книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
ГЛАВА 4ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ. ИХ ОЦЕНКА. ОСНОВА УСПЕШНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Ключевым моментом в менеджменте является процесс принятия решений. Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления, в том числе и менеджерам сестринского дела. Некоторые специалисты утверждают, что управление это и есть принятие решений по устранению имеющихся проблем. Проблема – это ситуация, на которую нет готового ответа. Но менеджер сможет найти решение проблемы, если он: Четко видет разницу между настоящей ситуацией и желательной ситуацией, соответствующей поставленной задаче. Понимает, что разница имеет существенное значение. Проявляет волю к принятию мер в отношении создавшейся ситуации. Обладает ресурсами (способности, деньги, опыт, профессионализм и т.д.), чтобы принять меры по разрешению проблемы. Принятие решений – это систематический процесс выбора одного курса действий или одного решения проблемы среди множества альтернатив. Выбор – это ключ к принятию решения. Когда вы решаете не принимать никакого решения (или не пытаетесь разрешить проблему) – это тоже решение, которое принимается. При принятии решения надо использовать различные альтернативы, надо находить оптимальное решение с учетом просчитывания возможной выгоды. Оценку возможных альтернатив менеджер проводит по следующим примерным критериям: Насколько решение осуществимо? Достаточно ли решение для устранения проблемы? Какова степень риска? Какое время необходимо для выполнения решения? Какие необходимы ресурсы? Какова экономичность решения? Насколько сотрудники заинтересованы в решении проблемы? и т.д. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню обеда, так и выбор места работы или спутника жизни. Почти все ежедневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Что касается других решений, например о том, куда отправиться жить после окончания учебного заведения, мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Однако в управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный выбор отдельного человека сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высоких уровнях управления. Однако руководителям любого ранга приходится принимать решение. Если медсестра – руководитель решает уволить рядовую медицинскую сестру, то последняя может сильно пострадать. Если не уволить её, то может пострадать всё отделение. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений. Человек, ответственный за принятие решения, должен поставить перед собой следующие вопросы: Действительно ли качество решения имеет большое значение? Располагаю ли я всей необходимой информацией, чтобы самому принимать решение? Знаю ли я чего мне не хватает? Знаю ли я, где нужно искать необходимые сведения? Знаю ли я, что мне делать с собранными сведениями? Нужно ли мне заручиться помощью кого-нибудь для успеха задуманного? Удастся ли мне заручиться помощью других, не предложив им участия в принятии решения? Те, кто принимают участие в принятии решения, согласны ли они со мной в понимании целей, стоящих перед организацией? Не возникает ли возможность конфликта в связи с имеющимися альтернативами? Основой для успешного принятия решений является: Врожденная способность. Прошлый опыт (опыт - лучший учитель, но есть опасность слепого следования прошлому опыту, человек выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом). Интуиция (озарение или шестое чувство, это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешивание «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор). Рациональное решение (не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается на объективном анализе возникшей проблемы и продумывания ходов для её разрешения). Эксперимент (часто невозможен, занимает много времени или неоправданно дорог). Зачастую принятие решения равнозначно выбору одной из имеющихся альтернатив, но как быть с альтернативами, о которых мы ничего не знаем? Тут оказывается, что выбор – не единственный элемент процесса принятия решения, он состоит из систематического осуществления постепенных шагов, мероприятий и должен соответствовать условиям, в которых он происходит, т.е. это систематический и постепенный процесс выбора альтернатив и применение его на деле. Этапы разрешения проблемы Определение степени серьёзности проблемы. Включает организацию, сбор информации по данной проблеме, консультации со специалистами, поиск литературы по данному вопросу. Важно уметь строго отличать объективные факты от личного восприятия, мнений и предложений. Анализ путей и возможностей разрешения проблемы. Имеется ли опыт работы по разрешению аналогичной проблемы, знания в этой области, существует ли готовое решение такого рода проблемы, имеется ли поддержка. Всё это необходимо для того, чтобы сэкономить время и не «изобретать велосипед, который давно уже изобретён». 3. Составление плана. Разделение проблемы на компоненты и определение первоочерёдности, постановка целей, определение задач, планирование действий. Выполнение плана. На этом этапе важным для менеджера является контроль за исполнением подчиненными намеченных согласно плану мероприятий. Оценка. Определение насколько цели и задачи выполнены, успешно или неуспешно. Следует определить – продолжать работу или внести определенные коррективы, а может быть следует прекратить работу, т.к. проблема уже разрешена. В сестринском деле существуют 3 основные модели процесса принятия решения: Нормативная модель. Самая старая модель. Она основана на «предположения возможности абсолютного знания», т.