Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Планирование потребности в трудовых ресурсах — это система решений, позволяющих обеспечить организацию необходимым персоналом. Кадровая система предприятия должна обладать целостностью, которая обес печивается единоначалием, комплексностью планов деятельности, согласован ных с совокупностью внутрифирменных ценностей. Общая система задач, ориентированная на работников, подразделяется на че тыре группы: 1. Мероприятия по адаптации работающего. 2. Активное развитие работников. 3. Поддержание квалификации и продление трудоспособного периода. 4. Поддержка работающего в завершающий период трудовой деятельности. Первая группа (адаптация сотрудника) — это скорейшее введение работника в обстановку на рабочем месте, знакомство с принципами и традициями в дея тельности предприятия, начальное обучение.Должно пройти определенное вре мя, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптацию определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, пра вил деятельности в организации, а также должностных обязанностей. К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся: • реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда); Глава 19. Организация управления персоналом 346 346 346 346 346 • всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предпри ятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, спра вочные данные); • предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ; • проведение ритуала посвящения; • проведение ознакомительных семинаров; • наставничество (помощь со стороны равного по положению); • использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению); • помощь в планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ. Вновь принятым работникам вручают «Правила поведения на предприятии», «Принципы культуры организации», «Справочник работника» и другие поддер живающие информационные материалы. Третья группавключает комплекс мероприятий, состоящий из нескольких подгрупп. В их число входят контроль состояния работающих, система меропри ятий по восстановлению состояния, обеспечение безопасности труда. Мероприятиями, обеспечивающими безопасность труда, являются: • информирование об опасностях; • учебное проигрывание последствий нарушений условий труда; • тренировка методам труда; • повышение надежности оборудования; • приспособление конструкции оборудования к способностям человека; • сокращение вредного воздействия на окружающее пространство; • улучшение эргономики рабочего места; • создание специальных тренажеров; • повышение квалификации работающих. Четвертая группа включает две подгруппы. Это поддержка работающих и со действие работникам, поддерживающим более старшее поколение. «Забота о заботливых» включает: • предоставление «чрезвычайного» отпуска; • перерыв в карьере (временный уход с работы, временный перевод на другую должность, перерыв в продвижении); • предоставление гибкого рабочего графика; • предоставление неполного рабочего дня; • совмещение должности с кем либо другим; • работа на дому. Проблема социальной архитектуры в многопрофильной компании заключается в создании и поддержке кадровой стратегии, которая была бы параллельна стра тегии бизнеса. Управление кадров является централизованным структурным подразделени ем, решающим задачи: • по обеспечению объединения персоналом; • по выработке политики в работе с персоналом; 347 347 347 347 347 19.3. Организация деятельности по управлению кадрами • по организации подготовки персонала в соответствии со штатными расписа ниями и планами по труду; • по комплексному кадровому обслуживанию подразделений. Свои полномочия в структурных подразделениях управление кадров осуще ствляет через хозяйственных руководителей, отделы и бюро организации труда и заработной платы, инспекторов по учету кадров и табельщиков. Основными задачами управления кадрами являются следующие: 1. Демографические исследования. 2. Прогнозирование изменения структуры персонала. 3. Планирование изменения состава персонала. 4. Подбор резерва на ключевые должности. 5. Организация довузовской подготовки. 6. Организация обучения персонала. 7. Сотрудничество с учебными заведениями. 8. Аттестация кадров. 9. Анализ движения и изменения состава персонала. 10. Ведение документации личных дел работающих. 11. Организация деятельности социальной базы. 12. Подготовка документов по персоналу. 13. Рассмотрение трудовых взаимоотношений и юридическое консультирование. 14. Планирование и учет расходов на трудовые ресурсы. 15. Тарификация рабочих мест. 16. Оценка уровня безопасности труда. 17. Согласование правил оплаты труда. Служба управления кадрами при взаимоотношениях с подразделениями вы полняет следующие функции: 1. Разрабатывает перспективные планы работы с персоналом, определяет не обходимое финансирование по его реализации и источники комплектова ния кадров. 