решения подчиненными для его эффективного воплощения? Если я решаю сам, высока ли вероятность того, что подчиненные примут моё решение с энтузиазмом? Существует ли согласие между подчиненными относительно того, что они хотят делать? и т.д. ГЛАВА 8 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПО ПРОБЛЕМЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Все организации, где работают медицинские сестры, являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются руководителями и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, к которым относятся. Личностная оценка руководителя. Каждый руководитель обладает своей системой ценностей (понятий добра, зла, порядочности и т.д.), которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придержать информацию, которая помогла бы коллеге в его работе. Несмотря даже на то, что он ваш главный конкурент на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаёте лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации своему коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который всё время плохо работает. Хотя вы придаете большое значение лояльности, вы принимаете решение уволить его, потому что ваша организация может от этого пострадать. Для одних руководителей главное в его деятельности социальный аспект – сострадание к людям, для других – экономический аспект – максимализация прибыли. Немаловажное значение имеют культурные различия руководителей, причем это характерно для руководителей аналогичных и различных служб и не только одной страны, а разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным, южнокорейские - большее значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские - демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Некоторые организации используют формальные декларации о ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителем, и действия всех сотрудников организации отражали общую систему ценностей. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь как можно в кратчайший срок, для того, чтобы принятое решение сохранило своё значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение, опыт или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Необходимо также учитывать вероятность опережения решений своего времени. Нельзя сорвать плод, пока он зеленый. В некоторых случаях правильным будет тактика выжидания. Информационные ограничения. Одним из факторов, влияющих на принятие решения, является полная и достоверная информация, которой располагает руководитель. Иногда ему может понадобится дополнительная информация, которая требует денег и времени. Поэтому руководитель должен уяснить для себя – оправдают ли затраты на получение дополнительной информации для более качественного выбора решения. Ниже на рисунке показано 3 варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться менеджер, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.       выгода выгода выгода  расходы расходы расходы вариант А вариант В вариант С По варианту «А» выгода от каждой дополнительной информации равна затратам на её получение. По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, дальше расходы превышают выгоду. По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации очевидно превосходят затраты на неё. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Но не всегда выражение «чем больше информации, тем лучше» оправдывает себя. Поведенческие ограничения. Многочисленные психологические факторы и личностные особенности руководителей могут повлиять на принятие решений. Руководители могут по разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Согласно исследованиям, руководители дают разное определение одной и той же проблемы. Некоторые руководители по принципу «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть» считают, что вышестоящего руководителя лучше не информировать о потенциально существующей проблеме. Также установлено, что некоторые руководители могут отвергнуть или принять то или иное решение в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Есть множество факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, которые также влияют на принятие решений. Ключевые концепции по проблеме принятия решений Обязанность руководителя – это точно определить и выработать эффективное решение, которое было бы реализовано без замедления и без причинения подчиненным морального ущерба. Руководитель является ответственным за принятое решение и вытекающего из него последствия. Принятое руководителем решение предполагает, что подчиненные уступают, т.е. открыто не отказываются проводить в жизнь решения руководителя. Уступчивость достаточна только тогда, когда реализация решения не требует дополнительных затрат, новых инициатив. Полное восприятие означает преданность цели, она сопровождается наилучшим выполнением задания с энтузиазмом, творчески, с энергией. Такое восприятие не гарантировано, но наиболее вероятно: а) если руководитель рассматривается подчиненными и как эксперт, и как лицо, заботящееся о благосостоянии подчиненных; б) если решение предоставляет подчиненным возможность получить или выполнить что-либо, соответствующее их желаниям; в) если подчиненные сами просили руководителя принять это решение; г) если подчиненные либо участвовали в принятии решения, либо приложили усилия в принятии решения и чувствуют, что их взгляды и информации рассмотрены и серьезно восприняты. Качество решений. Качество зависит от правильно выбранного решения, вне зависимости от реакции подчиненных. Если одно решение проблемы так же действенно и эффективно, как и другие, но при этом требует меньших затрат, тогда именно это решение будет решением самого высокого качества. Качество целиком зависит от достаточности и точности информации, на которой основывается тот, кто принимает решение. Относящаяся к делу информация, влияющая на качество решения, может включать: Данные о стоимости, необходимых ресурсах, показатели качества, техническую детализацию, историческую информацию. Данные или мнения