Менеджмент 3-е издание - Глухов В.В.. Учебник для вузов. 3е изд. Спб. Питер, 2008. 608 с. ил. Серия Учебник для вузов
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Группа крови 1 — от природы человек стремится к лидерству. Поставленную цель стремится достигнуть, умеет правильно выбрать направления движения к цели. Правда, нередко могут возникать чрезмерные эмоции, ревность, суетли вость, болезненная амбиция. Группа крови 2 — соответствует гармонии, порядку, спокойствию. Люди хорошо срабатываются с другими людьми. Они очень чувствительны, терпеливы, добро желательны, однако при этом отличаются упрямством, неумением расслабиться. Группа крови 3 — это сформировавшиеся индивидуалисты, склонные посту пать так, как им нравится. У них хорошее воображение. Они легко приспосабли ваются к любым обстоятельствам. Группа крови 4 — человек спокоен и уравновешен. Окружающим с ним хорошо и комфортно. Они справедливы и тактичны, умеют развлекать людей и стремятся быть в центре внимания, иногда подвержены длительным колебаниям и с трудом принимают решения. Взаимоотношения с трудными людьми Взаимоотношения с трудными людьми Взаимоотношения с трудными людьми Взаимоотношения с трудными людьми Взаимоотношения с трудными людьми Паровой каток. Эти люди грубые и бесцеремонные, считающие, что все вокруг должны уступать им дорогу. Они могут вести себя так потому, что убеждены в своей правоте и хотят, чтобы о ней знали все окружающие. В то же время неко торые из таких людей могут бояться раскрытия своей неправоты. Для таких людей подрыв имиджа — ужасная перспектива. Если предмет конф ликта не особенно важен для вас, то лучше уклониться от него. Уступить в не большом и уйти в сторону. Если это невозможно, то дайте человеку «выпустить пар», затем спокойно выскажите свою точку зрения. Скрытый агрессор. Человек такого типа стремится причинять неприятности через скрытые закулисные махинации. Он активно исполняет роль тайного мсти теля. Если вы решили терпеть такого человека, то необходимо выявить конкрет ный факт причинения зла и понять скрытые причины. Дайте понять, что вы выше этих разборок. Раскройте полностью попытки «агрессора». Это позволит найти решение проблемы взаимоотношений с ним. Разгневанный ребенок. Человек этого типа взрывается как ребенок, когда у него плохое настроение. Обычно он беспомощен и напуган. Взрыв эмоций отражает стремление взять ситуацию под контроль. Если на вас обрушивается подобная волна, необходимо избежать роста конфликта. Пусть человек накричится, даст выход эмоциям. Затем его можно успокоить и переломить ситуацию в свою сто рону. Жалобщик. Этот тип людей бывает реалистичный и параноидальный. Жалоб щик обычно охвачен некой идеей и обвиняет других. Часто конкретно, иногда весь мир. Такого человека следует выслушать, что резко снижает его недоволь ство. Если жалобы стали непреодолимым потоком, можно просто не обращать на них внимание. Молчун. Такие люди скрытны, и причины этого трудно раскрыть. Необходимо предпринять меры по раскрытию человека, задать несколько вопросов, требу ющих развернутого ответа. «Что вы думаете по поводу…?» Проиллюстрируйте доброжелательность и сочувствие, поддержите человека. Часто замкнутость связана с тяжелыми обидами, стремлением не причинить неприятностей другим. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 396 396 396 396 396 Сверхпокладистый. Такие люди кажутся приятными во всех отношениях. Они всегда уступают, стремясь понравиться другим. Однако они создают проблемы коллегам. Слова часто не совпадают с результатом. В контактах с таким челове ком следует добиваться правды в разговоре, показать ему, что важным является не его согласие, а правдивость. 20.5. 20.5. 20.5. 20.5. 