книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 25 ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. ВИДЕНИЕ. ЛИДЕРСТВО. РАБОТА В КОЛЛЕКТИВЕ. ГИБКОСТЬ (ТВОРЧЕСТВО). СОБЛЮДЕНИЕ НОРМАТИВ. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ. НАСТАВНИЧЕСТВО. I. Лидер должен обладать видением (глобальным мышлением), это значит он должен уметь: 1 Описывать взаимозависимость целой системы и необходимость движения вперед. Определять долгосрочные результаты, а затем намечать и реализовывать краткосрочные меры, направленные на их достижения. Выявлять недостатки в решениях, принятие которых обеспечивает лишь кратковременный успех и которые усложняют достижение намеченных на перспективу результатов, а также создают проблемы другим сотрудникам организации. II. У современного руководителя должно быть хорошо развито такое качество, как лидерство, а это значит он должен: Принимать участие в работе руководящих органов, председательствовать на собраниях, других общественных мероприятиях, выходящих за рамки его функциональных обязанностей. Осуществлять значительные изменения, затрагивающие всё отделение, больницу ,а может и всю систему. Вносить неординарные, творческие предложения по решению хронических проблем, выходящих за рамки отделения, больницы. Проявлять инициативу первым осуществлять новые предложения, направленные на решение определенных проблем, стоящих перед организацией (апробирование новых подходов, осуществление более радикальных мер). Успешно руководить различными категориями подчиненных, в том числе и профессионально неподготовленным контингентом. III. Лидер должен уметь работать в коллективе, а это значит: Привлекать всех сотрудников к участию в рабочих собраниях, других мероприятиях, проводимых в коллективе. Привлекать конкретно индивидуум в состав определенного руководящего органа, рабочей группы на основе его умения и опыта коллективной работы. Способствовать избранию членов команды (коллектива), равных по должности, руководителем для организации коллективной работы. Идти на компромисс для достижения общего успеха, допускать возможность компромисса, если успех зависит от принятия иного, отличительного от руководителя решения. Способен выполнять разнообразные роли в коллективе (и руководителя и подчиненного и не уклоняться от роли последнего, обязательно стремясь быть только «начальником»). Новый лидер – это «и господин и слуга». IV. Новый лидер должен обладать гибкостью, творчеством допущением риска, а это значит он должен: Использовать основные направления политики организации для выработки творческих подходов (находить творческие методы решения проблем). Решать проблемы самостоятельно(находить выход из проблемных ситуаций, не аппелируя и не прибегая к помощи непосредственного начальника). Поощрять и поддерживать выдвижение новых идей другими, способствовать их последующей реализации. Быть склонным к апробации новых методов, даже если они и не представляются совершенными. V. Новый руководитель должен уметь соблюдать нормативы:
Участвовать в составлении стандартов качества (стандарты – это запросы практического здравоохранения, стандарты качества должны постоянно видоизменяться. Стандарт – инструмент улучшения обслуживания пациента). С готовностью принимать (или нарушать нормативы отделения). Принимать к исполнению цели, отражающие культурное разнообразие, предпринимать конкретные действия к их достижению. VI. Наделение полномочиями; подотчетность. Руководитель нового типа: Управляет коллективом, который зарекомендовал себя в роли лидера (возможность членам коллектива осуществлять руководство при определенных ситуациях). Выражает благодарность членам коллектива, которые вносят заметный вклад в успешную работу своего подразделения, организации. Способствует адекватному расходованию бюджетных средств. Своевременно заполняет и представляет к рассмотрению отчетную документацию вышестоящей инстанции. 5. Регулярно проводит проверку деятельности своих сотрудников. Медсестра - лидер должна научиться эффективно использовать финансовые ресурсы, максимально использовать свой штат, их талант, их профессионализм, их возможности, уметь балансировать между ценами и качеством обслуживания. Высокое качество не зависит от высоких затрат. Оно зависит от эффективного использования сотрудников, разумного решения обеспечения высокого качества лечения при различных ситуациях и имеющихся условиях. Наставничество