2. Анализирует состояние текучести рабочих кадров и вырабатывает предло жения по ее сокращению. 3. Составляет статистическую отчетность по формам «Специалисты» и «На учные кадры». 4. Осуществляет оформление приема, увольнения и перевода внутри подраз делений работников объединения, проводит собеседования и консультиро вание по социально трудовым вопросам. 5. Проводит профориентационную работу в школах, обеспечивает на договор ной основе профессиональную подготовку молодых рабочих и специалистов в технических училищах, колледжах и вузах. Осуществляет связь с вузами и техникумами по отбору молодых специалистов для работы в объединении (по договору). Организует производственную практику студентов вузов, техникумов и учащихся технических училищ, а также целевую подготовку специалистов. Глава 19. Организация управления персоналом 348 348 348 348 348 6. Формирует списки резерва руководящих кадров и организует его профессио нальную подготовку. Принимает участие в проведении аттестации руково дителей и специалистов, обеспечивает их необходимой методической и орга низационной документацией. 7. Оформляет документы (загранпаспорта, визы, анкеты и др.) для командиро вания специалистов объединения за границу. 8. Организует учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка, обеспечивает взаимодействие с внешними организациями по этому направ лению, анализирует состояние трудовой дисциплины в подразделениях объединения и представляет рекомендации по организации работы с нару шителями. 9. Обеспечивает механизированный учет кадрового состава, ежемесячный ана лиз движения кадров по каждому подразделению и объединению в целом. Ведет базу данных по персоналу для расчета заработной платы рабочих и служащих. 10. Подготавливает комплекты материалов к представлению работников для награждения правительственными наградами и почетными званиями. 11. Выполняет работы по ведению и хранению трудовых книжек, определению всех видов трудового стажа для назначения пенсий и различных выплат. 12. Ведет прием граждан по вопросам социального обеспечения. 13. Ведет учет военнообязанных и призывников в армию. Организует началь ную военную подготовку призывной и допризывной молодежи. 14. Обеспечивает контроль за выполнением руководящим составом структур ных подразделений трудового законодательства и Закона «О занятости на селения» в области кадров. 15. Осуществляет связи с районными исполнительными органами и обществен ными организациями. 16. Обеспечивает юридическое консультирование руководителей по вопросам трудового права, формам и методам работы с персоналом. 17. Собирает и обобщает заявки подразделений на подготовку кадров. Подби рает преподавательский состав, разрабатывает учебные программы, обеспе чивает аудиториями и техническими средствами обучения, заключает догово ры с другими учебными центрами, организует производственную практику студентов. 18. Составляет сметы затрат на подготовку и переподготовку кадров. Руководители подразделений несут полную ответственность за расстановку и использование подчиненных им сотрудников в соответствии с законодатель ством о труде. Обособленные подразделения: • разрабатывают планы потребностей в кадрах по видам профессий, подготов ке, переподготовке и повышению квалификации персонала; • совместно с управлением кадров осуществляют подбор, подготовку и рас становку руководящих кадров внутри подразделений и представляют их ге неральному директору объединения на назначение; 349 349 349 349 349 19.3. Организация деятельности по управлению кадрами • создают условия труда, материального и социального обеспечения, способ ствующие сокращению текучести кадров; • обеспечивают квалифицированность состава работающих в подразделениях путем контроля за систематическим повышением профессионализма; • своевременно и качественно оформляют документы по учету кадров, исполь зованию рабочего времени; • несут ответственность за выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда; • выносят работникам подразделений поощрения и взыскания в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации; • обеспечивают своевременное предоставление в управление кадров доку ментов для составления сводной статистической отчетности. Руководитель кадровой службы занимает должность, именуемую по следу ющим вариантам: • заместитель генерального директора по персоналу; • директор по персоналу; • начальник отдела кадров; • заместитель директора по кадрам; • менеджер по кадрам. При комплексном построении службы управления персоналом в обязанности руководителя включаются и социальные вопросы при соответствующем добав лении к названию должности. При организации службы управления кадрами допустимы три варианта, при которых возможны, например, следующие составы подразделений: 1. Организация подразделений по функциям: • планирование трудовых ресурсов; • трудоустройство; • определение заработной платы и льгот; • управление дисциплиной и мотивацией труда; • профориентация и адаптация; • обучение кадров; • решение социальных вопросов; • оценка трудовой деятельности; • подготовка управляющих кадров. 