е. в любой момент принятия решения все возможные альтернативы и их следствия и потенциальные результаты известны. Эта модель не совсем реалистична, так как основывается на предположении, что между имеющимися альтернативами всегда можно сделать четкий и разумный выбор. Модель «дерева» решений. Все факторы, важные для принятия решений, можно изобразить в виде дерева. Основная задача (проблема) – это основной ствол, от которого идут ветви (события и действия), от ветвей идут ветки (число имеющихся альтернатив). Эта модель может быть использована для очень серьезных глобальных изменений, но излишна в случае простых задач с ограниченным числом возможных следствий. Описательная модель. Решение принимается на основе ограниченной информации в связи с ограниченностью времени, человеческих и финансовых ресурсов. Допускается, что не всегда выбирается наилучшая возможность. Не все решения были бы приняты, если мы всегда искали только оптимальное решение. Это модель для тех случаев, когда ежедневно приходится принимать множество решений. ГЛАВА 5 ТИПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Как уже отмечалось, одним из главных ролей менеджеров является его роль в принятии решений, где он выступает в роли предпринимателя, специалиста по исправлению нарушений в работе, распределителя ресурсов и специалиста по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджеров сестринского дела зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер. Менеджер сестринского дела – это лицо, которое не только принимает решение; это также лицо, которое решает возникшую проблему через своих подчиненных, от которых можно очень много получить ценного как улучшить работу по разрешению проблемы. В жизни руководитель не всегда знает сложившуюся ситуацию, из-за того, что сотрудники не всегда докладывают истинную картину, как правило, они всегда её приукрашивают, чтобы не выглядит перед руководителем недостойным образом. Цели, задачи одного, отдельно взятого работника не всегда совпадают с целями, задачами всего коллектива. Зачастую работник стремится найти свой собственный вариант решения, который может препятствовать достижению высокой продуктивности коллективной работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы развить такую систему, которая обеспечит достижение целей, стоящих перед коллективом, и, одновременно, не лишит работника, отдельно взятого, возможностей достигнуть своих собственных целей. Руководитель обязан изыскать пути компромисса между задачами коллектива и задачами индивидуума. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью и который должен обеспечить достижение конечной цели, называется организационным решением. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – это стандартные решения, с которыми менеджер сталкивается ежедневно. Это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Например, старшая медицинская сестра при составлении графика работы медицинских сестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медицинская сестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически – в отделении с 50 пациентами нужно иметь 10 медицинских сестер. Запрограммированное решение можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибок. Кроме того, экономится время, так как не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. К сожалению, сколько бы не было положительных моментов в пользу запрограммированных решений, действительность ставит нам новые условия, возникают новые или сложные ситуации, которые требуют новых подходов решения проблем, возникающих перед организацией. Незапрограммированные решения – это нестандартные решения. Решение этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, на которые нет готового ответа, так как они сопряжены с неизвестными факторами. Из-за того, что руководителю заранее невозможно было составить конкретную последовательность необходимых шагов, он должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа: как улучшить качество обслуживания пациентов, как сократить расходы и увеличить доходы, как усовершенствовать структуру управленческого аппарата в больницах, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора. Процесс принятия решений – это цепь последовательных шагов в направлении разрешения проблемы. Поэтому на практике руководителю приходится определяться в выборе решений как в пользу запрограммированных, так и в пользу незапрограммированных решений в зависимости от обстоятельств. ГЛАВА 6 РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, опыта или методом рационального разрешения проблем, который способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Рациональное решение проблем – это ряд шагов, которые предпринимает менеджер, чтобы увеличить вероятность того, что их решения будут логичными, разумными и хорошо обоснованными. При этом менеджер должен обладать способностью пользоваться информацией, разумом и логикой, а также принимать во внимание убеждения, взгляды и задачи. Рациональное решение проблем позволяет достигнуть максимального выполнения задачи в пределах существующих условий. Оно исключает опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Существует 5 этапов процесса принятия рационального решения проблем. Лицо, принимающее решение должно соблюдать определенную последовательность этих этапов: Определение задачи (проблемы). Анализ проблемы (сбор и анализ информации). Изучение имеющихся альтернатив и выбор одной из них. Проведение в жизнь выбранной альтернативы. Оценка результатов. Определение задачи. Первым делом нужно определить задачу. Это может показаться простым шагом. Но на самом деле это сложнее, чем мы обычно думаем, учитывая, что люди по-разному понимают одну и ту же задачу. Поскольку все, кто заинтересован в разрешении задачи, должны участвовать в её обсуждении, ответственность за принятие решения должна быть возложена на тех, кто имеет влияние. Когда это невозможно, то следует выбрать представителей от всех заинтересованных групп. Но каждый из них может иметь своё представление о том, чего нужно достигнуть. Медсестры, или вернее, их администраторы должны убедиться, что обсуждаемая задача в действительности требует их участия в принятии решения и что она не может быть разрешена лицами, которым она поручена. Очень важно также собрать необходимые данные в дополнение к субъективному мнению о задаче. Логическое и систематическое установление фактов включает опрос различных людей с целью получить множество индивидуальных и отличающихся друг от друга мнений, а