книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 14 ССВУ – АНАЛИЗ. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ: МАРКЕТИНГ, ФИНАНСЫ (БУХУЧЁТ), ОПЕРАЦИИ (ПРОИЗВОДСТВО), ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ, КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ После анализа внешней среды, о чем было сказано выше в главе 12, руководство должно определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, т.е. необходим ССВУ - анализ и управленческое обследование. ССВУ –анализ     - сильные стороны (внутри учреждения)- слабые стороны (внутри учреждения) - возможности (извне) - угрозы Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, которое необходимо для выявления стратегически сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование включает 5 функций Маркетинг. Финансы (бухгалтерский учет). Операции (производство). Человеческие ресурсы. Культура организации. Маркетинг при обследовании маркетинга в здравоохранении необходим анализ следующих факторов: Доля рынка и конкурентность. Разнообразие и качество оказываемых медицинских услуг. Рыночные исследования и новые разработки оказываемых медицинских услуг. Обслуживание пациентов (эффективность, качество, добротность позволяют устанавливать высокие цены). Эффективный сбыт, реклама, продвижение товара (необходима их координация). Прибыль (должен быть постоянный контроль за прибылью от различных услуг – это важный рычаг управления при анализе функции маркетинга). Рыночная демографическая статистика (контроль изменений на рынке в интересах потребителей: по возрасту, полу). Финансы (бухгалтерский учет) Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить имеющиеся слабые стороны организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Операции Необходим непрерывный анализ управления производством (технологией). Чтобы узнать сильные и слабые стороны управления производством необходимо ответить на некоторые ключевые вопросы: Можем ли мы оказывать медицинские услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты. Если нет, почему? Какой доступ мы имеем к новым материалам? Кто наш поставщик? Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживает? Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества оказания медицинских услуг? Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Можно ли его улучшить? Человеческие ресурсы Большинство проблем в организации могут быть за счет сотрудников. При обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов ставятся следующие вопросы: Какова компетентность и подготовка руководителей структурных подразделений. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения? Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников? Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему? Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? Культура и образ корпорации Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и её образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определённых типов и для стимулирования определённых типов поведения. Имидж корпорации как внутри, так и вне организации относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, пациентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует пациентов в обращении именно к данной организации за получением медицинских услуг, а не у других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим. ГЛАВА 15 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. ВЫБОР СТРАТЕГИИ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос «Каким делом мы занимаемся» и теперь готово заниматься вопросами «Куда мы направляемся» и «Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть»? Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: Ограниченный рост. Рост. Сокращение. Сочетание предыдущих трех альтернатив. Ограниченный рост. Выбор этой стратегии происходит в тех организациях, которые в основном удовлетворены своим положением. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действий. Особенно там, где руководство не любит перемен. Эта стратегия приемлема для организации со стабильной технологией, для которой характерна устойчивая из года в год прибыльность. 2. Рост. Эта альтернатива используется в динамично развивающихся организациях с быстро изменяющимися технологиями; она осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровней показателей (расширение ассортимента товаров, оказываемых услуг). 3.Сокращение. Эта стратегия последнего средства. Она может означать здравый путь рационализации и переориентации работы. Эта альтернатива имеет несколько вариантов: а) ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов); б) отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности); в) сокращение и переориентация (используется при застойной экономике). К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. 4. Сочетание. Эта стратегия характерна для очень крупных организаций, активно действующих в нескольких отраслях, когда используются все предыдущие 3 альтернативы. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор: Руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию на будущее; Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным; При выборе стратегии необходимо тщательное исследование и оценка решения. Нужна та стратегия, которая обеспечит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: Риск – необходимо его присутствие, но высокая степень риска может разрушить всю организацию. Значение прошлых стратегий - очень часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив. Реакция «ключевых игроков» - ограничивает гибкость руководства при выборе стратегии. Фактор времени – может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. ГЛАВА 16 УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ. БЮДЖЕТ. КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. ЭТАП СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. После выбора основополагающей общей