2. Организация подразделений по объектам: • административные кадры; • персонал подразделения № 1; • персонал подразделения № 2 и т. д. 3. Иерархическая структура подразделений: • отдел кадров: ♦ сектор управления персоналом; Глава 19. Организация управления персоналом 350 350 350 350 350 ♦ сектор обучения; ♦ сектор оплаты труда; • отдел организации труда: ♦ сектор безопасности труда; ♦ сектор качества труда; ♦ сектор производственной психологии; • отдел социального обеспечения: ♦ сектор отношений с профсоюзами; ♦ сектор диагностики условий труда; ♦ сектор страхования. Иметь полное представление о персонале предприятия только по документам личных дел невозможно, поэтому служба управления кадрами организует специ альные мероприятия по изучению состояния сотрудников. Самым известным из них является опрос общественного мнения, который проводят один раз в 1–2 го да. Опросы анонимны и добровольны. Они дают представление о взглядах персо нала на проблемы предприятия и деятельность руководителей. Меры по поощре нию гласности и программы типа «открытых дверей» предоставляют каждому работнику право обращения к вышестоящему руководству. По ответам на ключевые вопросы рассчитывается индекс настроения, который характеризует моральный климат в коллективе. 19.4. 19.4. 19.4. 19.4. 19.4. Должностная инструкция менеджера службы управления Должностная инструкция менеджера службы управления Должностная инструкция менеджера службы управления Должностная инструкция менеджера службы управления Должностная инструкция менеджера службы управления кадрами кадрами кадрами кадрами кадрами Прием на работу — это та область, в которой вы не имеете права выбирать кратчайшие пути. Из опыта руководителя Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в круп ной организации возложена на профессионально подготовленных работников, которые должны обладать знаниями в конкретной области и быть осведомленны ми о нуждах руководителей. Квалификация работников в подразделениях управ ления персоналом может быть: экономист, менеджер, психолог, социолог, юрист. Менеджер выполняет ответственные административные функции, руководит кадровой работой, отвечает за планирование и проведение кадровых программ (набор, испытание, оценка, назначение, продвижение, перевод и др.), работает под общим руководством, проявляет независимость и инициативу. Примеры работы менеджера: • участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффек тивной работы и равномерной загрузки персонала; • доводит информацию о решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации; • проводит собеседование с нанимаемым на работу; • вербует и отбирает новых служащих; 351 351 351 351 351 19.5. Организация деятельности службы труда и заработной платы • совещается с руководителями отдельных подразделений по кадровым во просам; • организует обучение персонала; • устанавливает систему рейтинга служащих; • ведет личные дела работников. Квалификационные требования к менеджеру предусматривают значительный опыт кадровой работы; высшее образование со специализацией в области эконо мики, психологии или управления кадрами; достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оцен ки трудовой деятельности. 19.5. 19.5. 19.5. 19.5. 19.5. Организация деятельности службы труда и заработной Организация деятельности службы труда и заработной Организация деятельности службы труда и заработной Организация деятельности службы труда и заработной Организация деятельности службы труда и заработной платы платы платы платы платы Питай уважение к личности. Принцип IBM Служба труда и заработной платы (СТиЗ) является централизованным струк турным подразделением предприятия. Организационная структура службы раз рабатывается исходя из целей подразделения. Штатное расписание составляет ся на основании организационной структуры службы и установленного фонда оплаты труда. Деятельность СТиЗ строится на действующих законодательстве, указах и по становлениях государственных органов, уставе предприятия, коллективном до говоре и других нормативных актах. СТиЗ несет ответственность за: • своевременную разработку перспективных и годовых планов по труду и за работной плате; • организацию учета и отчетности по труду и заработной плате; • правильное расходование средств, направляемых