20.5. Оценка рабочего места Оценка рабочего места Оценка рабочего места Оценка рабочего места Оценка рабочего места Профессиография — технология изучения требований профессии к личным ка чествам, психофизиологическим характеристикам, социально психологическим показателям, природным задаткам и способностям, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья. Профессиография используется как информа ционная, коррекционная, диагностическая характеристика. Характеризуя рабочее место, можно выделить три характерных признака: • обслуживаемый объект: ♦ точная обработка; ♦ контроль оборудования; ♦ управление движением; ♦ установка, сборка; ♦ обслуживание машин; ♦ машинные операции; ♦ транспортировка материала; • характер работы с людьми: ♦ консультирование; ♦ ведение переговоров; ♦ обучение; ♦ управление; ♦ развлечение; ♦ убеждение; ♦ подача сигналов; ♦ обслуживание; • характер работы с документацией: ♦ синтезирование; ♦ координация; ♦ анализ; ♦ классификация; ♦ расчеты; ♦ копирование; ♦ сопоставление; ♦ прочие. Одна из классификаций (немецкого психолога К. Леонгарда) рекомендует сле дующую связь характера и соответствующей ему профессии: 397 397 397 397 397 20.5. Оценка рабочего места • гипертерпимый (общительность, подвижность, энергичность, умение вести беседу, безответственность, неумение спокойно анализировать) — работа, требующая оперативного решения, множественных поверхностных контак тов, постоянного общения; • дистимический (серьезный, ответственный, добросовестный, пунктуаль ный, пессимистичный, молчаливый, легко впадающий в апатию, замедлен ный в мышлении и действиях) — рекомендуется техническая работа, работа с чертежами, техникой, животными и растениями, только не с людьми; • возбудимый (энергичность, инициатива, хозяйственность, добросовест ность, раздражительность, склонность к гневу, нетерпимость к противодей ствию) — рекомендуется спорт, строительные специальности, работа в оди ночестве; • педантичный (пунктуальность, аккуратность, добросовестность, обязатель ность, серьезность, ровное настроение, буквоедство, формализм, неуверен ность, неспособность к принятию самостоятельных решений) — желательно работа по классификации и учету, постоянство обстановки; • тревожный (эмоциональность, дружелюбность, впечатлительность, обяза тельность, неумение дать отпор, растерянность, неинициативность, неспо собность самостоятельно принимать решения) — работа, не требующая само стоятельного принятия решений и общения с новыми людьми, не ставящая необходимости лидерства; • эмотивный (способность к состраданию, исполнительность, чувство долга, впечатлительность, чувствительность, неумение видеть главное, увязание в деталях, эмоциях и переживаниях) — рекомендуется работа в сфере искус ства, в одиночестве или с единомышленниками, не умеет работать «от звон ка до звонка»; • демонстративный (живой темперамент, умение приноровиться к любому, эмоциональность, упорство, раскованность, целеустремленность, оригиналь ность, эгоистичность, неискренность, способность уходить от сложных си туаций) — желательна карьера актера, экскурсовода, переводчика, в торгов ле, в спорте; • экзальтированный (эмоциональность, искренность, дружелюбие, быстро пе реходит от «мировой скорби» к безудержному веселью) — работники искус ства и религии; • экстраверт (общительность, деловитость, информированность, жизнерадост ность, улыбчивость, непосредственность, необязательность, безответствен ность, легкомыслие) — работа должна быть связана с переменой впечатле ний (комментатор, коммерсант, снабженец, журналист); • интроверт (сдержанность, серьезность, нестандартность взглядов, необщи тельность, ранимость, субъективность подхода) — рекомендуется работа, не требующая широкого круга общения (в науке, философии, литературе). Характер конкретного человека обычно не укладывается в один из типов. Он более сложен. Однако, опираясь на отдельные черты характера, можно подобрать предпочтительное рабочее место или оценить «комфортность» деятельности конк ретного работающего. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 398 398 398 398 398 20.6. 20.6. 20.6. 20.6. 20.6. Контроль Контроль Контроль Контроль Контроль Контроль и определение направления — это синонимы. Питер Друкер Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Существенное место в системе активизации резервов занимает контроль про изводственной деятельности и его результатов. Контроль не должен диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он должен определяться предусмотрительностью и заботой исходя из того, что ошибки свойственны людям и при разумном подходе большинство людей доби ваются хороших результатов. Контроль также должен отмечать хорошо сделан ную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной. Цель контроля состоит, как правило, не