книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 10 ГРУППОВОЕ (КОЛЛЕКТИВНОЕ) РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ Хотя каждый этап процесса разрешения проблемы может быть полем деятельности для отдельного человека, помощь и совет со стороны тех, кого наличие этой проблемы непосредственно затрагивает, повышает шансы того, что будут собраны более полные данные для того, чтобы эффективно и успешно разрешить возникшуюся проблему. Группа сотрудников, занимающаяся разрешением проблемы, располагает большими ресурсами (технологическими, умственными), чем индивидуумы. Групповое обсуждение проблемы способствует большей заинтересованности членов группы, заставляет отдельных членов группы более внимательно проанализировать свои собственные суждения для того, чтобы выработать, найти творческий подход к решению проблемы. Главными преимуществами группового (коллективного) решения проблемы являются: Получение более полной информации. Использование разносторонних знаний по обсуждаемой проблеме. Более творческий и разносторонний подход к разрешаемой проблеме. Большее желание сотрудников привести в исполнение принятое решение. Лучшая оценка результатов. Существуют различные типы группового (коллективного) решения проблемы: Групповой подход по Дельфи. Только руководителю группы известны имена членов, представляющих состав группы. Руководитель составляет вопросник по имеющейся проблеме (ему необходимы ответы членов группы по данной проблеме), затем вопросник рассылается. И каждый член группы заполняет его, т.е. высказывает свое мнение по решению проблемы. Руководитель собирает ответы, дифференцирует и анализирует их, затем составляет новый вопросник и снова рассылает его, и так до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение. Этот тип решения проблемы позволяет избежать нажима со стороны заинтересованных лиц, поощряет искренность в решении проблемы каждым участником группы, его творческий подход. Подход по Дельфи особенно удобен в тех случаях, когда члены комиссии находятся на большом расстоянии друг от друга. Хотя электронная почта ликвидировала самый главный недостаток этого подхода, значительно уменьшив время, необходимое для рассылки и анализа опросников. 2. Номинальный групповой подход. Каждый член группы индивидуально разрабатывает решение по имеющейся проблеме. Затем все члены группы собираются вместе и каждый член группы представляет свой вариант решения, стараясь тщательно его обосновать. Таким образом выслушиваются все члены группы, которым во время представления собственного решения можно задавать вопросы, но никто не критикует представленный вариант решения. После группового представления различных вариантов решения каждый член группы приоритизирует возможные решения индивидуально в письменном виде и сдаёт руководителю группы, который анализирует представленные приоритетные решения и выбирает то решение, которое было принято боль-шинством членов группы. Этот тип группового решения проблемы имеет те же преимущества, что и тип по Дельфи. Плюсом также является творческое взаимодействие группы. 3.Натиск или мозговая атака. Все члены группы собираются вместе и вместе обсуждают проблему и находят варианты решения проблемы. Каждый участник излагает свое мнение, аргументирует возможный вариант решения, это способствует стимуляции членов группы и изысканию как можно большего числа новых идей в наиболее короткий срок. В состав группы должны входить очень разные люди, включая «экспертов», но группа не должна заниматься оценкой или критикой предложенных идей. На основе вышеизложенного непроизвольно возникает вопрос: «Если групповое решение проблем настолько эффективно, почему в некоторых случаях работа группы заканчивается провалом?» Причинами возможного неуспеха в работе может быть: 1. Неэффективная работа руководителя; Отсутствие плана работы группы; Большая однородность в составе группы, приводящая к одинаковому стилю разрешения проблемы. Неверная организация работы, например, в смысле взаимодействия членов группы. Стремление достигнуть «соглашения» во чтобы то ни стало, даже в ущерб делу, за счет подавления критических мнений и реальных опасений в отношении альтернативных решений. Для эффективной работы в коллективе по решению проблем необходимы различия во мнениях и подходах к делу отдельных членов группы, а это значит, что в неё должны входить люди, которые подходят к разрешению проблем научно и рационально, а также те, кто опирается скорее на интуицию и воображение. Люди эмоциональные и люди, способные мыслить логически и аналитически. ГЛАВА 11 МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ Процесс разрешения проблемы не идентичен процессу