клиентов или подчиненных в отношении потребностей рынка и позиций потребителей. Мнения подчиненных о выполнимости, трудности осуществления или долгосрочных последствиях. Рекомендации в отношении возможных причин, приведших к тем или иным действиям, включая предложения о новых методах и альтернативах. При выборе решения надо помнить о том, что: Необходим выбор самого высокого качества; Необходим высокий уровень восприятия этого решения подчиненными; И эти 2 пункта надо выполнить в кратчайшие сроки. ГЛАВА 9 НЕДОСТАТКИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Несмотря на то, что информационная техника играет всё большую роль в принятии решений, типичные недостатки продолжают существовать и источником их являются люди, а не техника. Некоторые администраторы всё ещё сопротивляются переменам, связанным с возможностью риска, а также новым идеям, зачастую не доверяя тем, кто будет апробировать нововведения. Такое отношение лишает инициативы не только отдельных служащих, но и целые коллективы. Когда администратор медперсонала обнаруживает, что коллектив сопротивляется необходимым переменам, ему следует проанализировать от чего это происходит, возможно у него недостаточно в руководстве гибкости и воображения. Нельзя также позволять себе оставаться попросту представителем власти и контроля. Необходимо, чтобы принятое решение отвечало не только интересам организации, но и отдельно взятого сотрудника, тогда в большей степени появится интерес к проведению решения в жизнь. Поэтому, по мере возможности, администратор медперсонала должен стремиться к групповому принятию решений. Обычно групповое принятие решения создает заинтересованность в его выполнении и в успехе общего дела. Другие возможные недостатки включают: Неадекватность данных. Решения должны основываться на точной информации. Поэтому нужно стремиться к получению её из множества разных источников, от людей, считающихся специалистами по данному вопросу. Необязательно завязывать с ними личные контакты; вместо этого лучше просмотреть их труды по интересующим вопросам. Неумение рассчитать время. Необходимо провести сбор информации и анализ предложений, мнений, фактов и отношения к ним людей, непосредственно связанных с процессом решения, вовремя. Когда времени мало, а ресурсы ограничены и в то же время много другой работы, то процесс принятия решения усложняется. Поэтому не всегда есть возможность получить весь фактический материал. Результатом же является зачастую неуверенность (неопределенность), в особенности, когда налицо целый ряд возможных альтернатив. Неадекватность коммуникации. Информировать людей, которым надлежит знать о принятом решении, также важно, как наблюдение с целью установить соответствуют ли действительные результаты ожидавшимся. Нарушение последовательности соответствующих этапов процесса принятия решения может привести к неожиданным результатам. Как улучшить принятие решений? В литературе, посвященной принятию решений, указываются основные правила, помогающие улучшить этот процесс. В дополнение к тому, что уже изложено выше, предлагается также: -проводить разъяснительную работу с тем, чтобы люди научились принимать решения; обращаться за помощью к высшей администрации для принятия решений на самом низком административном уровне; создавать какие-то контрольные пункты для принятия решения, с которыми следует сверяться в определенные сроки; постоянно быть в курсе дела в отношении продвижения вперед путём получения информации из первоисточников, от людей, принимающих участие в проекте; прибегать к статистическому анализу там, где это возможно, с целью обнаружения проблем, которые необходимо решить; всегда быть готовым к апробированию новаторских идей или новейшей техники для анализа проблем и поисков альтернатив. Существует множество стратегических возможностей и приёмов для улучшения нашей способности принимать решения. Хороший руководитель всегда информирован относительно решений, принимаемых в его организации на всех уровнях, поскольку он сам распределяет полномочия в отношении этих решений. Он помогает претворять в жизнь решения и поощряет и ободряет тех, кто эти решения принимает. Администраторы, которые принимают все решения единолично, создают у подчиненных впечатление, что им не доверяют, что не верят в их способности и ставится под сомнение их преданность делу. Если же к принятию решений привлекать подчиненных, то это повышает их веру в себя и доверие к руководителю, и они постараются не обмануть доверия. Наделение подчиненных полномочиями ведет к эффективному руководству. Вместо того, чтобы навязывать свой авторитет, начальник втягивает в процесс руководства своих подчиненных. Разумеется, это не значит, что администратор никогда не принимает решений сам, без консультации с подчиненным. Иногда это бывает необходимо, и служащие не возражают против этого, если они знают, что решение требует только компетенции руководителя. Хорошие руководители, например, никогда не принимают решений, касающихся правил внутреннего распорядка. Вместо этого они сосредотачивают своё внимание на наиболее важных проблемах. Руководители сами определяют на каких участках они всего нужнее, они дают организации определенные ориентиры, ставя перед ней задачи, решение которых требует гибкости и дают возможность служащим проявлять инициативу в смысле новых идей и планов их претворения в жизнь. Иными словами, американский учёный Рапп описывает хорошего администратора как движущую силу организации, как человека, обладающего знаниями и умением принимать решения, разрешать проблемы и служить примером для других. Для руководителя, которому приходится принимать множество решений, важным является определить, что делать в первую очередь. Ниже приводится таблица, которая помогает определить приоритизацию управленческих решений, по таким критериям, как важность и достижимость.
важность для организации Не обращайте внимания. Краткосрочное планирование (если позволяет время). Долгосрочное (стратегическое) планирование. Настоящий приоритет. |