в том, чтобы «поймать», «уличить», «обвинить», хотя и эти цели при известных обстоятельствах ставятся в процессе контроля тогда, когда есть основание предполагать, что желаемое недостижимо сознательно. Контроль как инструмент управления должен стимулировать про изводительность и прогресс работников. Если в принципе разделять такой под ход к контролю, то должны исчезнуть страхи контролеров и подконтрольных. Ведь это в интересах самого работающего, чтобы результаты его труда были при няты к сведению. Сопровождающие контроль беседы между начальником и подчиненным позво ляют подопечному выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие то изменения. Исполнитель узнает, чему в его работе придается приоритет. Главное же — устраняется неопределенность. Возможность побеседовать с руководителем, установить с ним контакт соот ветствует желанию почти каждого работника. Контроль, сопровождаемый бесе дой, подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время дли тельное отсутствие контроля и интереса демонстрирует малую значимость данной работы. Следовательно, требующие удовлетворения потребности работника, под тверждают, что контроль — это услуга, которую руководитель должен оказать своим подчиненным. Ведь это стремление к признанию результатов труда, стрем ление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руковод ством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работ ника. Опытный руководитель никогда не привязывает контроль результативности к конечному сроку. Чем больше расстояние от начала работы до ее окончания, тем важнее промежуточные результаты и соответствующий контроль. Длина отрезков должна позволять выявить отклонения на ранней стадии и принимать меры, обес печивающие выполнение первоначальной цели. Если же из за изменившихся условий она становится нереальной, ее надо пересмотреть и соответственно сфор мулировать новые промежуточные цели. Комбинация обоих видов контроля, как промежуточного, так и финишного, в со стоянии предупреждать неудачи. Контроль результата по окончании конкретной работы или ее периода должен стать поводом для взгляда как назад, так и вперед, для ответа на следующие вопросы: 399 399 399 399 399 20.6. Контроль • Чему мы научились? • Что в следующий раз следует делать иначе? • В чем причина отклонений от намеченной цели? • Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Надо уметь контролировать. Не много надо для того, чтобы вмешиваться в чу жую работу и вызывать раздражение, — ведь постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать. Для того чтобы превратить контроль в инструмент мотивации, руководителю необходимо прежде всего контролировать себя и избегать самому грубых оши бок. Он должен анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть имеющиеся недостатки в осуществлении контроля. Типовыми правилами контроля являются следующие: 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Зачастую задача текущего контроля осуществляется тогда, когда работник со рвал срок, допустил брак, получил замечание от смежника и т. д. с соответству ющей отметкой нарушения. Так формируется «досье» работника, в котором со бирается многолетний «негатив», крайне редко встречается благодарность, когда он совершил что либо выдающееся. Результат всегда будет со знаком «минус» потому, что плохое охотнее регистрируется. Нормальный контроль — это постоянная задача, не приурочиваемая ни к ка ким особым случаям. Если вы хотите помочь работнику преодолеть какие то не достатки (непорядок на рабочем месте, недостаточное внимание к соблюдению сроков, недостаточный кругозор и т. п.), то отметьте это в своем календаре и по стоянно напоминайте ему о том, на что следует обращать особое внимание, бесе дуйте с ним на его рабочем месте. 2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в подразделении, несут непосредственную ответственность, и руководствуются девизом: «Если кто то из моих людей ошибается, отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к жало ванью и испорчу отношения с руководством». Они контролируют все и вся. Предположим, что такому руководителю хватит времени на тотальный конт роль. Тогда подчиненные освобождены — освобождены от собственной ответ ственности. Они будут полагаться на то, что ошибки все равно будут обнаружены руководителем. Конечно, это несколько неприятно, но в то же время руководи тель видит в этом собственный успех и поэтому сердится не всерьез. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Все вопросы решает руководитель, подчиненные не решают ничего. 3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль встречается в разном виде, но когда подчиненные начина ют об этом догадываться, моральная обстановка в коллективе портится надолго. А это означает, что не будет тех производственных результатов, которых человек достигает, испытывая радость от своего труда. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 400 400 400 400 400 Скрытый контроль осуществляется через «стукачей». Находится какой ни будь тип, детально и, конечно, в собственной интерпретации информирующий руководителя обо всех событиях: кто что делает, о чем говорят, как распределены роли. Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть. 4. Контролируйте не только любимый участок. Некоторые руководители контролируют только те вопросы, которые знают лучше всего. Против этого нечего возразить до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что исполнители быстро уясня ют, что проверяется, а что — нет. В соответствующую сторону и направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, что бы что нибудь другое не попало в поле зрения. 5. Контроль — не проформа! «Мои люди настолько приятны, они всегда меня выручают. У нас настолько хорошая обстановка: что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходится слышать. Руководитель стесняется даже говорить о контроле. Чтобы быть на уровне своих обязанностей, он все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая ошибка и выявляется, то руководитель ее исправляет сам. Эта установка возникает из за неправильного представления о контроле. Еще один источник: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике. 6. Не контролируйте из недоверия. Некоторые руководители при проведении контроля ищут до тех пор, пока не найдут каких либо упущений, исходя из того, что исполнитель всегда что то де лает не так, всегда «что то» есть и нужно это «что то» найти. Такой руководитель лишает подчиненных радости от своего труда и никогда не пользуется их уваже нием. 7. Не держите своих выводов при себе! Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного подчиненного? Вы сразу беседуете с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете ин формацию как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент, например в качестве контраргумента при обсуждении вопроса о повышении разряда или продвижении? Исходите из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не ста новятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете их до исполнителя, он сможет сделать правильные выводы. Ведите при этом нор мальный, открытый, заинтересованный разговор. Выбор стиля контроля определяется следующими признаками: • атмосферой в организации; • желанием сотрудников принимать участие в управлении; • точностью пределов исполнения поручений; • типом управленческого стиля у руководителя. Типовыми вариантами стиля управленческого контроля являются: • внутренний контроль — саморегулирование подчиненных, их ответствен ность, исполнительность: 401 401 401 401 401 20.7. Увольнение ♦ стратегия А — внутренняя мотивация с мотивацией подчиненных к уча стию в развитии мастерства; ♦ стратегия В — внутренняя мотивация при наличии принуждения; • внешний контроль — наблюдение, корректировка, вознаграждение, приви легии: ♦ стратегия С — внешний контроль с учетом неопределенности оценки ре зультатов. Грамотный руководитель не станет придерживаться одной тактики. Он будет комбинировать стили с учетом складывающейся ситуации. «Отец» на предприя тии так же необходим, как и «начальник». 20.7. 20.7. 20.7. 20.7. 