стратегии её необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается высшим руководством, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Она необходима для того, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования долгосрочных и тактических планов, она облегчает достижение целей, так как направляет действия сотрудников для выполнения поставленных задач. Политика предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать велосипед». Она сберегает время и предупреждает от ошибок. К процедурам в сестринской практике можно отнести стандарты действия по оказанию медицинской помощи пациентам. Процедура помогает сотрудникам использовать прошлый опыт для будущих решений. Правила точно определяют, что следует делать в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, необходимыми для реализации стратегического плана и контроля за его выполнением, являются бюджеты и управление по целям. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной (денежной) форме, для достижения целей, также представленных количественно. Каждый из нас отчасти уже знаком с бюджетом, поскольку многие семьи составляют свой бюджет, чтобы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и других предметов. Если известно, сколько у нас денег, можно определить, сколько мы можем оказать медицинских услуг при различных издержках, т.е. мы можем определить заранее сколько денег заработает организация при разном уровне объема продажи медицинских услуг. Например, отделению терапии в течение года необходимо заработать 10.000 долларов путём оказания платных медицинских услуг. Мы знаем, что для этого потребуются лекарства, медицинский инвентарь, заработная плата медицинского персонала, питание пациентов, услуги прачечной и т.д. Не представляя стоимости этих затрат, можно только гадать о стоимости лечения одного пациента и о том количестве пациентов, которых необходимо пролечить. Однако, если мы знаем, что вся расходная часть составляет 5.000 долларов, а стоимость лечения одного пациента составляет 100 долларов, то при помощи формулы: 10.000 = (N х 100) – 5.000. можно определить количество пациентов (N), необходимых для того, чтобы заработать 10.000 долларов. Путём арифметических действий находим, что N = 150. Нетрудно догадаться, что чем больше пациентов мы обслуживаем, тем больше денег заработаем. Это можно сделать или за счет увеличения количества коек или за счет сокращения времени пребывания пациента на лечении, но при этом не должно страдать качество лечения, а можно пойти по пути повышения стоимости лечения одного пациента. Принятое решение зависит от реальных возможностей каждой организации, в том числе и от их бюджета. Присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на 4 этапа: 1 этап – высшее руководство объявляет общие цели организации. Наиболее важным на этом этапе является прогнозируемый уровень объёма оказания медицинских услуг. 2 этап – подготовка отделениями и подразделениями оперативных смет. Эти сметы, или бюджеты, рассчитываются на законченный период времени, например, на 1 год. 3 этап - высшее руководство проводит анализ предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. 4 этап – осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использование фондов. Для обеспечения эффективности процесса управления в целом необходима увязка планирования с контролем. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах? Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Питер Друкер (американский учёный), первым опубликовавший концепцию управления по целям как метод повышения эффективности организации, считал, что каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Другой американский ученый Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личностных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе, но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт четкую систему координации, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Оценка стратегии проводится путём сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации? После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общих целей. Стратегия определяет структуру. Одна из основных ошибок, совершаемых руководством, состоит в том, что новую стратегию оно просто налагает на существующую структуру. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу. ГЛАВА 17 ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЛА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ. ПОНЯТИЯ: «СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ РАБОТЫ», «ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ», «ИЕРАРХИЯ ИЛИ СУБОРДИНАЦИОННАЯ СВЯЗЬ», «ЛИНЕЙНОЕ ПОДЧИНЕНИЕ». Организация дела – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность сотрудникам эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация дела необходима по следующим причинам: во-первых, принцип организации базируется на теории, согласно которой для наиболее эффективного выполнения работы её нужно разделить на простые и небольшие составные части; во-вторых, организация позволяет четко разграничить полномочия и установить коммуникации. Руководство, чтобы предприятие могло достичь своих целей и развиваться, должно заниматься эффективным распределением обязанностей и полномочий своих сотрудников. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий и обязанностей, необходимо иметь представление о структуре организации. Структура, определяющая границы, в пределах которых данное учреждение функционирует, называется организационной структурой. Решение о выборе организационной структуры в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, представляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности пациентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Согласно классической теории структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность действий следующая: Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Установите соотношение полномочий различных должностей. При этом руководитель устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. Определите должностные обязанности как совокупности определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать изменений и в структуре. Поэтому неудивительно, когда мы становимся свидетелями реорганизации тех или иных учреждений. Существует ряд организационных теорий. Все они предназначены облегчить работу администратора (менеджера) по созданию оптимальной организационной структуры. Одни из этих теорий утверждают, что для создания наилучшей организационной структуры достаточно принять во внимание только стоящие перед учреждением задачи. Другие считают, что администратор должен принимать во внимание целый ряд факторов, включая не только работу, но и отдельно взятых служащих, их особенности, возможности, а также размеры учреждения, тип производства, внешние обстоятельства. Прежде, чем приступить к созданию или реорганизации структуры, администратору необходимо ознакомиться с несколькими основными понятиями: Специализация работы – это значит разделение работы на специализированные задания. Например, в госпитале может быть три диетолога: один специализируется по больным диабетом, другой по сердечным болезням, а третий по почечным больным. Департаментализация, т.е. объединение служащих в отделения по принципу однородности вида работы. Отделение может быть сформировано на базе степени специализации, типа клиентов, которых оно обслуживает, местонахождении. Департаментализация – это деление всей организации на отдельные блоки, отделы, отделения или секторы. Например, поликлиника – это отдельный блок больницы, оказывающий амбулаторные медицинские услуги. Иерархия или субординационная связь предполагает наличие иерархических отношений (начальственно-подчиненных) взаимосвязи, с помощью которых распоряжения поступают сверху вниз. Одним из наиболее распространенных в сестринской практике взаимосвязей между начальником и сотрудниками является линейное подчинение. При этой взаимосвязи распоряжения передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Например, директор больницы сестринского ухода даёт распоряжение главной медицинской сестре, та в свою очередь – старшим медицинским сестрам отделений. Важной необходимостью при этом является единство управления или единая линия руководства, т.е. подчиненные должны получать распоряжение от одного начальника, а не от множества разных вышестоящих. К сожалению, на практике единства руководства добиться трудно. Существует четыре основных вида организационных структур. Они включают: Функциональные структуры. При таком виде организационной структуры служащие группируются по принципу профессиональной специализации, т.е. служащие, выполняющие одни и те же функции, организуются под руководством одного и того же начальника. Именно так работают большинство больниц. Вообще подобная структура пригодна в особенности для малых и средних предприятий, существующих в стабильных внешних условиях, поскольку процесс принятия решений в таких структурах обычно замедлен. Функциональная или иерархическая структура имеет смысл для тех предприятий, которые заинтересованы в высоком качестве предлагаемого сервиса и для которых особенно важны специализация и продуктивность производства. В число недостатков этой системы входят тенденция к недостатку координации и взаимного сотрудничества между отделениями с различными функциями. Структура, основанная на линии производства. В этом виде структуры организации разделяются на отделения по принципу производства продукта в целом. В каждом отделении сгруппированы люди, работа которых имеет отношение к производству законченного продукта или службы. Такая структура более целесообразна для больших организаций, которые производят разнообразные изделия или предоставляют разнообразные услуги. Структуры линии производства также имеют смысл там, где существуют нестабильные условия, потому что в случае необходимости, производство может модифицировать своё изделие за счёт изменения только в одном малом секторе вместо того, чтобы полностью перестраивать работу нескольких отделов. Другое преимущество состоит в том, что она ориентируется на удовлетворение запросов клиента, а потому и клиенты в большинстве случаев остаются довольны. Но имеются у неё и недостатки, в числе прочих и тот факт, что она приводит к уменьшению эффективности в целом, в связи с тем, что операции повторяются, а также потому, что зачастую проявляется недостаточная координация между отдельными линиями производства. Гибридные структуры. Это когда организация представляет собой сочетание функциональной структуры со структурой по линии производства. Новые предприятия обычно организуются по принципу линии производства, в то время как старые виды производства по-прежнему сохраняют иерархическую структуру. Эта структура имеет смысл для нестабильных условий (имеется ввиду постоянно меняющиеся условия), где учреждение должно быстро реагировать на конкуренцию. Недостатки этой системы включают среди прочего возможность конфликтов, связанных с меняющейся линией подчинения. Матричная структура. При такой структуре дело организовано по матрицам различных проектов и бригад, работающих над проектами, но внутри обычной линейной структуры. Служащие, работающие над специфическим проектом, одновременно являются сотрудниками своего отдела. Таким образом, служащий имеет двух начальников – начальника проекта и начальника отдела. Как и предыдущая структура, матричная структура особенно эффективна там, где условия постоянно меняются и где существует необходимость со стороны учреждения быстро меняться к этим новым условиям. Одним из недостатков является то, что сотрудникам, работающим над проектом, приходится тратить много времени на всякого рода собрания. Другой недостаток – недовольство и конфликты, связанные с тем обстоятельством, что сотрудники находятся в двойном подчинении. |