Лидер нового типа: Готовит, создаёт условия, поощряет персонал занимать руководящие должности на уровне отделения, организации. Руководит коллективом, сотрудники которого стремятся получить научную степень или повышение в должности. Приводит конкретные случаи проведения наставнической работы с подчиненными, организации их практического обучения. Лидер должен постоянно вести вперед свой коллектив, не выставляя своих амбиций, не позволяя себе критиковать сотрудников (особенно публично), не забывать поощрять тех сотрудников, которые вносят заметный вклад, отвечающим целям организации. Эволюция нашей системы медицинской помощи должна происходить путем трансформации модели, ориентированной на удовлетворение потребностей в модель, способную адаптироваться к условиям ограниченности ресурсов. Медсестры полагают, что существует прямая зависимость между количеством персонала и качеством работы. Качество работы зависит от того, как руководитель умеет использовать свои знания и опыт работы в вопросах управления, от системного мышления, от его способности видеть в пациенте партнера, которого он научит лечить самого себя, от индивидуального и творческого подхода, который придет на смену стандартизации нормативов и использованию инструкций по оказанию медицинской помощи. ГЛАВА 26 КОММУНИКАЦИИ. ВИДЫ КОММУНИКАЦИИ: МЕЖУРОВНЕВЫЕ, ВЕРТИКАЛЬНЫЕ, ПО НИСХОДЯЩЕЙ, ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ, НЕФОРМАЛЬНЫЕ. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС, ЕГО МОДЕЛЬ. Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не всё, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение её целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Смысл коммуникации заключается в ответном отклике, а не только в том, что вы передаете информацию, поэтому важным является доступность передаваемой информации. В сестринском деле коммуникация имеет огромное значение, так как медицинские сестры общаются не только с сотрудниками, а самое главное – с пациентами и их родственниками. Информация в организациях перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, главная медсестра больницы сообщает старшей медсестре отделения о предстоящих изменениях в лекарственном обеспечении пациентов. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникации по восходящей. Например, старшая медсестра отделения может заметить, что пациенты недовольны качеством приготовления пищи и она извещает об этом своего непосредственного руководителя - главную медсестру, которая, в свою очередь, передает эту информацию главному врачу. Таким образом, передача информации с низших уровней на высшие заметно влияет на удовлетворение потребностей пациента. Кроме того, существуют горизонтальные коммуникации – обмен информацией между множеством подразделений, который необходим для координации задач и действий. Например, обмен информацией между сотрудниками терапевтического и реабилитационного отделений по вопросам оказания медицинской помощи пациентам в связи с новыми методами лечения. Существуют также неформальные коммуникации, канал распрост-ранения которых можно назвать каналом распространения слухов. Точность информации неформальных коммуникаций не всегда себя оправдывает, хотя и бывает не всегда искаженной. Например, типичными информациями, передаваемыми по каналам распространения слухов, являются: Предстоящие сокращения рабочих мест. Новые меры по наказанию за опоздания. Изменения в структуре организации. Грядущие перемещения и повышения и т.д. Коммуникационный процесс – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Модель процесса коммуникации: формулирует кодирует передает декодирует или и выбирает по каналу отбирает Отправитель Идея Сообщение Получатель Понята ли идея    Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов. Канал – средство передачи информации. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование. Главным в коммуникации является обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понятна или не понятна, переданная информация. Шесть способов расположить к себе людей Улыбайтесь. Проявляйте искренний интерес к другим людям. Называйте людей по имени и отчеству. Говорите о том, что интересует вашего собеседника. Будьте хорошим слушателем. Давайте другим почувствовать их значимость. Девять способов оказания влияния на человека без нанесения обиды Как критиковать человека? Начинайте с похвалы. Возьмите часть вины на себя. Делайте замечания в косвенной форме (осуждайте плохие результаты, а не человека). Как вдохновлять? Авансируйте. Хвалите человека за самый скромный успех. Старайтесь убедить человека, что он способен на гораздо большее. Давайте указания в форме просьбы. Как сообщать человеку неприятные вещи? Дайте возможность человеку сохранить веру в себя. Отказывая людям, старайтесь «подсластить пилюлю». Двенадцать правил, которых следует придерживаться при обсуждении спорных вопросов Уклоняйтесь от спора. Проявляйте уважение к собеседнику Придерживайтесь дружелюбного тона. Проявляйте уважение к мнению другого. Проявляйте сочувствие к чувствам собеседника. Поймите точку зрения и мотивы поведения собеседника. Дайте собеседнику выговориться. Поставьте себя на его место. Если вы не правы, признайте это. Убеждайте Создайте впечатление, что идея принадлежит собеседнику. Задавайте вопросы так, чтобы собеседник отвечал Вам «Да». Иллюстрируйте свои идеи. Взывайте к благородным побуждениям. Бросайте вызов. ГЛАВА 27 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОММУНИКАЦИЮ. УРОВНИ КОММУНИКАЦИЙ. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОММУНИКАЦИИ. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ. СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА. ПРИЧИНА КОНФЛИКТА. ПОЛЬЗА И ВРЕД, ПРИНОСИМЫЕ КОНФЛИКТОМ. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА. ТЕХНИКА РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА. Факторами, влияющими на коммуникацию являются: Доходчивость. Язык общения. Готовность к восприятию информации. Интеллектуальный уровень людей, обменивающихся информацией. Взаимоотношения между отправителем и получателем. Профессионализм. Культура и ценности. Заинтересованность и т. д. Существует 5 уровней коммуникации: Уровень лозунгов (самый низкий, используемый с малознакомыми, чужими людьми). Уровень передачи информации (характерен между сотрудниками, родными, это стартовая площадка для поднятия коммуникации на более высокий уровень). Уровень мыслей, мировоззрений (это уровень, идущий через призму – что можно сказать, что сказать нельзя, т.е. всё идет через самокритику). Уровень чувств (когда в общении человек открывает свою душу, интимные стороны своей жизни, зная, что его не осудят, т.е. человек полностью «обнажается» перед другим человеком , медсестра – это тот человек, которому пациент открывает свою душу). Кульминационный уровень (это уровень бессловесный, понимание с полувзгляда, понимание глазами, а не словами (самый высокий). Роль медсестры-руководителя в коммуникации Медицинская сестра-руководитель способствует созданию условий, при котором пациент свободно излагает информацию по поводу своего состояния (никто не мешает, не заходит, не звонит по телефону, не вызывает, не отвлекает). Обучает персонал выслушивать пациента, не осуждая его на основе прежней о нём информации. Создаёт эмпатическую атмосферу выслушивания (я переживаю то, что чувствует пациент, т.е. создаёт искренность отношений между пациентом и мед.персоналом). Способствует проявлению к пациенту настоящего, а не праздного интереса. Добивается того, чтобы пациент постоянно находился в фокусе зрения и слуха медсестер (очень важно уметь прислушиваться, уметь уловить ту информацию, которая необходима для удовлетворения нужд пациента, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания). При коммуникации наряду с вербальной используется также невербальная передача информации, к которой относится: Жест. Поза. Выражение лица. Движение тела. Положение в пространстве. Одежда. Прическа. Улучшить коммуникацию можно следующим образом: Повторение сообщения другими словами. Краткость сообщений. Поощрение двусторонней коммуникации. Уважение к желанию свободно двигаться в пространстве у человека, с которым вы проводите собеседование. Обеспечение подходящих условий и достаточного времени для успеха коммуникации. Основные элементы активного слушания: 1. Пользуйтесь внеречевыми средствами общения, например, жестикуляцией или движениями тела, чтобы выразить внимание. 2. Пользуйтесь вопросами, чтобы стимулировать говорящего к общению. 