20.7. Увольнение Увольнение Увольнение Увольнение Увольнение «Господин плохие новости» — специалист по кадровому планированию на предприятии. Если сотрудник ничего не добился за год (в крайнем случае за два года), признайтесь, что вы в нем ошиблись. Держать плохого сотрудника несправедливо по отноше нию к нему самому и к другим сотрудникам. Очищение организации от плохих сотрудников — тонизи рующее средство для организации. Не следует быть чересчур жестким, увольняя сотрудника. Одни медленно начинают, но доходят до вершин, другие быстро зажигаются и также быстро сгорают. Сохраните чувство собственного достоинства увольняемого. Увольнять сотрудников неприятно, но иногда это приходится делать. Принципы Роберта Таусенда Безработица — характерный элемент экономики современных стран. В России в 1998 г. безработных насчитывалось 8,3 млн человек, в США — 6,2 (4,5% от чис ленности всего трудоспособного гражданского населения), в Канаде — 1,3, в Анг лии — 2, Германии — 4, Испании — 4,5 млн человек. В США первое место по чис лу безработных приходится на профессии сферы обслуживания (розничная и оптовая торговля, финансовое обслуживание, гостиничный и ресторанный биз нес, транспорт, коммунальные службы). Проблема лишних людей возникает периодически на каждом предприятии. Это могут быть отдельные должности, ликвидируемые подразделения, закрыва ющиеся производства. Начнем с небольшого анекдота. Встретились однажды два директора одинаковых заводов — японец и русский. Оба выпускают одинаковую продукцию. Русский спрашивает: «Сколько у вас работает персонала?» «Десять, — отвечает японец. — А у вас?» На российском заводе было 40 человек, но это не удобно говорить. Директор говорит: «Одиннадцать». Через год при повторной встрече японец спросил: «Я все время думал, чем у вас занят одиннадцатый чело век?» Очень жесткая позиция руководителей зарубежных заводов к численности кадров — это характерная черта. Каждое рабочее место требует детального обосно Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 402 402 402 402 402 вания своей необходимости, причем не только в момент появления, но и непре рывно в процессе деятельности предприятия. Основными причинами увольнения могут быть: • увольнение по собственному желанию; • увольнение при переводе сотрудника на другое предприятие; • увольнение по инициативе администрации; • увольнение в период испытательного срока; • массовое высвобождение работников; • увольнение из за несоответствия работника занимаемой должности; • увольнение по причине систематического неисполнения сотрудником без уважительных причин должностных обязанностей; • увольнение за прогул без уважительной причины; • увольнение в случае неявки сотрудника на работу в течение четырех меся цев подряд вследствие временной нетрудоспособности; • увольнение по причине восстановления на работе сотрудника, ранее выпол няющего эту работу; • увольнение по причине появления на работе в нетрезвом состоянии, в состо янии наркотического или токсического опьянения; • увольнение по причине совершения по месту работы хищения государствен ного или общественного имущества; • увольнение по требованию профсоюзного комитета; • увольнение при нарушении условий трудового договора. Увольнение работника — крайняя мера дисциплинарного наказания. Увольне ние — всегда тяжелая ситуация. Она часто сопровождается конфликтами. Чтобы увольнение не произошло, следует реально оценивать свой труд и достигаемые результаты. Можно опираться на ряд «заповедей»: 1. Осваивайте компьютер. Если вы тот самый человек, к которому все бегут, когда гаснет экран компьютера, вам цены нет. 2. Перешагните границы. Изучайте языки, положение в деловом мире стран, и вы станете незаменимым сотрудником. 3. Влезайте по уши в работу. Всевозможными способами ищите для своей ком пании потенциальных клиентов. 4. Создавайте свой архив. Необходимые записи, адреса нужных людей, теле фоны, информация могут неожиданно пригодиться. 5. Всегда говорите «да». Беритесь за все. Рискуйте делать то, что вроде выше ваших возможностей. Самый короткий путь вылететь с работы — сказать: «Это не моя работа». 6. Умейте сделать красивый жест. Проявляйте готовность пожертвовать своим временем в моменты кризисов фирмы. 7. Постоянно повышайте квалификацию. 8. В общении с людьми будьте приятны и обаятельны. Деликатный, дружески настроенный работник создает вокруг себя атмосферу доброжелательства, доверия, взаимовыручки. 403 403 403 403 403 20.7. Увольнение 9. Хорошо знать и уметь то, что не знают и не умеют другие. 