книга менеджмент. книга Менеджмент рус. Учебник для студентов медицинских вузов по специальности сестринское дело
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
ГЛАВА 28 КООРДИНАЦИЯ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СЕСТРИНСКИХ СЛУЖБ. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. УПРОЩЕНИЕ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СЛУЖБ. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ: ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ; ПРИОБРЕТЕНИЕ НАВЫКОВ ПО СМЕЖНЫМ СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ; СОЗДАНИЕ ЛЕГКО РЕОРГАНИЗУЕМЫХ РАБОЧИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Одним из основных условий успешной деятельности организации является координация – согласованность действий сотрудников. Они не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели – цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах, для этого необходимо эффективное управление людьми – трудовыми ресурсами организации. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Одной из ролей медсестры-руководителя является управление трудовыми ресурсами, которое включает следующие этапы: Планирование ресурсами: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва созданного в ходе набора. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимание того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам для эффективного выполнения работы. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников по должности, а также процедур прекращения трудового договора. Подготовка руководящих кадров. Управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Одним из показателей повышения качества труда, которое можно характеризовать как удовлетворение работника своим трудом, является реорганизация условий труда, которая предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда в сестринской службе включает в себя: Упрощение рабочего процесса, это: а) сокращение времени на выполнение рабочих обязанностей, исключение дублирующих и дополнительных функций; б) снижение затрат; в) появление большого количества вариантов по реорганизации и переоборудованию. Децентрализация служб, это: а) приближение обслуживания к пациенту; б) упрощение коммуникации, координации и транспортировки; в) сочетание контроля за распределением ресурсов с ответственностью за лечение пациента; г) уменьшение затрат. 3. Совершенствование обслуживания: а) пациентов и членов их семей; б) сотрудников; в) плательщиков и покупателей; г) населения данного района. 4. Применение новых технологий: а) современная технология базируется на использовании медикаментов, оборудования и методик, направленных на продление жизни ПАЦИЕНТОВ; б) необходимо расширить этот перечень, включив в него оборудование, методики и системы, используемые для повышения продуктивности и продления жизни МЕДРАБОТНИКОВ. 5. Медсестрам необходимо приобретение навыков по смежным специальностям, это: а) способствует росту профессионализма; б) снижает затраты отделения; в) повышает трудовой потенциал рынков с недостаточными трудовыми ресурсами. 6. Создание легко реорганизуемых рабочих подразделений: а) позволяет планировать объём медицинских услуг и комплектовать штаты соответственно спросу на медпомощь; б) способствует группировке пациентов по общности признаков заболевания, создаёт условия для применения индивидуального подхода в лечении; в) способствует экономически эффективной организации медпомощи пациентам с заболеваниями малой и сильной степени тяжести; г) стимулирует высокую производительность. Если медсестра-руководитель не будет уделять внимание координации за деятельностью сестринских служб, то качество оказания медицинской помощи будет иметь тенденцию к снижению. В сложном часовом механизме сбой одной из деталей приводит к неисправности, так и организация, сбой в работе отдельных структурных подразделениях (прачечная, пищевой блок, доставка лекарств и т.д.) будет отражаться на качестве медицинской помощи. Руководители должны четко себе представлять, что «эволюция нашей системы медицинской помощи должна происходить путём трансформации модели, ориентированной на удовлетворение потребностей, в модель, способную адаптироваться к условиям ограниченности ресурсов». Исходя из этого, руководители должны приложить все свои знания, опыт и усилия для решения управленческих задач, возникающих не только в повседневной деятельности, но и в перспективе. ГЛАВА 29 КОНТРОЛЬ. СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ, ТЕКУЩИЙ И ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ. УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ. СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ДЕЙСТВИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ОСНОВЕ ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Контроль – это процесс, в котором сравниваются результаты работы с предварительно установленными нормами или задачами, а затем принимаются меры к исправлению каких-либо отклонений от этих норм. Контроль состоит в том, что администратор