3. Просите объяснить непонятные слова и предложения. Старайтесь понять содержание (логическое и эмоциональное) сообщаемого. Повторяйте сообщение своими словами. Спросите, правильно ли вы поняли сообщаемое. Роль, которую руководитель может играть в коммуникативном процессе: Лидер понимает и эффективно пользуется неформальными каналами внутриучрежденческих коммуникаций. Общается на языке ясном и понятном другим. Восприимчив к состоянию собеседника и способен интерпретировать сообщения соответствующим образом. Наблюдает и интерпретирует речевые и внеречевые сообщения своих приближённых. Является примером человека, способного к активному положительному общению и способного слушать других. Демонстрирует координацию речевых и неречевых способов коммуникации. Понимает, что статус, авторитет и власть являются барьерами в коммуникации между начальником и подчиненными. Пользуется эффективными средствами для преодоления барьеров. Управление конфликтами, изменениями и стрессами Отношения между медсестрами и другим персоналом, пациентом и членами их семей содержат потенциальные возможности для множества конфликтов. Именно поэтому администраторам медперсонала необходимо знать как разрешать конфликты. Разрешение конфликта необходимо для того, чтобы: Углубить своё понимание проблемы. Расширить число возможных альтернативных решений. Достигнуть соглашение в отношении альтернатив, позволяющее продолжать работу и искреннее желание осуществить принятое решение. Конкретные приёмы способствуют избежанию конфликта, способствуют примирению и достижению компромисса. Причины конфликта: Несовпадение идей, знаний, умений, ценностей и интересов. Недостаток ресурсов. Соперничество за награду. Неясность и неопределенность обязанностей. Плохая организационная структура. Смена руководства в организации. Основные причины возникновения конфликтов между сотрудниками и как они влияют на достижение целей между сотрудниками
Причины возникновения конфликтов в зависимости от типа отношений
Специальные навыки, необходимые для разрешения конфликта: Выработайте определенные правила внутреннего распорядка и ознакомьте с ними всех сотрудников. Создайте атмосферу дружелюбия и поддержки в своем коллективе. В такой атмосфере люди не стесняются выдвигать предложения. Это побуждает их к активности и зачастую приводит к выбору наилучшего выхода. Это улучшает отношения. Дайте людям понять, что в них нуждаются. Похвала и высказывание уважения очень важны для всякого, чтобы получать удовлетворение от работы. Подчеркивайте необходимость мирного разрешения трений, а не открытого конфликта. Старайтесь создать атмосферу взаимопонимания. Иногда приходится идти на открытую ссору для сохранения мира. Если такая необходимость возникает, нужно высказать людям ваше мнение относительно их поведения, в чём состоят, по-вашему мнению, их ошибки и как их нужно исправить. Ваше собственное поведение не должно создавать стресса или конфликтной ситуации. Оно также должно быть последовательным и недвусмысленным, так чтобы у подчиненных не возникало сомнений вашей позиции. Всегда и для всего нужно выбирать подходящее время. Не оттягивайте до бесконечности то, что необходимо вовремя сделать. При разрешении конфликта сосредотачивайтесь на проблеме, а не на личных чертах характера противных сторон. Коммуникация должна быть двусторонней. Не доминируйте дискуссии. Прислушивайтесь к тому, что вам пытаются объяснить. Пытайтесь интерпретировать происходящее объективно и не игнорируйте эмоций подчиненных. Они должны быть уверены в том, что вы выслушаете их претензии и постараетесь выяснить в чем действительно состоит проблема. Подчёркивайте общность интересов. Выделите самые важные для обеих сторон проблемы и займитесь ими в первую очередь. Рассмотрите все возможные решения, а затем остановитесь на тех, которые приемлемы для обеих сторон. Не действуйте против вашей интуиции. Не занимайте оборонительной позиции. Не выговаривайте лицам, замешанным в конфликте. Не запрещайте им высказывать свои эмоции и не монополизируйте разговора. Все подобные действия только увеличивают раздражение и совершенно не эффективны в административной работе. Если конфликт возникает в период принятия решения или в период проведения в жизнь принятого решения, то постарайтесь достигнуть соглашения. Займитесь в особенности возможностью действовать так, чтобы ваши действия отвечали каким-то интересам каждой стороны. Главное достигнуть соглашения, а не утвердить свой авторитет. Разберитесь в том, что составляет препятствие к взаимодействию и сосредоточьтесь на динамике конфликта с тем, чтобы его разрешить. Необходимо различать