10. Работа не только «от и до». Если вас будут заставать на работе рано утром и поздно вечером, это не останется незамеченным. Если не удается совместить интересы сотрудника и предприятия, необходимо произвести увольнение. Вытеснение трудовых ресурсов техникой или рационализацией труда только на первый взгляд является проблемой предприятия. Если проследить дальней шее движение людей, то станет очевидно, что высвобождение работающих — это проблема предприятия, города и государства. Увольнение может быть произведено только в законодательно разрешенных случаях: • соглашение сторон; • истечение срока трудового договора; • расторжение трудового договора, заключенного на неопределенный срок, по инициативе работника; • ликвидация предприятия; • прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабоче го дня); • систематическое неисполнение работником без уважительных причин тру довых обязанностей, если к работнику ранее применялись меры дисципли нарного или общественного взыскания; • неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие вре менной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам; • восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; • появление на работе в нетрезвом состоянии; • совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества; • однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителем пред приятия (филиала, отделения) и его заместителями; • совершение виновных действий работником, обслуживающим денежные или товарные ценности; • совершение работником, выполняющим воспитательные функции, амораль ного проступка; • основания, предусмотренные контрактом. По некоторым типам предприятий имеются особо оговариваемые случаи для увольнения работников. Например, увольнение при повторном в течение года нарушении устава учреждения, при появлении на работе в состоянии алкоголь ного опьянения, при применении методов воспитания, связанных с физическим или психическим насилием над личностью. Если работодатель производит увольнение по основаниям, которые в законо дательстве отсутствуют, то такое увольнение признается незаконным. Бремя до казывания наличия законности увольнения и соблюдения установленного поряд ка увольнения при возникновении спора лежит на работодателе. Объясняется это Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 404 404 404 404 404 тем, что приказ об увольнении издает работодатель, следовательно и доказывать его законность необходимо ему. При увольнении по соглашению сторон администрация обязана доказать, что работник желал расторгнуть трудовой договор. Трудовой договор, заключенный между работодателем и сотрудником, может быть расторгнут при определенных условиях. Основанием для этого являются соответствующие статьи Трудового кодекса. При расторжении трудового догово ра в связи с истечением его срока работодатель должен доказать, что работник при заключении срочного трудового договора знал о характере и сроке договора. При расторжении трудового договора, заключенного на неопределенный срок, по инициативе работника следует быть готовым доказать, что инициатива исходила от работника и не была вынужденной. Практикуются следующие пути сокращения численности: • прекращение найма дополнительного персонала; • предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия); • стимулирование добровольного увольнения; • селективное сокращение; • использование «тактики запугивания» (объявление рейтинга работников и привязка рейтинга к условиям увольнения); • увольнение по итогам работы (если цели не достигнуты, работник увольня ется). Наибольшую сложность представляют случаи увольнения за нарушение тру довой дисциплины. Для них установлен срок — один месяц со дня обнаружения проступка, но не позднее шести месяцев со дня свершения. По результатам про верки финансово хозяйственной деятельности увольнение может быть произве дено не позднее двух лет со дня свершения проступка. В эти сроки не входят время нахождения работника в отпуске, период болезни. При наложении дисциплинар ного взыскания у работника должно быть затребовано объяснение по факту со вершения дисциплинарного нарушения. Увольнение по сокращению штатов предполагает доказывание, что действитель но имело место сокращения штатов, что работник не имел прав преимуществен ного оставления на работе и что приняты все предусмотренные законодательством меры трудоустройства увольняемого