ставит (задаёт) себе следующий вопрос: «Где мы находимся на данном этапе в отношении к тому, где мы должны находиться?» Контроль необходим для того, чтобы администратор вовремя обратил внимание на проблему или на возможность проблемы, прежде, чем положение станет критическим. Поэтому контроль – чрезвычайно важная часть административного (управленческого) процесса. Все формы административного контроля созданы для того, чтобы руководитель мог получить информацию с целью использования её для следующих целей: Пересмотреть планы в соответствии с внутренними и внешними изменениями, произошедшими в учреждении; Пересмотреть (улучшить) системы или порядки, которые не соответствуют установленным нормам; Проверить качество работы (может быть, также и количество), выполняемой служащими в соотношении к намеченному Предотвратить нерентабельное использование средств и материалов; Предотвратить возможность возникновения кризисной ситуации. Некоторые виды контроля госпитальной администрации: составление бюджета; составление рабочих графиков, статистических данных; инвентаризация госпитального имущества; составление списков наркотиков; проверка качества работы или работа по улучшению качества; установление обратной связи с пациентами и врачами; ведение медицинской документации. Многие средства контроля разрабатываются как часть процесса планирования, но используются при контроле. Осуществление контроля возможно только на базе планирования, а также организационной структуры. Без предварительного планирования руководитель, естественно, не может определить, каковы отклонения от намеченного плана. Организационная структура необходима для того, чтобы знать, кто отвечает за что и к кому обращаться за помощью, необходимой в процессе контроля. В процессе работы намечается три фазы: Предварительный контроль – это когда руководитель заранее предусматривает возможные отклонения от намеченного плана и принимает профилактические меры. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если администратором составляются четкие должностные инструкции, эффективно доводятся формулировки целей до сотрудников, представляющих собой квалифицированных специалистов, то всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. Предварительный контроль используется в 3 ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Человеческие ресурсы – контроль в этой области достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков. При этом существенное значение имеет правильный подбор кадров. Материальные ресурсы– контроль в этой области направлен на проведение физических проверок на поступающее медицинское оборудование, аппаратуру, больничный инвентарь, медикаменты и т.д. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов, достаточным для того, чтобы избежать дефицита. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых средств является бюджет, который дает уверенность, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделению или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль – это когда работа регулируется уже в процессе выполнения плана, т.е. текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам контроль осуществляется непосредственно руководителем. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основан на измерении фактических результатов и для его осуществления необходима обратная связь – это данные о полученных результатах. Заключительный контроль - когда руководитель анализирует возникшие в прошлом ошибки и отклонения с целью предотвратить повторение их в будущем. Последний тип контроля наименее эффективен, но наиболее распространен. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно , чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет 2 важные функции. Во-первых, он даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичной работы в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. В осуществлении контроля нужно следовать определенным схемам: Установление норм и стандартов производства (работы), с которыми в дальнейшем будет сравниваться реальное качество и количество работы; Сравнение результатов работы с установленными нормами и стандартами; Исправление отклонений. Стандарты и нормы – это те результаты работы, которые мы ожидаем. Они состоят из (или, вернее, возникают из) общих задач, распорядков и правил. Следование нормам и стандартам определяется с помощью принятия определённых единиц измерения, а затем сравнения выполнения с намеченным планом. Чтобы избавиться от ошибок (отклонений), администратор может в ином случае пересмотреть установленные нормы и стандарты, реорганизовать деятельность работников, ввести программу обучения, нанять дополнительный персонал или провести разъяснительную работу. Ниже представлена модель процесса контроля    Этап 2: Сравните Этап 3: действия результаты со стандартами Планирование Цели и стратегические планы Установите масштаб допустимых отклонений Оцените точность и значимость информации  Ничего не предпринимайте Да      Нет Сравните результаты со стандартами Сообщите