вызывающее поведение и нормальные в процессе работы ошибки. Вызывающим обычно бывает поведение одного человека. Определите откуда исходит вызов и приготовьтесь к конфронтации, умственно и душевно. Займитесь каждым бунтовщиком по отдельности. Установите свою компетентность и авторитетность. Проводите разговор с глазу на глаз, он должен быть воспитательным. В процессе разговора присматривайтесь, оценивайте, ищите решения, направляйте и преодолевайте вызов. Это следует делать сразу же, без промедления, а затем повторить через 2 дня. Сохраняя спокойствие и равновесие, обсудите поведение и его последствия, включая возможное увольнение. Исходите из предположения, что взрослые люди могут сохранять вежливость и добиться взаимопонимания. Если человек не хочет идти вам навстречу, реагируйте без промедления и держитесь твёрдо. Затем удалитесь с «поля боя». Будьте восприимчивы к обвинениям раздраженного человека. Определите откуда исходит проблема. Примите на себя ответственность за возникшую проблему и поблагодарите за то, что вам на неё указали. Определите, что явилось источником проблемы – обычно источником являются равнодушие к чьим-то нуждам или нежелание считаться с ними. Помогите отделить реалистические требования от фантастических. Постарайтесь вызвать доверие, выслушивая, объясняя и позволяя человеку высказаться до конца. Отреагируйте так, чтобы было ясно, что вы всё поняли, что вы не остались равнодушны и что вы верите человеку. Подчеркните, что вы восприимчивы к другим мнениям (мнениям других) и что готовы предпринять необходимые шаги для улучшения отношений. Будьте тактичны. Попросите внести предложения. Постарайтесь найти точки соприкосновения. Уясните обязанности обеих сторон. Если подчиненный, например, медсестра права в своих претензиях, признайте её правоту, извинитесь, но сделайте это искренне. Конфликт - это несогласие, которое возникает в результате разницы мыслей, ценностей или чувств. Польза и вред, приносимые конфликтами Польза: Помогает избежать «коллективного мышления». Является стимулятором идей. Учит умению решать проблемы. Способствует достижению зрелости. Вред: Недовольство начинается с одного, а заканчивается тем, что перекидывается на другие проблемы. Постепенно втягивает большое количество людей. Неразрешенные конфликты часто ведут к отчуждению и даже к насилию. Спорящие часто ищут и находят виноватого среди членов коллектива, на котором всё своё недовольство и вымещают, вне зависимости от того, является ли он действительным источником проблемы. Этапы развития конфликта: Дифференциация. На этом этапе те, кто замешаны в конфликте, определяют причины конфликта и выливают все свои эмоции касательно того, что их разделяет. Отношения между людьми на этом этапе обычно враждебные. Интеграция. На этом этапе стороны конфликта пытаются найти точки соприкосновения, начинают достигать соглашения по некоторым вопросам. Отношения начинают улучшаться. Тактика разрешения конфликтов: Компромисс (переговоры). При этой тактике каждая сторона соглашается на определенные уступки. Конкуренция. Это тактика, при которой одна сторона идёт напролом, стремясь выиграть за счёт других. Уступки. Это политика как раз обратная конкуренции, т.е. одна сторона постоянно уступает желаниям другой. Сглаживание. При этой политике одна сторона старается сосредоточиться на несущественных моментах, которые не могут принести разрешения конфликта. Чаще всего такая политика безуспешна. «Игра в прятки». Одна из сторон знает, что конфликт существует, но предпочитает делать вид, что его нет. Сотрудничество. Обе стороны соглашаются оставить в стороне свои претензии и пытаются найти разрешение проблемы, которая привела к конфликту. Роль лидеров в разрешении конфликтов: Лидер осознаёт конфликт и добросовестно старается разрешить его, пока он существует на личном уровне. Старается разрешить конфликт ещё до того, как он всплыл на поверхность. Пытается найти такое решение, чтобы обе стороны остались в выигрыше. Старается свести до минимума несогласие между сторонами и объяснить обеим сторонам причины конфликта. Помогаёт подчиненным найти альтернативные решения. Замечает и признаёт, что между членами коллективами существуют несогласия. Хорошо понимает возможные тактики ведения переговоров и пользуется положительными навыками в смысле работы с людьми, чтобы уметь убедить и добиться переговоров. | ||||||||||||||||||||||