работника. Увольнение по сокращению шта тов предполагает предварительный приказ по организации, персональное преду преждение работника за два месяца. При увольнении по причине длительной неявки на работу в течение более че тырех месяцев работодатель должен быть готов доказать, что факт неявки дей ствительно имел место, и производственную необходимость работника. При увольнении работника, являющегося членом профсоюза, следует быть готовым доказать, что своевременно было получено согласие профкома предприятия. Увольнение работника, обслуживающего материальные ценности, в связи с утра той доверия допустимо, если достоверно установлено, что работник непосред ственно обслуживал материальные ценности и именно им совершены виновные действия. 405 405 405 405 405 20.7. Увольнение При увольнении работника из за несоответствия занимаемой должности вслед ствие низкой квалификации либо состояния здоровья необходимо доказать, что продолжение трудовых отношений с работником невозможно, так как он не мо жет выполнить поручаемую работу вследствие низкой квалификации или состо яния здоровья, а трудоустроить его на предприятии не имеется возможности. Увольнение сотрудника производится по процедуре, которая регламентиру ется внутренними актами предприятия. Такими актами являются следующие действия: 1. Подача заявления об увольнении (за две недели до оформления увольнения). 2. Непосредственный руководитель дает характеристику увольняемого со трудника. 3. Руководитель подразделения уточняет сведения о заработной плате сотруд ника, оценивает производственную необходимость в увольняющемся со труднике, принимает решение о необходимости личной беседы с увольняе мым, передает заявление в службу управления персоналом. 4. Представитель подразделения управления персоналом проводит собеседо вание с увольняющимся сотрудником, уточняет причины увольнения, оформ ляет документы на увольнение. 5. Бухгалтерия предприятия проводит расчет выплат увольняющемуся со труднику. Споры о восстановлении на работе расматривают суды общей юрисдикции по месту нахождения предприятия. Именно здесь работодателю приходится дока зывать законность произведенного увольнения при возникновении спора, поэто му, прежде чем произвести увольнение, следует оценить имеющиеся данные и их достаточность для увольнения работника. Увольнение при благополучной ситуации на предприятии по инициативе ра ботника является нежелательным событием. В этих случаях необходимы деталь ный анализ причин увольнения, мероприятия по сохранению кадров. Сотрудники службы управления персоналом выполняют следующие аналити ческие мероприятия по изучению причин увольнения: 1. Беседа с уволенным работником в форме свободного диалога. 2. Заключение о причине увольнения на основании сведений, полученных от увольняющегося, общественных организаций, производственного подразде ления, администрации. 3 Занесение данных в журнал учета текучести кадров. 4. Классификация статистики уволенных по причинам и группам работающих: • производственно экономические причины; • культурно бытовые условия; • психологический климат в коллективе подразделения; • нарушение трудовой дисциплины; • семейные обстоятельства; • сезонные условия работы. 5. Расчет статистических показателей текучести кадров. Глава 20. Типовые процедуры и решения по управлению кадрами 406 406 406 406 406 6. Анализ динамических тенденций в изменении показателей текучести кад ров в целом по предприятию, отдельным подразделениям, группам работаю щих, причинам увольнения. 7. Подготовка аналитических справок с выводами и рекомендациями по ме роприятиям для стабилизации состава трудового коллектива. Увольнение — тяжелая психологическая ситуация для увольняемого, поэтому, попав в эту ситуацию, следует воспользоваться следующими советами: 1. Увольнение — необходимость для фирмы, а не оценка вашей деятельности. Фирма ищет пути для выживания. 2. Изгоните «яд» из души. Подавленность и раздражительность — плохая ви зитная карточка. 3. Оцените себя трезво. Преподнесите себя при поиске работы (навыки, опыт, способности, этика, внешний вид, оптимизм). 4. Будьте прагматичны. Работодатель подбирает себе работников, и ваша кан дидатура ему может не подойти. 5. Не сокращайте круг общения, контактов. 6. Стремитесь к активности. 