принятия решения, но в них много общего. Разница в том, что принятие решения не обязательно связано с наличием проблемы. Целью его может быть стремление к общему улучшению – прогрессу, текущие перемены, имеющие место в профессии, научное исследование или даже просто выполнение оперативного или административного плана. Решение проблемы и принятие решений – это часть управленческого процесса во всех его функциях. Медсестра-администратор должна иметь способность определять проблемы, собирать и анализировать информацию, разрабатывать выполнимые альтернативные решения и направлять деятельность других при приведении в исполнение принятых решений, как и при оценке результатов. Кроме того, она должна использовать различные приёмы в зависимости от сложности проблемы, разрешение которой может сопровождаться риском и неопределенностью. Многосторонность в подходах, творческий принцип и создание групп становятся особенно важными, когда высшей администрации приходится принимать новаторские решения. Существует целый ряд методов разрешения проблем. Метод традиции: обычно самый быстрый и наиболее приемлемый. Интуиция: может быть скорым и творческим. Метод проб и ошибок: т.е. пробуется один метод за другим, пока не находится подходящий. Такой путь может быть простым, но требует времени; он также едва ли применим в случае сложных проблем. Метод научного экспериментирования: т.е. анализируются отдельные проблемы в контролируемых условиях. Такой подход требует большой затраты времени и денег, а также может быть связан с некоторыми щекотливыми этическими вопросами. Поэтапный метод разрешения проблемы. Этот метод предполагает поэтапный путь разрешения проблемы: а) Определите проблему или проблемы чётко и ясно. Попытайтесь понять, что стоит за этими проблемами или что привело к возникновению проблем. Подумайте, стоит ли менеджеру заниматься разрешением этих проблем. Имеет ли менеджер достаточный авторитет, достаточные знания, время, опыт? каковы возможные положительные результаты разрешения проблемы? б) Соберите информацию, включающую как объективные факты, так и субъективные мнения людей. Обратитесь к прошлому опыту. Всё это помогает более чётко определить проблему и изыскать возможности решения проблемы. в) Проанализируйте собранную информацию, предварительно систематизировав её. Систематизировать её следует по принципу: надежности важности (от самой важной до наименее важной) временной последовательности (что произошло раньше, а что позже) причины и следствия (т.е. А послужило причиной для В) таких категорий, как человеческий и технический фактор простейших предположений. Для того, чтобы: а) определить проблемы; б) собрать информацию; в) проанализировать информацию; - следует пользоваться человеческой способностью: подмечать (замечать): наблюдайте за обстановкой, обращайте внимание на проблемы интерпретировать: производите оценку проблемы и пытайтесь найти её причины внедрять: соотносите свою интерпретацию (свое понимание проблемы) с наличествующими или желательными состоянием и целями. Далее поставьте задачу разрешения проблемы. Продумайте возможные результаты: чего вы хотите достигнуть и к какому сроку. Если всё очень неопределенно, то попробуйте найти новую задачу (поставить задачу по-новому?). Это очень важно для управленческих задач! г) Найдите и разработайте альтернативные решения. Запишите все возможные альтернативы. Не критикуйте метод, которым пытались разрешить проблему раньше, но не ограничивайте себя этим методом. Подходите к вопросу творчески, читайте необходимую литературу, консультируйтесь с экспертами, беседуйте с сослуживцами. д) Рассмотрите возможные альтернативы и классифицируйте их по принципу возможных последствий на ближайшее и длительное будущее, отношения к общим задачам и целям. Сравните решения: разрешится ли проблема сама со временем или нужно предпринимать какие-то шаги, простейшие или более сложные? каким образом каждое из альтернативных решений может отразится на уходе за пациентами? насколько удобно и быстро каждое решение? применялись ли уже в прошлом такие решения? Если да, то с какими результатами? каким образом каждое из решений отразится на сотрудниках? какова стоимость каждого из решений? оправдывают ли результаты стоимость? е) Выберите одно решение или одну альтернативу. Элементы различных возможных решений могут быть скомбинированы. Продумайте, насколько срочно принятие решения: экстремальная ли у вас ситуация? Продумайте каков авторитет менеджера и согласятся ли с его решением служащие. Составьте план проведения решения в жизнь. ж) Претворите в жизнь выбранную альтернативу или решение. Соберите и рассмотрите информацию и вносите изменения по ходу проведения альтернативы в жизнь. з) Произведите оценку решения. Сравните реальные результаты и пользу, принесенную решением, с ожидавшимися результатами. Рассмотрите задачи и цели. какие были сделаны ошибки? Как можно избежать этих ошибок в будущем? в чём выразился успех? Чем он объясняется? ГЛАВА 12 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. ПЛАНИРОВАНИЕ. ФОРМУЛИРОВКА И ЗАДАЧИ. ОБЪЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ. ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУСПЕХА ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижений. План - это документ, в котором отражаются мероприятия, сроки, ответственные за их выполнение, для достижения намеченных целей и задач. Планирование – это очень важный элемент управленческой деятельности, и без него не обходится ни одно мероприятие. Планирование определяет (направляет) всю деятельность учреждения на каждый день. Каждый администратор и сотрудник учреждения принимает участие, формально или неформально (официально или неофициально) в планировании работы учреждения. Разница заключается в методах и степени. На высшем уровне руководство составляет общие долгосрочные план и возлагает ответственность за выполнение этих планов на среднее руководство. Среднее руководство должно составлять более конкретные планы по изысканию методов для выполнения общих планов, а также планировать деятельность по выполнению задач своего отделения. Администрация отделений постоянно планирует деятельность отделений, устанавливая правила и нормы наиболее эффективного использования всех ресурсов, включая людские. И все, кто занимается планированием, должны постоянно помнить о взаимозависимости всех частей учреждения, чтобы не упустить из виду какого-то важного момента, могущего оказать влияние на большую или меньшую эффективность плана. Планирование жизненно необходимо для каждого учреждения. Оно устраняет хотя бы частично риск, связанный с принятием решений и разрешением проблем. Планирование основывается на прошлом опыте и на предвидении будущего. Планирование позволяет руководству определять характер будущего, вместо того, чтобы принимать его как данное. Планирование даёт администрации возможность определить нужды, равно как и потенциальные возможности, не упуская из виду (принимая в расчёт) возможные в будущем случайности (непредвиденные обстоятельства). Планирование помогает втянуть в активную работу всех служащих учреждения. Результаты планирования работы чаще всего бывают положительным по следующим причинам: во-первых, служащие, активно принимающие участие в работе на определенном участке, обычно лучше знают какие мероприятия могут быть более эффективными; во-вторых, втягивая служащих в процесс планирования путем консультаций с ними, администрация показывает им, что они являются непосредственными участниками данного проекта и тем самым достигает с их стороны большей преданности в отношении планируемой работы; в третьих, планирование – залог успеха в достижении целей и выполнении задач; в четвертых, планирование делает работу осмысленной. Объем планирования: Объем планирования включает тип плана (одноразовый или много-разовый), время выполнения (долгосрочный или краткосрочный), характер (общий или конкретный), сложность (простой или сложный), степень гибкости (твёрдый или гибкий). Составные элементы процесса планирования Эффективное планирование состоит из ряда последовательных этапов, а именно: Определение общей задачи, т.е. желаемого конечного результата планирования. Сбор данных - определение условий и статуса организации на данный момент, а также сбор информации, необходимой для конкретных действий. Составление плана и постановка конкретных задач - установление (разработка) правил и методов; составление финансовой сметы; определение сроков выполнения; установка норм производства (работы). Оценка результатов предпринятых действий и внесение коррективов в план в соответствии с эффективностью предпринятых действий: Возможные причины неуспеха планирования Непонимание того, что план – это всего лишь лист бумаги, и то, что предусматривается планом, не всегда автоматически осуществляется на деле. Отсутствие внимания к выполнению каждого последующего звена плана и желание вместо этого сделать сразу всё. Неумение привести в исполнение то, что намечено в плане. Неадекватность информации, на основании которой составлялся план. Неспособность органично сочетать стратегическое руководство со всей системой руководства. Неспособность втянуть в составление планов тех, кому это придётся выполнять. Неспособность к систематическому планированию. ГЛАВА 13 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. СТАДИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПЛАНИРОВАНИЕ. Стратегическое планирование- это процесс постановки общих задач учреждения, которым занимается высшая администрация учреждения. Стратегическое планирование охватывает значительные периоды времени, обычно от 3-х до 20 лет. Стратегические планы обычно принимают во внимание проектируемые технические усовершенствования, внутриучрежденческие условия, а также общие условия (в стране, в системе здравоохранения, в больнице), экономические факторы, ресурсы и т.