также с целью сбора информации. Когда обнаруживается существенное расхождение между желаемой и существующей в реальности ситуацией, то возникает понимание того, что мы называем задачей. Определив задачу, администратор затем оценивает возможность решения и устанавливает приоритет или наиболее важные моменты (решает что важнее всего): Разрешать задачи по мере их поступления или возникновения. Разрешить сначала самые простые задачи. Разрешить прежде всего кризисные ситуации. Решение будет зависеть от количества времени и энергии, имеющихся в наличии в данный момент. Когда возникает наиболее насущная проблема, средства для разрешения которой ограничены, лицо, принимающее решение, может иногда отложить её решение пока не соберёт нужной информации и не найдёт приемлемое решение. Зачастую сам факт, что не хватает информации, помогает определить в чем заключается реальная проблема в сравнении с воображаемой. 2. Анализ проблемы. Второй этап в принятии решения заключается в сборе и анализе информации, имеющей отношение к разрешению проблемы. На этом этапе проводится определение параметров решения, которое будет заключаться в целом ряде действий. Тщательный сбор информации может быть необходимым для определения правильного подхода к задаче. В эту информацию входят информация, касающаяся правил и норм внутреннего распорядка учреждения, прошлого личного опыта или обучения, а также опыта других сотрудников. Далее, администратор начинает поиски альтернатив и сравнивает потенциальные альтернативы с желаемым результатом, а желаемый результат с имеющимися в наличии ресурсами. База данных, хранимая в пределах учреждения, может помочь получить эту информацию достаточно быстро. Постановка целей, состоящих из измеримых и выполнимых задач, служит концентрации внимания на поисках альтернатив. Разумеется, когда вы сравниваете возможные альтернативы, нужно принимать во внимание стоимость проведения их в жизнь, время, необходимое для этого, как и время, которым вы действительности располагаете, а также способности тех, кто будет проводить их в жизнь. Ещё раз подчёркиваем, что необходимо втянуть в обсуждение возможных альтернатив всех тех, на ком их действие может отразиться. Следует также исключить все не относящиеся к делу, не имеющие особого значения внешние факторы. Процесс будет более эффективным, если удастся заручиться принципиальным согласием на проведение в жизнь необходимых изменений ещё до того, как найдена окончательная альтернатива. Случается и так, что в процессе поисков альтернатив, накапливается такое количество информации, поступающей с такой быстротой, что её трудно обработать. Как видно из проведенных исследований, количество искомой информации находится в прямом соотношении со степенью допускаемого (или возможного) риска, возникающего в процессе принятия решения. Уверенность в себе человека, которому надлежит принять решение, тоже влияет на количество информации, которое, он (она) пытается собрать. Если этот человек умеет различить характерные признаки или сходство с проблемами, возникавшими уже в прошлом, то ему требуется меньше дополнительной информации и он (она) с большей уверенностью и быстрее выбирает нужную альтернативу. 3. Изучение имеющихся альтернатив и выбор одной из них. Третий этап процесса принятия решения состоит из изучения всех имеющихся в наличии альтернатив и выбора одной из них для проведения в жизнь. Изучая альтернативы, необходимо произвести оценку всех возможных положительных и отрицательных следствий проведения каждой из них в жизнь. Обычно берутся две альтернативы, находящиеся на двух полюсах в смысле возможных положительных или отрицательных последствий, а уже затем рассматриваются все остальные, находящиеся между полюсами. По мере того как рассматриваются все альтернативы, могут возникнуть дополнительные возможности. Зачастую во время дискуссии возникают несогласия, а это стимулирует воображение и часто приводит к принятию наилучшей альтернативы. Необходимо также взвесить возможность непринятия никакого решения в сравнении с результатом принятия каждой альтернативы. Каждую альтернативу нужно рассмотреть тщательно и систематически в отношении (с точки зрения) её эффективности, и необходимости для достижения желаемого результата, а также с точки зрения возможности её выполнения с имеющимися в наличии или с реально достижимыми ресурсами. Преимущества и недостатки каждой из альтернатив должны быть взвешены, чтобы определить фактор риска, связанного с каждой из них. Выбор альтернативы, наиболее соответствующей спецификации, стоит на первом месте, а потом уже можно говорит о компромиссах, уступках и модификациях, предлагаемых разными участниками дискуссии (предлагаемых заинтересованными сторонами). Обычно выбирается альтернатива, обещающая наилучшие результаты при использовании имеющихся в наличии средств. 4. Проведение в жизнь выбранной альтернативы. Четвертый этап в процессе принятия решений – это проведение в жизнь выбранной альтернативы. Если человек, принимающий решение, обладает знаниями и навыками, альтернатива переводится в действие путем выполнения целого ряда постепенных шагов и подготовки сотрудников к выполнению принятого решения. Такой администратор умеет дать всем, кто принимает участие в выполнении решения, ясное представление о процессе. Оценка результатов. И наконец последний этап в процессе принятия – наблюдение за проведением его в жизнь и оценка результатов. Администратор сравнивает действительные результаты с ожидавшимися и вносит необходимые коррективы, чтобы достигнуть желаемых результатов. Критерии оценки устанавливаются исходя из измеримых задач и служат для проверки ценности и эффективности решения в сравнении с реальными последствиями мероприятий, являющихся частью процесса. Определение недостатков или пробелов в процессе помогает человеку, ответственному за принятое решение, более пристально наблюдать за процессом в будущем и предотвращать повторение ошибок. Для успеха в деле принятия решений нужно добросовестно следовать указанным выше этапам в логической последовательности. |