7. Подумайте о роли, которую вы играете в жизни. Какие свои качества вы мог ли бы заставить «работать». ГГГГГлава лава лава лава лава 21 21 21 21 21 ОПЛАТА ТРУДА ОПЛАТА ТРУДА ОПЛАТА ТРУДА ОПЛАТА ТРУДА ОПЛАТА ТРУДА Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем Каталог проблем 1. Фонд личных доходов — показатель экономики страны. 2. Регулирование оплаты труда. 3. Трудовые отношения на предприятии. 4. Цели заработной платы. 5. Принципы системы оплаты труда. 6. Состав индивидуального дохода. 7. Нормы работы. 8. Тарифная основа оплаты труда. 9. Уровень жизни. 10. Системы оплаты труда. 11. Начисление заработной платы. 12. Особенности оплаты труда управленческого персонала. 13. Дополнительная оплата труда. 14. Премирование. 15. Доход с капитала. 21.1. 21.1. 21.1. 21.1. 21.1. Фонд личных доходов — показатель экономики страны Фонд личных доходов — показатель экономики страны Фонд личных доходов — показатель экономики страны Фонд личных доходов — показатель экономики страны Фонд личных доходов — показатель экономики страны Высокая и сверхвысокая заработная плата рабочих и служащих очень выгодна обществу. Не пристрастен тот, кто богат в своем доме, он владыка вещей и не нуждается. Из древнеегипетских «Поручений» Заработная плата — это плата за труд. Заработная плата является ведущим сти мулом трудовой деятельности людей. Стимул в данном случае — это «не остроко нечная палка, которой в древности погоняли животных», это внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. Прежде всего рассмотрим типовые определения понятия «заработная плата». Заработная плата — денежный эквивалент части стоимости созданного про дукта. Заработная плата — денежный эквивалент части общественного продукта, распределяемого по труду. Глава 21. Оплата труда 408 408 408 408 408 Заработная плата — средства, необходимые для восстановления жизненных сил работающего. Все приведенные определения являются правильными, что подчеркивает мно гогранность понятия «заработная плата», его сложность и высокую значимость для принятия различных экономических решений. Определения позволяют в полной мере осознать основную роль заработной платы в хозяйственном меха низме функционирования страны. Затрагивая жизненные интересы конкретного человека, заработная плата как сумма выплаченных денег определяет экономиче ские процессы в обществе в целом. Доля заработной платы рабочих и служащих в валовом национальном продукте характеризует благосостояние трудящихся. Принципы оплаты труда были одним из основных вопросов на всех этапах раз вития экономических учений. Первоначально внимание уделялось уточнению Страны Процентное соотношение Страны Процентное соотношение США 62 Австралия 54 Швеция 60 Бельгия 53 Ирландия 59 Великобритания 53 Финляндия 59 Франция 53 Япония 58 ФРГ 53 Исландия 57 Австрия 52 Канада 57 Россия 36 Николай Иванович Путилов (1820–1880) — предприниматель, инженер, изобретатель. Родился в семье новгородского дворянина. С 1830 г. воспиты вался в морской роте Александровского кадетского корпуса. В 1840 г. завер шил образование в звании лейтенанта. В том же году напечатал в журнале «Маяк» статью, в которой сообщал об ошибке Коши в работе над интеграль ными исчислениями. В дальнейшем совместно с академиком М. В. Остро градским изучал внешнюю баллистику. В 1848–1857 гг. — чиновник особых поручений Кораблестроительного департамента Морского министерства. На свои средства издал 37 томов «Сборника известий о войне 1853–1855 гг.». Выйдя в отставку, занялся предпринимательством, организовал производ ство железа из чугуна. В 1868 г. выкупил у казны железоделательный и ста леплавильный завод (впоследствии переименованный в Путиловский), где за 18 дней наладил производство сконструированных им рельсов со стальной головкой. Большие возможности завода позволили унифицировать тип сталь ных рельсов в России. При предприятии были открыты школа и вечерние клас сы для рабочих. В 1873 г. совместно с Немецко Русским торгово промышлен ным банком учредил акционерное общество Путиловских заводов. На заводе производились рельсы, артиллерийские снаряды, вагоны, паровозы, станки, военные суда (миноносцы). В 1869 г. Путилов приступил к строительству ком мерческого порта и Морского канала. Таблица 21.1 |