на потребление и оплату труда; • соблюдение в нормативных материалах по труду, издаваемых в объедине нии, тарифных ставок и схем должностных окладов; • разработку и создание в централизованном порядке банка трудовых нормати вов с информационно поисковой системой на базе персонального компьютера; • достоверность и своевременное представление сводной и статистической отчетности. СТиЗ имеет право: • требовать от подразделений объединения представления данных для состав ления перспективных и текущих планов, отчетов по труду и заработной плате; • контролировать правильность расходования средств, направляемых на по требление и оплату труда; • контролировать соблюдение в подразделениях положений законодательства о труде; Глава 19. Организация управления персоналом 352 352 352 352 352 • участвовать в оформлении и контролировать правильность оформления под разделениями документов, необходимых для назначения пенсий на льгот ных условиях; • участвовать в подготовке документации, необходимой для выплаты работ никам объединения надбавок за стаж работы; • консультировать и оказывать методическую помощь по вопросам труда и за работной платы; • пользоваться всеми видами информации, необходимой для деятельности УТиЗ; • проверять достоверность данных, предоставленных подразделениями объ единения; • привлекать (в установленном в объединении порядке) работников объеди нения и внешних организаций для выполнения отдельных работ, входящих в сферу деятельности УТиЗ; • подготавливать проекты коллективного договора, приказов по объедине нию, а также другие нормативно правовые документы по вопросам труда и заработной платы и обеспечивать контроль за их выполнением; • участвовать в совещаниях, собраниях и т. п., а также созывать в необходи мых случаях совещания по вопросам, касающимся деятельности СТиЗ; • готовить материалы по труду и заработной плате к собранию акционеров. 19.6. 19.6. 19.6. 19.6. 19.6. Организация психологической службы Организация психологической службы Организация психологической службы Организация психологической службы Организация психологической службы Лучшая политика — это создание обстанов ки, в которой люди чувствуют радость от выполняемого труда. Из опыта руководителя Я не знаю других признаков превосходства, кроме доброты. Если у человека нет величия души, он не может быть великим человеком, ни даже великим художником, ни великим деятелем, а лишь истым истуканом для пре зренных толпищ, время поглотит их вместе, не оставив и следа. Что нам успех! Важно быть великим, а не казаться великим. Л. Бетховен Для осуществления научно обоснованной и комплексной работы с кадрами руко водителей, для улучшения взаимоотношений в коллективе в АО создается пси хологическая служба. Основные задачи службы: • разработка индивидуальных программ подготовки руководителей для клю чевых должностей; • повышение психологической и психолого управленческой компетенции ра ботников; 353 353 353 353 353 19.6. Организация психологической службы • профессиональная аттестация возможностей молодых специалистов, работ ников; • психологическая помощь и консультирование; • создание благоприятного психологического климата в коллективе. Психологическая служба включает группы психологического консультирова ния, профессиональной ориентации и адаптации, аттестации и обучения. Психологическая служба проводит индивидуально психологические исследо вания деловых, организаторских и личностных качеств работников; разрабатыва ет и реализует программы психологического и психолого управленческого обра зования; консультирует работников с целью оптимизации психологического состояния работников и коллективов; вырабатывает предложения по структуре управления и состава подразделений. Способы диагностики социально психологического состояния основываются на знаниях о групповой динамике. Ее изучение реализуется через систематиче ское наблюдение за коллективом, поведением отдельных сотрудников, конфликта ми в коллективе, мотивами деятельности, социальной структурой, результатами внедрения нововведений. Как правило, социально психологическая информация не отражается в документах, поэтому важно обеспечивать закрепление сотрудни ков психологической службы за конкретными группами работающих. Работники психологической службы несут ответственность за соблюдение тайны данных индивидуально психологического исследования, своевременность и адекватность рекомендаций, повышение своей профессиональной компетент ности, постоянный контроль психологической обстановки в коллективе. При индивидуально диагностической работе с персоналом используются те сты интеллектуальных характеристик личности, опросы для выявления желаний, анкеты выявления ценностей ориентации, деловые игры, разбор деловых ситуа ций. На их основе устанавливают рекомендации по месту работы для молодых специалистов, выделяют перспективных работников, составляют программу по вышения квалификации, вырабатывают рекомендации по расстановке кадров. Предотвращение конфликтов в коллективе — одна из важнейших задач психо логической службы. Конфликты — это не всегда обязательно что то плохое. Не гативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной си туации. Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относи тельно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему реше нию. Скрытый, тлеющий конфликт — это человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, она переносится на взаимоотношения в коллективе. Столкновения в коллективе, которые в конечном итоге ни к чему не приводят, отрицательно сказываются на эффективности производства. Анализируя конфликт, руководитель прежде всего должен определить, нет ли здесь конфликта, находящегося внутри конкретного человека. Конфликтующего «выдают» отклонения от его обычного поведения. Глава 19. Организация управления персоналом 354 354 354 354 354 Основные отклонения: • снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного работника; • он становится критически настроенным, ворчливым; • повышается «температура» реакций работника, он защищается и тогда, когда его никто «не атакует»; • человек часто пребывает в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится неколлегиальным; • он делает гораздо больше мелких ошибок, становится невнимательным, те ряет способность сосредоточиться; • он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным выска зываниям; • он становится тихим, погруженным в себя; • работник начинает появляться нетрезвым на работе. Появляются перепады в поведении и настроении, появляется агрессивность, нарушающая обще принятые нормы общения; • он начинает в больших количествах принимать лекарственные препараты; • учащаются случаи отсутствия на работе, включая и по болезни; • учащаются различные «несчастные случаи»; • надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать сроки, становит ся неаккуратным. Это далеко не полный перечень. Исходя из того, что руководитель хорошо зна ет своих подчиненных, в конечном счете это его обязанность и основа профилак тики любых конфликтов. Культура управления в подразделении должна обеспе чивать климат доверия между руководителем и его подчиненными. В этом случае работники по собственной инициативе будут обращаться за советом к своему ру ководителю, в том числе по вопросам личного порядка. Подобный стиль управле ния строится на уважении к подчиненным, а не изначальном превосходстве на чальника, его власти и способностей. Руководитель должен дать понять, что конфликт — это не что то такое, что обя зательно затрагивает честь и достоинство его участников, а конфликт — это часть жизни и его вполне можно разрешить. Подчиненный должен ощущать готовность начальника помочь, что позволит ему сделать первый шаг. Руководитель может начать разговор следующим образом: «У меня сложилось впечатление, что вас что то угнетает. Если я могу вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуй ста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд мо ментов: • надо показать человеку, что он вам интересен, что к его проблемам вы отно ситесь серьезно; • просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в кото ром происходит беседа; • покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»; • дайте человеку высказаться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы; 355 355 355 355 355 19.7. Организация службы развития персонала • задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является, а настоящая проблема лежит глубже; • вместе с тем, кто обратился за помощью, ответьте на вопрос: «Насколько ве лика проблема?» Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если подчиненный обсуждает с руководителем свою личную проблему, в мо мент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или свою проблему. Если руководитель попытается убедить его в том, что обсуждае мая проблема не так уж велика, то он будет считать себя уязвленным и будет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать во просами, укреплять рациональный подход. Но попытка выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «ме лочами», неуместны. Если человек что то воспринимает как проблему, то к этому надо и относиться как к проблеме. Цель любого подобного разговора руководителя с подчиненным — оказание помощи для развития «самопомощи». Работник должен быть в состоянии, опира ясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить соб ственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается». Так человеку ничему не научиться, и он всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его пове дении преобладающим будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен воз можности учиться решать возникшие проблемы сам. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гне тет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот работник поэтому не сможет даже сказать, что что то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что то» решено руководителем. 19.7. 19.7. 19.7. 19.7. 19.7. Организация службы развития персонала Организация службы развития персонала Организация службы развития персонала Организация службы развития персонала Организация службы развития персонала Кто не может копировать мастера, тот не станет мастером. Обучение на опыте других — это самый простой способ подготовиться к будущему. Создатель дал разум человеку, чтобы он познал изумительный порядок, царящий в природе, и чтобы он эти познания положил в основу упорядочивания своих собственных условий. Чтение так же важно, как и питание. Иоганнес Кеплер Ищите да обрящите. Библия Если бы люди стремились совершенство вать себя вместо того, чтобы спасать весь мир. Если бы они пытались добиться внутренней свободы вместо того, чтобы освобождать все человечество, — как много они сделали бы для действительного освобождения человечества. Древняя китайская мудрость Учиться — это все равно, что плыть против течения, как только прекращаешь грести, течением тебя относит назад. Бенджамин Бриттен Глава 19. Организация управления персоналом 356 356 356 356 356 Перспектива роста работника не обязательно связана с получением руководящей должности. «В любой армии рядовых больше, чем генералов». Однако для каждо го работника следует предоставить возможность образования, которое даст ему возможность перейти на более высокий профессиональный уровень и соответ ственно получить более высокий статус. Подготовка кадров является особой сферой вложения капитала. Заключая контракт, фирма вкладывает в принятого человека большие деньги, которые она надеется вернуть с прибылью. Любое инвестирование должно быть спланированным и эффективным. Ошибки в приеме персонала влекут суще ственные потери и убытки, следствием чего может быть банкротство фирмы. Пра вильный подбор кадров — это решение технологических, коммерческих задач, за лог процветания фирмы. Однако обучение оказывается выгодным и для самого работника. В США, например, зависимость между затратами на образование и по лучаемым впоследствии доходом выглядит следующим образом: двукратное уве личение срока образование может привести к пятикратному увеличению дохода. Цель обучения — обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение оказывается наиболее эффективным в рамках познавательного процесса: • обучающиеся могут видеть отношение между всеми элементами ситуации; • обучение происходит по принципу «от частного к общему»; • обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание; • обучение предполагает проверку предположений; • имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс; • стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечива ющие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики. Индивидуальное обучение строится на основе любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и пони мании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникнове ние споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряет ся обменом мнений в группах. Это одновременно используется для проверки идей и убеждения индивидуумов. Однако только организация может создать культуру, структуру и инфраструктуру, которые будут способствовать обучению индивидуумов и их групп. Систему мероприятий и решений по подготовке кадров можно представить как несколько параллельных потоков, ориентированных на различные группы работа Самым тревожным симптомом производ ства является наличие дилетантов. Жить — значит учиться. Конрад Лоренц Жизнь слишком коротка, чтобы учиться на собственных ошибках. Иоганнес Кеплер Даже гном видит дальше великана, если он стоит на плечах великана. Секрет большого успеха заключается в том, чтобы больше учиться и за счет этого знать и уметь больше, чем требуется. Иоганнес Кеплер 357 357 357 357 357 19.7. Организация службы развития персонала ющих: руководители, специалисты, рабочие. Каждая из групп разделяется на под группы. Группа руководителей делится по уровням должностей: высшая, средняя, пер вая. Группы специалистов и рабочих разделяются с учетом профессий. Общее число подгрупп на крупной корпорации составляет 300–400. Совокупность учебных мероприятий в концерне объединяет: • долговременные программы; • разовые семинары (школы); • учебно информационные беседы с руководителем; • учебную практику; • самообразование. |