д. Стратегическое планирование может привести к существенным изменениям в оперативном руководстве и в самом характере организации. Примерами стратегического планирования являются, например, решение ввести обязательное медицинское страхование или решение увеличить объем амбулаторного лечения и сокращение стационарного лечения и т.д. Стратегическое планирование открывает перспективу для организации, чтобы эффективно конкурировать среди других аналогичных организациях. Стадии стратегического планирования Анализ ситуации.      Контроль Формулировка стратегии Реализация стратегии.  III этап   Оперативное планирование - это краткосрочное планирование, которое концентрируется на функциональном планировании повседневной работы. Оперативные планы обычно составляются средним или низшим руководящим составом. Оперативное планирование основано на накопленном опыте, а потому фактор риска в нём играет значительно меньшую роль, чем в стратегическом планировании, и в нём меньше элементов неопределенности. Одним из примеров оперативного планирования является составление меню питания пациентов. Другие примеры – составление графиков приёма лекарств, процедур и т.д., а также распределение обязанностей по уходу за пациентами. Процесс стратегического планирования Миссия организации Цели организации Оценка и анализ внешней среды Управленческое обследование сильных и слабых сторон      Анализ стратегических альтернатив Реализация стратегии Выбор стратегии Оценка стратегии   После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которое оценивается по 3 параметрам: Оценка изменений, воздействующих на разные аспекты текущей стратегии (экономика, политика, технология и т.д.). Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии. Определение факторов, представляющих возможности для достижения общих целей. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы, чтобы определить возможности для организации. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3 конкретных вопроса: Где сейчас находится организация? Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальные процессы. Факторы внешней среды ЭКОНОМИЧЕСКИЕ      ТЕХНОЛОГИЧЕНСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ    МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ     РЫНОЧНЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает существенное влияние на цели организации. Среди них темпы инфляции, уровень занятости населения, его платежеспособность для получения медицинских услуг, налоговая ставка и др. Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для организации. Политические факторы. Руководство должно следить за нормативно-правовыми документами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организации было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью, а было бы ещё лучше руководителю активно участвовать в политическом процессе. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. Среди многочисленных рыночных факторов, таких как изменяющиеся демографические условия, распределение доходов населения, жизненный цикл различных медицинских услуг, важным является уровень конкуренции в сфере здравоохранения. Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию организации по отношению к конкурентам. Технологические факторы. Анализ технологической внешней среды необходим для учёта изменений в технологии предоставления медицинских услуг. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут повлиять на саму организацию. Международные факторы. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке. Собственная стратегия организации должна быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: Анализ будущих целей конкурентов. Анализ текущей стратегии конкурентов. Обзор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли, в которой функционируют данные организации. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Социальные факторы. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Важным является отношение общества к предпринимательству, роли женщин в общества, движение в защиту интересов потребителей. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, уметь приспосабливаться к окружающей среде. |