полученные данные сотрудникам  Установите причину отклонения Да Э тап 1:Определение  стандартов Определите показатели результативности       НетУстраните отклонения Пересмотрите стандарты      ГЛАВА 30 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ. ВОЗМОЖНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. АТРИБУТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА В ЗДРАВООХРАНЕНИИ (В СЕСТРИНСКОЙ СЛУЖБЕ). АТРИБУТЫ ПОДДЕРЖАНИЯ И УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОТЫ, КУЛЬТУРА КАЧЕСТВА. Сотрудники организации являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочно видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядными видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, чтобы их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Анализируя воздействие контроля на поведение людей, американские ученые Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов. Иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. В менеджменте имеется несколько рекомендаций для руководителей, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. К таким атрибутам эффективной системы контроля относятся: Стандарты и нормы, также как и контроль над их выполнением должны быть реалистичными. Контроль должен помогать работнику найти наилучший путь к выполнению заданий, но не должен мешать работать. Необходима трезвая оценка необходимости контроля, т. к. иногда контроль слишком дорого обходится и приносит больше вреда, чем пользы. Поэтому контролировать следует ключевые задания, а не все подряд. Необходимо, чтобы сотрудники были втянуты в процесс контроля. Это дает им четкое понимание стандартов и норм, а также вырабатывает у них чувство ответственности за свою работу. Контроль должен быть конкретным и направленным на конкретный вид деятельности. Различные виды деятельности требуют различных типов контроля. Контроль по возможности должен осуществляться с учетом будущего. Контроль должен быть направлен на обнаружение недостатков и их исправление в возможно более короткое время Контроль должен соответствовать структуре организации так, чтобы ответственность за контроль не противоречила другим административным обязанностям, связанным с различными иерархическими должностями Необходимо помнить о справедливом вознаграждении сотрудников за достижение установленных стандартов результативности. В сестринской практике контроль подразумевает контроль качества – это специальный тип контроля, который подразумевает действия (мероприятия), оценивающие обслуживание пациентов. К атрибутам поддержания и улучшения качества работы в сестринском деле относятся: Создание обстановки, которая способствовала бы активному участию медицинских сестер в процессе обучения и коллективной работы. Определение ценностей, разработка системы поощрений за достигнутые успехи. Создание системы информационной системы, которая позволяла бы получать все необходимые знания. Поиск новых возможностей для улучшения качества работы. Планирование и распределение работы таким образом, которые позволили бы наилучшим образом использовать знания и опыт медицинских сестер. Разработка системы работы, которая предполагает уважительное, справедливое и честное обращение с сотрудниками. Чтобы обеспечить высокое качество оказания медицинской помощи, мы должны постоянно задавать себе вопросы: Кто наши пациенты и в чем их нужды? Каковы наши услуги? Как мы узнаем, приносят ли пользу наши услуги? Рекомендации по обеспечению культуры качества работы: Обращаться со всеми людьми с уважением, честно и справедливо. Выполнять задания грамотно и умело. Разговаривать с людьми вежливо и на понятном им языке. Участливо прислушиваться к просьбам, замечаниям, проявлениям озабоченности. Идти на уступки и поддерживать появление новых идей. Заботиться о том, чтобы все обещания были выполнены и вовремя. К характеристикам улучшения качества относятся: Осязаемость (внешний вид здания, территории, мед. персонала, оборудования и т.д.). Надёжность (гарантия высокого качества обслуживания пациентов). Ответственность (мед. персонал всегда готов предоставлять необходимые виды оказания медицинской помощи). Гарантия (достаточная компетентность медперсонала, способность вызывать доверие к себе). Сопереживание (отношение медперсонала к пациенту, как к самому близкому человеку). Обеспечение качества в здравоохранении – это предвидеть, соответствовать и предвосхитить ожидания пациента по оказанию медицинской помощи. Широко известны два пути обеспечения качества в здравоохранении: Технический аспект здравоохранения – использование науки, медицины и медицинских технологий для решения проблем со здоровьем пациента. Пример – Насколько хорошо хирург проводит операцию по удалению инфекционного аппендикса. Межличностный аспект здравоохранения – использование социальных наук, включая психологию и методы ухода за пациентами, выраженными в форме беседы, слушания и выражения сочувствия. Пример – Насколько хорошо пациент и (или) его семья понимают, когда и как должно приниматься лекарство. |